諮詢原罪：Frame Thinking

一家電腦製造企業要收購另外一家公司的印表機業務，收購的時候請了世界上最早的諮詢公司做分析，諮詢公司分析完之後，給到了建議：收購的價格過高，需要讓你的RMS達到近乎100%才能收回收購的成本。

然後這家公司是IBM，要收購的印表機業務就是後來HP的印表機業務，延伸為家用印表機業務，並且把老二併購了，在印表機界獨霸天下。回頭看一眼當年的價格，低得可憐。

多年之後喬布斯在一次訪談中說：我離開蘋果的時候我們還有印表機業務，結果他們把我排擠出去，關掉這個業務，現在印表機業務被HP這樣的公司佔據……（他還說了很多，言下之意就是這幫沒品的垃圾也配玩印表機？）

還沒完，我再講個故事。

某個存儲器製造商市場達到了可觀的RMS之時，突然決定扭轉市場，把幾乎所有資源傾向於微處理器，完全違反了XX矩陣中的一些思路，干出了「架空明星，養問題」的一個行為。

（上面說的是XX矩陣的方法論，將業務分為現金牛，瘦狗，明星，問題四類，根據情況逐步取捨這樣的業務）

然後突然，因為幾家公司的聯合精耕細作，讓電腦越變越小，越來越便宜，處理器市場一下就變得很大，諸多未被發掘的需求被一些列的創新、整合、擴張、深度分銷打開，並且在市場上建立了鐵三角聯盟，一路橫掃市場，此時家庭主婦開始用PC教育孩子，政府開始用小型電腦進行文本處理，連中國這種剛改革開放的國家也進口了不少電腦。

你肯定猜到了，這家公司是Intel，它的鐵三角聯盟是微軟和IBM，n後來因為整機電腦門檻低，合作方多了起來，踢掉了IBM，成為Wintel組合。

等等，我再講個短的。

還有一家公司，以創新著稱，明星CEO進駐後，套用了工業時代非常奏效的Xsigma模型，對研發和生產的一系列成本效率進行衡量和改造，並進行了流程再造，結果短期收益相當湊合，股價誇誇大跌，工程師親和的CEO臨危受命，重新告訴大家別憋著，好好研發吧，把繩子給你們解開，公司才重回發展軌道。

這個公司是最具創新能力的3M，CEO為了一點不值錢的利潤浪費了公司的潛能，限制了工程師的創意。

是的，如果我們打開上帝視角看第一個Case，所有人一定會順著HP或者喬布斯當年的思路思考下去，印表機業務的發展不應只看眼前的苟且，而錯失掉遠方的苟且。IBM當然應該拿下這個市場份額頗高的業務板塊，並且順應潮流，利用商用印表機技術和市場延伸出家用機。

第二個Case呢？你會發現一個問題：PC變多，存儲器市場在後來應該發展得還可以啊？為什麼不要了？或者為什麼不兩者都做大做強，像三星索尼一樣每年出它個萬八千款SKU？並沒有，他建立了門檻很高的一個業務，玩得一手「從0到1」的壟斷，明明可以靠家底兒非要成為英雄野種。

第三個Case中的XSigma可是深深影響了諸多製造類的企業，甚至是商業企業，美國商業學界一度有了一個研究方向：「這個成本帶來多大收益」，諮詢界黑話稱之為成本的效率。

你也許會說，是諮詢公司錯了，都是諮詢業的方法論不好，他們在做項目或者撰寫方法論的時候邏輯缺根弦，要麼就是偷懶了，都是諮詢的鍋。嗯，可以先把鍋甩給他們。

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如果你參加過諮詢公司的小組討論，一定會有一個穿著考究的眼鏡男在你面前的白板上畫出一堆框和一堆箭頭，然後他們告訴你，（所探討的事）要「不漏，不重」。用黑話說就是MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），它念「咪思易」。

有時白板上所有的東西像樹一樣展開，最左邊的樹根指向了你們的目標或者研究對象，然後他們告訴你，要Clear Define它們，這個東西的黑話叫XX Tree。有Value的，有Strategy的，有Organization的，有anything的，甚至你的心情也可以變成Mood Tree，通過Mood Tree來分析你為何不開心，以及有什麼解決的辦法。

有時會畫兩到三個軸，告訴你這幾者相組合會出現很多很多的可能，而你就屬於其中的一個象限，這個東西的黑話叫「梅吹客嘶（腦子裡不許有畫面感）」。在不同的象限有不同的策略，實際決策中，就是依靠這樣的棋盤或者立方體中維度進行決策……

這種方法論特別多，概括來講，他們大多都是一個框架，給顧問一個思考路徑，顧問們要做的就是把現實代入這個思考路徑得出結論。

實際中，諮詢顧問需要數據分析和定性分析，既然是分析，就需要構建一些條件，這些條件或者是假設，或者是數據維度，而多個假設和思考維度交織就形成了框架。

但你有沒有發現，1，框架的覆蓋面總是比現實小，比現實片面。

比如五力能分析得清兩敗俱傷型的替代么？就像現在的送餐O2O，它好像不是「理性」地搶我的利潤，而是跟我合作，不知道為啥就逐漸逐漸攤薄了我的毛利，呀！不光是我，中低端餐飲市場都被攤薄了。是的，這個方法論有個隱含假設，沒有把分析信息對稱性變化當做一力。也沒有覆蓋到平台這種建立在中觀假設下的主體和微觀個體發生關係有什麼反應。

你有沒有發現，2，框架總是覆蓋不了還沒發生的黑天鵝。

比如，農業時代和工業時代交界突然出現了要區分成本和費用的公司，要毛利潤和凈利潤。工業時代和互聯網時代交界這種複式記賬法又貌似價值銳減，因為突然出現了一些不盈利的公司，要通過用戶數算估值。

還有，在破壞性創新概念和延續性創新被區分之前，大家一直搞不清某些性能不好的爛商品為什麼那麼暢銷，甚至帶著道德的優越感說：你看人家某意志國家生產的產品那麼好，某本的產品那麼好，我們做得不好，難受，想哭。（一定是營銷做得唄）其實那恰恰是破壞性創新，它去收割原有市場是應該的。按照這個方法論腦補，Intel的董事會一定是請諮詢顧問畫了個價值網，分析出PC破壞了大型商用機，PC里價值最高、技術最接近、且具有一定的壟斷性的處理器應當是發展的方向，Intel應該進入，好像也是這個理兒：）

你有沒有發現，這些判斷框架都是庸人的工具，高手並不需要。

可惜，

IBM沒有發現框架之外還有個人印表機。

Intel沒有當年的勇氣，重新畫一個價值網把資源投入到移動晶元，被高通給搞痛了。

3M公司因為折騰大了，沒有很多的資源和精力把明尼蘇達打造成矽谷那樣形成一個穩定、熱門的專利市場，進一步改變人類的生活，守著自己的F1車隊和所謂的高端製造沾沾自喜。

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後來，某大諮詢公司推出了一個方法論，叫XX池，裡面示例地解釋了電腦零件、整機、桌面操作系統、軟體等市場，分析的維度有平均毛利率和市場容量（這個維度也有調整為其它的，不確定），這個框架勉強可以解釋當時的Intel決策和Wintel聯盟以及IBM被踢走的劇情，它還說到汽車整車和零件以及汽車後市場也存在這個現象，這麼決策就對了！諮詢顧問們長出一口氣，原來世界依然在我們掌握之中。

嗯，呵呵。