星客多庄威：從「頭」開始?| 博望相

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「信息和數據一定要打入服務流程

做到了，你產生規模

做不到，你就是傳統髮廊」

文 | 左蘅

採訪 | 左蘅

圖片 | 星客多提供

編輯 | 小肥人

頭髮剪完了，髮型師拿「毛髮收集器」將顧客脖頸以及圍布上的碎發吸走，這一幕不斷吸引著人們的目光，「嘿，他們用『吸塵器』！」

「剪一次頭髮需要多久？」中年男人問髮型師。

「大約20分鐘。」

男人擺了擺手，「還不夠快！」

從去年年初開始，星客多某種程度上把「快剪」這一大陸美髮市場的新生事物推到了京滬市民們眼前，日常也不時會吸引這種生意人模樣的顧客前來觀瞻、學習。

男人慫恿一位同伴剪髮，然後和其他人討論起眼前這家8平米左右的「星客多快剪」理髮店：三個工位，四位髮型師，只負責剪髮，沒有洗染燙。

他踱到髮型師身邊：「每剪一次你們提成多少？」

「8塊。」

他得出結論：只要開到100家店就大有賺頭。

準備理髮的同伴徵求他的意見，男人瞅了一眼，決斷地說：「前面剪短，兩邊砍掉，後面削薄。」

「都說剪短一點、剪短一點，但是多短算短呢？」庄威坐在記者對面反問。自去年創立「星客多快剪」開始，他就想用直觀的方式定義諸多「語焉不詳」和「因人而異」。

顧客通過微信預約下單，也可現場掃描二維碼，店外的一塊電子支付屏實時顯示排隊狀況。

上個月，他們宣布拿到順為資本領投的A+輪融資，並在上海開了第一家3.0版本的店，店外多了兩塊屏，一塊展示產品，一塊展示髮型。顧客可通過掃描後者的二維碼360度地查看每款髮型、了解理髮步驟——庄希望通過這種方式將用戶的期望值標準化、髮型SKU化。

星客多市場合伙人魏澤說：「每款髮型其實有名稱，從文案的角度，比方說『輕鬆舒適型』、『起床就走型』…從名字上就告訴你它的功能是什麼，『回家過年型』，就是他回家過年了，弄得喜氣（一點）。」

記者隨機採訪了幾位正在北京一家店外排隊的顧客，聊起為何選擇在此理髮，他們的回答大多是：「因為快啊！」以及「不用洗頭」。但是庄說，之前將公司業務定位成「快剪」反而是一個錯誤。3.0版本的店面已沒有了「快剪」二字，取而代之的是一個「異形」五角星和「星客多」三字的拼音。

「當時我們有點擔心，」星客多運營合伙人黃宇令坦言，「就是說從傳播上面，如果名字缺了這個『剪』在裡面，會不會有問題？…反正就有點勇氣了。」

這代表了某種野心——剪髮只是第一步，或者一個入口，庄說他的終極目標是做「美業便利店」。

「有的報告說中國美髮行業估值3500億，有的說4000億，我差不多抓中間的…美髮從改革開放至今，最大的連鎖有兩個，一個是S（代稱），一個是Y（代稱）…最高的時候，一個是1300家店，一個是1700家店。年營業額即便1000萬一家店，你去乘，3000家，30億。」

「兩個最大的體量加起來，最多佔1%。這代表一個問題，就是美髮行業，一直以來很難突破所謂的連鎖化、規模化、複製。」

「（傳統髮廊）一般都是什麼？我是店長，我看著你們髮型師做，標準他定的，每個店長還不一樣。」庄堅定地認為，信息和數據一定要打入服務流程裡面，「只有這個做到了，你產生規模，做不到的話，你就是傳統的髮廊」。

