如何設計最優激勵機制？新晉諾獎得主的「大學問」

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?2016年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Hart（左）、Bengt Holmstr?m（右）。來源：http://nobelprize.org

撰文 | 丁維莉（上海紐約大學經濟學副教授）

責編 | 李曉明

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和諾貝爾文學獎揭曉的一石激起千層浪截然相反，今年的諾貝爾經濟學獎揭曉過於眾望所歸，以至於兩位新晉諾獎得主——奧利弗·哈特（Oliver Hart）和本特·霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom）——得獎的消息比小石子擲入水池掀起的波瀾還小。包括我在內的好多人的第一反應是：才得獎嗎？難道他們不已經是諾獎得主了？為了本學科的健康發展，我衷心希望諾貝爾經濟學每年的頒獎繼續這種眾望所歸的風格。

因為視角獨特，學術界的經濟學家們較真的問題通常是普羅大眾甚至其他社會科學領域不太關注的問題。比如，如果你能夠隨時在市場上購買包車服務（比如用智能手機叫滴滴打車）或者租車自駕，那為什麼還有那麼多人會購買汽車自己駕駛？為什麼很多大企業既和外面的律所簽約提供自己的法律服務，又在企業內部有自己的法務部？等等。

市場和企業的關係是學院派經濟學家感興趣的研究課題。市場是組織人類生產關係的一種優秀形式，被互聯網加持之後（比如阿里巴巴），市場越發體現出亞當·斯密斯描述的「看不見的手」的巨大優勢；同時，大可敵國的跨國企業間吞併戰越發如火如荼，這些或被忌憚或被追捧的巨大組織把越來越多的國際貿易變成了企業內部交易。按照羅納德·科斯（1991年諾貝爾經濟學獎得主）的企業邊界理論，互聯網讓市場交易成本大大降低，企業規模應該越來越輕便靈活才對（比如不生產自己手機的小米公司）。每一個必須通過公司財會部門訂購火車票的人都會真心同意用攜程訂購方便上一千倍，可是企業並沒有被市場取代，臃腫繁複的組織結構並沒有妨礙巨型企業的進一步擴大。要解釋市場和企業的同時壯大，我們需要對人類的組織關係有更深入的了解。

霍姆斯特羅姆和哈特就是在這個方向上，從契約的角度，很好地揭示了人類合作關係的複雜性以及因此對於組織結構的挑戰。

從人民公社到家庭聯產承包責任制，從大鍋飯到自負盈虧，改革前後的中國經濟發展史讓我們體會到正確的激勵遠勝於零激勵，甚至在社會上形成了崇拜激勵機制的文化。但是，這幾十年的歷史，還遠遠沒有讓我們記牢多激勵不一定比少激勵好，錯誤的激勵很可能比沒有激勵更糟糕的真理。於是，我們罔顧理論上的複雜性，憑直覺設計執行著一個個狀態百出的激勵機制，問責著從企事業員工到各級政府官員們本不在他們職責範圍內的責任，甚至獎勵他們做假做虛懲罰他們做好做真。事業單位的績效工資去績效甚至反績效發放工資，激勵高校中青年科研人員創新的機制不僅沒有變成新科技的孵化器，還變成了數發表論文篇/頁數和數申請基金數量的簡單短視的拔苗助長機制，同時犧牲了高校的教學功能。更不用提無數個激勵機製作用於同一個主體，比如老師、醫生、警察、經理、公務員，卻從來沒有對這些同時作用的激勵機制在一起會產生什麼樣的效果的研究和討論，也沒有對於如果激勵機制太多太複雜，主體會如何無所適從到不作為喪失效率的警惕。

西方有一句戲語：如果人人都能懂的話，那還要專家做什麼？中國兩千多年的經濟歷史和官僚制度演變也應該提醒我們：如果光靠直覺就夠的話，那幾千年試錯下來，我們的老祖宗早就應該找到最佳的組織內部激勵機制了；或者說，改革開放幾十年下來，憑直覺就能改好的激勵機制也差不多都已經攻克了，目前剩下的大多應該是富有挑戰性的硬骨頭。而霍姆斯特羅姆和哈特的研究成果恰巧說明了為什麼好的激勵機制不容易設計，直覺在激勵設計、契約制定時為什麼通常都是錯誤的，設計激勵機制時我們如何用簡單的辦法來解決複雜的問題。當中國的改革開放進入到急需細化各項重要目標各個擊破的關頭，各項政策和變革的制定和執行者們，是時候靜下心來聽一聽諾獎得主們更複雜更細節的發現和想法了，是時候放棄粗線條的鐘擺式的激勵機制設計，放棄以直覺為主導試錯撞到南牆才回頭的試驗方式，將激勵契約組織體制設計研究上的最新成果儘快地應用到教育、醫療、衛生、養老等重大社會課題上了，我們的時間很可能已經不多了。

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