破局

「為什麼叫星客多呢？」記者問。

庄很實在，「第一個原因是，1.0要接地氣，『明星的客人很多』。然後第二個，大師算過這個名字好。」見記者笑，他忙說，「是真的，真的！」

1987年出生的庄看上去還是個大男孩，穿著簡單的休閑裝，留著剛剛好的髮型。之前見魏澤正接受採訪，他笑著說了句「我先退場」，微微欠身，輕輕關門。

「台灣人，禮節還是很重的。」魏說。

幾乎每個受訪對象都說庄「條理清晰」。果然，剛開始聊天，他就問，「我可以畫嗎？」

他喜歡一邊說話，一邊用馬克筆在白板上板書，沒等記者開口，他已經把一連串數據攤在你的面前：「20塊8，29塊8，35塊8，基本上我們現在這幾個價位…我們店有6個（工位）的，然後4個、3個、2個，主要集中在這裡（3個工位）。3個工作台一天接待量80人左右，4個工作台效率會更高一點，接待量一天在110人左右，這是我們現在的平均值。」

「現在美髮很難活，」他說，「第一是辦卡的人數少了，第二是辦卡的金額少了…以前一家100到150平米的髮廊，帳上的卡金兩三百萬，簡單。4月搞一次活動，7、8月再搞一次活動，年尾之前春節前再搞一次活動，搞定。現在100萬的卡金，同行為你拍手了。」

縱觀整個美業產業鏈，從源頭的OEM或ODM工廠，到渠道商、供應商、連鎖髮廊，「店裡面最肥」。「實體店是美業裡面最肥的一塊蛋糕，如果（市場總規模）3000多億，那2000多億都是在實體店裡發生的。」

「快剪」源於上世紀90年代的日本，因經濟蕭條，湧現出一批專註剪髮的平價理髮店。後來這一模式被引進到台灣，庄的父親就是某台灣快剪品牌的合伙人之一，也是富康美容美髮學校校長。

星客多聯合創始人張建林是庄威父親的老部下，最初他對「純粹剪髮」這件事比較擔心，也比較好奇。「國內已經習慣了洗頭、剪髮、有燙有染，在我意識當中這叫髮廊。進來什麼也不做只剪頭髮，我不知道這個能不能成立。」

2014年底，他跟庄威一起去了趟廈門，考察那裡的快剪店，「不是我想像的那個樣子，」他說，「我想的就是很多（顧客）會詫異、會拒絕…但是（實際情況）特別正常…像髮廊我們還給人家沏茶倒水、聊天，但那邊沒有，坐那兒就剪，剪完就走，把錢一放…很『便利店』。」

庄威做完北京所有超市的市場調研，做了財務模型，拿出第一次創業掙的一百多萬，開始了第三次創業。

「快剪在日本是『一流商圈，十流店鋪』，」庄繼續介紹，「在一流的商圈裡面找到最便宜的店鋪，可能它在一個巷子裡面，但是消費者會自己去找。在台灣，基本上都是走街邊跟超市。」

前四家店都選在北京的家樂福、沃爾瑪這樣的超市，「第一家店1月28號（開業），馬上春節…來的都是一些老頭老太太…前面四家店那營收可憐的，一萬多兩萬一個月。」

*喜歡3C產品的庄威覺得，將科技引入美業，事情才「好玩」

漲價

魏澤記得，去年年中自己入職時，星客多上調了一次價格，有15元，也有10元的，再後來就是20塊錢15分鐘的快速剪髮。「當你這句廣告語打出來的時候，很直觀地告訴別人，20塊錢15分鐘，就是又快又便宜！」

庄發現，即便漲價到15元，都有點困難。「做得很累，不好玩。沒有什麼想像力。」

進入2.0階段時，他們將目標人群定位在中產人群——工作10年左右、消費理性的「老中產」，以及工作不超過5年的「新中產」——「可能一個月掙七八千，可是他願意花個一兩千做一個面膜。」

採訪時，庄說1.0的店鋪只剩下一家，並且房租到期之後，他們就撤。目標人群調整後，他們在選址時也跟著人群走。在陸續關了一些「超市店」的同時，他們也會選擇歐尚超市這樣比較年輕的品牌，並落腳上海光啟程、國貿三期、世貿天地這樣的地方。「（如果）沒有這一年的沉澱跟積累，這些地兒也不會要你。」魏澤說。

從1.0到2.0，庄覺得沒有完成蛻變，只是完成了裝修等面子工程。根據星客多提供的數據，就2.0店鋪來說，其復購率為57%。這是庄驕傲的事情，但「快到一半的人都不來了…我們就想為什麼？因為有一大部分是女性，她嘗鮮，感覺便宜。但是後面發現，體驗感沒有達到她們的要求。」

在星客多的客戶群中，目前男性客戶佔66%。「剛開店前四個月，女性特別多…到第六個月的時候，你會發現女性用戶回落。」他認為6：4的男女比很正常，也很健康，「一旦再多的話我們效率下降了，但是再少的話（也不行），女性要幫我們傳播的。」

星客多在北京和上海已經開了41家店，每家店月營收「隨隨便便十幾萬…低的話就是八九萬，然後再低一點也要七萬多。」庄說。

「最高毛利在上海一家店，一個月毛利6萬塊，4個工作台…第3個月就回本了…踩狗屎運，你知道張江嗎？科技園區…科技男IT男（多），去地鐵口唯一必經之路。開始20多塊，覺得好像太便宜了，一下子漲到30多塊錢，沒感覺。」

如今3.0店的剪髮價格為38元，這已經與一些知名連鎖髮廊的價格持平，高峰時價格為58元，庄仍然覺得這很有競爭力。並且他驚喜地發現，店外的髮型展示屏，已經成為又一個流量入口。

試煉

去年9月份股市大跳水，星客多恰在那時開始融資。「口頭答應的幾家，最後都沒有投進來，那時候一度就是欠錢發不出工資，我就自己掏腰包，先把美髮人的工資給發了…每天早上起來就會想到錢的事情，覺得很噁心。」

「前期沒有錢比較緊張的時候，他也很窮，」張建林說，「窮到什麼程度？『能借我三百塊錢嗎？借我一千塊錢嗎？我跟朋友吃飯沒錢了。』」

然後，庄威遇到了A輪投資人之一東方弘道。對方一開始也猶豫，按庄的說法，他不斷地反覆地溝通，給對方講了一個「互聯網+美業」的故事，通過線上支付採集數據，建立用戶檔案（如性別、髮型、頭皮數據等），隨後切入美業垂直電商，他要做一家「美業便利店」。

魏澤覺得庄威當時有點不懂「發聲」，O2O正火的時候，庄還在一家一家地開著線下門店，不會對資本講一個互聯網變革的故事。而直到去年7月，已拿融資將近半年後，星客多才公布了融資消息。

庄12歲去加拿大念書，19歲在溫哥華讀完大一，回中國人民大學讀大二，可半學期後輟學——他的興趣一直在創業上。在二十齣頭的時候，他曾幫父親從北京拿錢去上海，「那時候你如果打錢打得太多的話，一個是手續費，第二個人家政府會查。」他提著一箱現金過安檢，全程享受著安檢人員的注目禮。

後來，他和表哥一起在珠海做起了手機配件生意。「那時候最賺錢的一款（手機殼），7、8、9塊成本，我們可以賣300多。那一單真的炫翻了！還做了一款金色反光的，直接銷瘋中東。」

但是蘋果每一年都要換手機，後來安卓機花樣更多，「每天起床最怕的一件事情就是又出新手機了…覺得好累，你跟在人家屁股後面走，沒有在創造。」

第二次創業，他跟幾個朋友一起做文化創意園。「7、8版的BP（商業計劃書），一個計劃書快100頁。沒有人買單，水太深了。跟政府聊，我也聊不來。」

後來項目告停，但他停不下來。2014年中旬，庄的父親去珠海看他。庄跟父親一同總結了幾個創業條件，第一個就是「起點要高」。

「不是說有多少錢，是行業內經驗、資源、人脈。不然的話從0到1會好累的。創業者也有0（起步）的，但是畢竟我們做服務行業，跟純互聯網不一樣。」

他們定下的幾條標準是：第一，要有自主制定遊戲規則的能力；第二，要做一個永續的事情；第三，科技化、互聯網化；第四，可以面向資本；第五，一定要「有感覺」。

父親建議他做「頭皮SPA」，「他們都在台灣做，成本十幾塊錢，可以賣幾千塊錢。我說不，這個不好玩。最後他說，那你看一下『快剪』。」

*星客多髮型師遵循標準的工作流程，幾乎沒有閑下來的時候

納賢

魏澤光頭，敞著外套，看上去就像衚衕里走出的敞亮人兒。他曾是「叫個鴨子」的聯合創始人，去年七月加入星客多。在其看來，庄不是一個過多表露自己的人，「但跟他呆上三分鐘，彼此就會像朋友」。

為了招攬魏，庄前後爭取了一個多月。庄的太太（即當時的女友）曾是專業羽毛球運動員，在得知魏正打球鍛煉時，庄特意帶女友陪練。有人給魏開出比現在多一倍的年薪，當晚庄威給魏打電話，「我認準了就是你。除非你明天去入職別的公司，那OK，我才去找別人。」只要魏一天沒定下來，這個職位空缺就一直等在那裡。他還特意飛到上海見魏一面，「執著」終於起了作用。

後來聊待遇時，魏才發現這個台灣人「摳門」，談好的待遇，庄還會壓價。「一開始我也很天真，我就信了，直到後來再招人的時候我才發現他這個毛病，就是跟人聊好了工資，給你發Offer的時候，『問問他能不能再便宜點，砍一千都行。』」

但魏覺得庄做事有頭有尾、善始善終，這一點終究成了無關緊要的「小事」。「台灣人創業，他會求穩，就是一點一點往前走，千萬不能出現任何差錯。」

張建林是星客多教育學院負責人，從1989年開始從事美髮行業，是庄威父親多年的老部下，後來自己開店、辦學校，在某台資企業做教育總監。庄的父親曾邀請其去台灣講授語言銷售課。

他特別提到自己不懂「扁平化管理」，看到庄可以跟職員「哥們兒長、哥們兒短的，他還可以去員工的集體宿舍，坐到那裡促膝長談…他父親不會像他這麼細。」

創業初期，張會經常就一些問題徵詢庄威父親的意見，有彙報的意味，但慢慢地，已經變成了尋常的問候。因為他發現，每有爭論時，庄威就會對自己說，「張老師你相信我。」

張建林覺得，這話一出，表明庄已經想好，並能夠承擔結果。

採訪前，在張建林主導下，星客多剛結束一期「回籠教育」，他們請日本的髮型師給七位老師上課，老師們再傳達給髮型師，接收時有修正。「第一，我們只有剪髮，它有流行性的東西，需要一些燙髮跟染髮的處理，所以我們沒有辦法完成，必須在自己的根基下（重新）開發這個信息。其實說實話，目前我們還沒辦法影響到流行。而且一味追求流行的客人，也不見得選擇我們。」

精進

第一次採訪時，Continuum公司正在給星客多做Service Design（服務設計）的諮詢服務，英語和港台口音在空氣中你來我往。他們將星客多的用戶定義為「現代華人」，方案中的代表人物是演員江一燕和張孝全。庄沒有參加上午的會議，大家對新客戶畫像感受一致，「天哪，這就是他（庄威）呀！」

當初選擇服務設計公司時，庄的備選單上還有另外三家機構，「這三個傢伙太貴了！」他指了指寫在白板上的一組名字。Continuum也不便宜，庄的策略還是死纏爛打，說創業公司沒錢，同時告訴對方無需提供「100%的service」，庄選擇砍掉一些服務，最後談了一個比較滿意的價格。「中間磨了好多，我比較摳，他們都知道，所以跟Continuum去談的時候，也是摳得要死。」

在3.0之前，星客多每家店面的裝修成本在10萬到20萬之間，3.0之後，成本控制在25萬以內。

星客多運營合伙人黃宇令是原上海皓令科技公司創始人，認識庄三個月後，他們決定併入星客多。皓令科技此前主要研發企業互動營銷軟體，比如淘寶上的「砸金蛋」。併購之後，它開始專攻為星客多打造整套OA系統。

公司內部一開始有點猶豫，因為星客多當時更加偏向於本地服務，類似一個傳統理髮店。這支團隊的工作主要是用IT手段規範工作流程，一旦有新規則出來，肯定會有內部爭論。顯然，他們當時獲得了庄威的極大支持。

星客多原本多是「手工單」，星客多技術合伙人吳嘉峰說，「每一筆單子都要列印出來，再傳遞到髮型師手上，再在系統上做一下登記…每人每晚要做半小時報表，店長還要匯總，之後再上傳到一套舊系統里。」

IT團隊首先砍掉了紙質定單，「所有客戶下單都通過微信手機端…從下單、等待到開始服務、結束服務，包括後期的一些跟蹤，我們很清楚地知道是誰在那兒、在哪裡服務、服務了多長時間、你的體驗是怎麼樣的。」

目前，星客多微信平台上近30萬用戶，「每天1300單左右，有留言的定單在1200多單，我們再從中梳理，每天能得到十條到二十條有用的建議。」比如有用戶提議買票後可隔天過去理髮，有的客戶購買後臨時有事想退單，這些建議都被採納了。

吳相信，理髮是一個重決策的服務，一旦習慣了哪家店，不會輕易改變。「如果這家店的服務品質令他滿意的話。」

*三個工位的店面，平均每天客流量80人左右

野心

一位經常在星客多理髮的顧客告訴記者，在這兒的理髮效果「時好時壞」，髮型師們的水準並不統一。目前，用戶還無法在星客多的微信平台自主選擇喜歡的髮型師，庄認為，那樣效率太低。

在傳統髮廊，用戶碰到喜歡的髮型師，可能會一直追隨。庄對此並不擔心，他從小到大，都由父親身邊的一位老師傅剪髮，「他每次剪出來都是不一樣的」。

髮型師佳琦今年3月份入職星客多，1994年出生的他，已工作近五年。他熱愛技術，這裡「無需背負銷售任務」，但顯然更累，「傳統髮廊一天可能最多接待七位客人，前段時間有朋友過來，（他之前）在品牌高端店做，一天也就接待三個客人。」星客多呢？4人日均80單，每人每天要接待客人20個左右。

每剪完一次頭髮，佳琦就會將工具放進消毒櫃，撣去柜子上的碎發，並將地上的頭髮掃進另一吸塵器入口。再將一切物品複位，做好下一次剪髮準備，整個過程不到一分鐘。如果後面暫時沒有顧客，他便站在門口迎賓。總之，這裡的髮型師似乎沒有「閑著」的時候。

髮型師不會主動推銷產品，你不問，他們就不說。但理髮後，星客多會提供產品優惠券，顧客也可通過掃描電子屏上的產品二維碼購買。

剪完頭髮，髮型師會做一個「請」的手勢，一邊鞠躬一邊說「您辛苦了，謝謝光臨星客多！」幾位顧客對記者說，這讓他們感覺過於隆重。星客多覺察到這點，在3.0店鋪中，「除了長輩我們給45°鞠躬，平常都是35°鞠躬…不需要讓顧客看到謙卑過頭。」張建林說。

在張看來，傳統髮廊辦卡、以銷售為導向的「好日子」大約持續了十年，2012年之後，消費者開始「聰明」起來。「把髮型師從設計師引到了銷售員的方式，是最大的敗筆，挺悲哀的。為什麼現在必須要轉型了？顧客對髮廊是厭惡、反感的。」

佳琦說自己來星客多是因為這裡沒有營銷任務，只要做好技術就行。「（很多傳統髮廊）髮型師剪髮價位有38、68、128元，它不是用技術去定位價格，而是根據你的銷售能力去定…」

如果完不成業績任務就體罰。「有的店懲罰喝廢水，就是洗盤子的那種水…或者脫光衣服穿一條內褲，在廣場上做俯卧撐、做蹲起…兩三年前的事，好多。」

可庄威覺得，美髮行業確實是管人的專家，「前幾天開預熱會，文化教育培訓，那個拍手都是同一個節奏，真的不誇張。」

因此在運營方面，星客多也沿用了很多傳統做法，據佳琦介紹，髮型師團隊分屬三個家族、三個區域，店長和儲備店長首先要通過家族競選，「競選資本首先看服務，還有技術，還有感染力、帶動力，還有執行力，要具備這些條件才可以在『家族』競選…」

「以前就是把快剪做好，現在要把星客多品牌變成快時尚王國，」在張看來，庄的思考格局大了，「那小孩野心變多了。」

魏澤有一個「剪髮日誌」的設想，「比方說我來北京三年，不同髮型配合不同時期的工作，找不一樣的男朋友，髮型都有變化…很容易講成連貫的故事，而且C端用戶對這類故事絕對需要。」

「如果只是為了做一個幾千家的連鎖，那這個事情就不好玩了，」庄威說，他的目標是做美業的優衣庫，也不主張太花哨的造型，「我們在設計一套機制，這個店最終會屬於手藝人。」

左蘅簡介：面朝人海，死性不改