【李叫獸】買不起流量，但你做得起創新
【價值創造】系列文章 II : 「如何進行價值創造」
我一直以來都很好奇這個問題，為什麼有些人總能有與眾不同的想法，並作出創新，而另外一些人卻總是循規蹈矩，不得不陷入「買流量」、「刷訂單」、「增加廣告」等重複性工作？
這篇文章就講講，如何進行「價值創造」型創新，並分享4種方法。
李叫獸上篇文章分析了一個大多數公司正在抱怨的問題：為什麼營銷變難了？
為什麼我們會覺得「越來越難以吸引用戶注意力」、「流量越來越貴」、「代言人也沒過去那麼管用了」？
一個非常重要的原因是：大部分人都在做「價值攫取」型工作，而不是「價值創造型」工作。
就拿舉辦一個營銷論壇來說，所謂的「價值攫取」型工作，就是不斷想辦法邀請大咖、租到更高勢能的場地、找來更大牌的媒體、布置更恢弘的燈光等，這些大部分都不需要什麼真正的「想法」，只是在跟其他的同類論壇爭取本身就已經稀缺的存量資源（比如大咖的時間）而已。
而「價值創造」型工作，則是需要重組資源的利用方式，比如為找到一個與眾不同的需求，設計一個感召人參加的使命，重新思考別人來參加論壇的原因等。
之所以營銷變難，就是因為隨著資源流動加快（大家越來越能平等獲得各種資源），導致價值攫取型工作變得沒那麼重要，反而讓價值創造型工作變得更加關鍵。而後者則做起來更加困難——不得不絞盡腦汁想點與眾不同的新想法。
那到底如何進行價值創造呢？
在營銷活動中，我們經常聽到這樣的建議——看看市場上有多少消費者，看看競爭對手的行動，所搜集一些相關案例，但是我們忽略了一點，那就是「看看自己的思考行動」。
是的，要解決「價值創造」的問題，你更應該的不是看向外部（比如搜集信息和知識），而應該看向內部，好好去研究下你自己到底是如何思考的。
當你內部去「思考自己的思考過程」時，就會發現，之所以大部分時候你陷入了循規蹈矩的「價值攫取型」工作，而不是抬頭去「價值創造」，並不是因為你不夠聰明，也不是因為你知識缺乏，而是因為你的思維被大腦的天生陷阱給限制住了。
固定類別思維——融合類別
低解釋水平思維——提高解釋水平
環節局限思維——全環節思考
假定默認行為——重新質疑金科玉律
1. 固定類別思維——融合類別
餐廳分為兩種：快餐和正餐。過去快餐都想辦法做得更加便捷，而正餐餐廳都想辦法做得更加正式。
但這種「固定分類」其實可以打破，所以過去十幾年的餐飲界出現了兩個重要趨勢：快餐正餐化和正餐快餐化。
快餐正餐化——過去的快餐（比如肯德基或者肉夾饃），因為太不像中國人理解的「正常的一頓飯」，吃了之後好像這頓飯吃得不正常，所以出現了讓快餐變得更像「正常的一頓飯」的方式，例如黃燜雞米飯。
正餐快餐化——過去的正餐，上菜太慢、菜量太大等，不夠便捷，所以出現了讓正餐變得像快餐的方式，例如外婆家、綠茶等，小分量、快速上菜。
這就是我所說的第一種價值創造的方式——打破固定分類。
它並不是通過獲取更多資源（價值攫取），而是重構原有資源的利用方式——本來被我們一直理解成固定的歸類，通過互相融合可以產生新價值。
再比如我去年提出的「媒體產品化、產品媒體化」的概念，也是利用了「融合類別」的思想。
大部分企業把自己的對外行為分成了「產品」和「營銷」，產品負責為顧客創造價值，而營銷則負責傳遞價值（也就是媒體價值）。
但其實這兩個分類也應該融合。
媒體產品化——比如企業的微信自媒體，很多人當成了單純的營銷方式，所以整天發廣告，導致粉絲不喜歡看。而其實應該用產品思維來做自媒體，它並不是一個營銷方式，而是產品本身（不過是內容產品），你需要設計這些內容應該持續性滿足什麼需求（例如，保健品自媒體也可以跟保健品產品一樣，滿足讓人更健康的需求）
產品媒體化——既然企業的媒體（例如自媒體）應該用產品思維，那麼產品也應該用媒體思維，讓產品本身變成企業的媒體。例如味全果汁讓瓶身變成媒體，傳遞信息。
大部分人會認為固定的分類是不能被改變的，好像我們從小接受過的分類，就是理應是這樣——例如餐廳就是快餐和正餐，人就是男人和女人，場所分為家和辦公室……
但其實任何的分類都是人大腦中想出來的，而不是固定的。
比如你現在看幾百年前古人的分類邏輯，一定覺得很滑稽：
而你要做的，就是重新思考這些分類，並且找到融合的辦法。
方法很簡單，你就去找一下：我所在的行業，有哪些「XX有兩種」之類的說法，現在出現了哪些互相融合的趨勢？
下面是我剛剛想到的一些：
（1）有兩種典型的商業模式——2B 業務2C業務
於是就有了兩個趨勢：
2B2C化——原有的B端業務開始向C端進行營銷，類似於阿里雲、高通、螞蟻金服等都開始打C端廣告，想像當年的英特爾一樣，挾消費者以令採購方。
2C2B化——本來是針對C端的產品和服務，開始不斷先通過B端進行推廣，比如很多人已經發現，有些O2O服務與其不斷打廣告，還不如搞定一個數萬人大公司的HR，變成員工福利，瞬間得到推廣。
（2）有兩個場所——家裡和辦公室
於是也有了兩個趨勢：
家裡辦公化——隨著越來越多自由職業者的出現，越來越多人在家裡辦公，所以提升家庭辦公體驗的產品就有了市場。
辦公室家庭化——隨著越來越多加班狂公司出現，很多人把工作本身當成了生活方式，這就讓越來越多公司在辦公司提供類似家庭的環境（甚至提供床位）。
（3）有兩個場景——虛擬和現實
過去要不就是虛擬的（比如互聯網），要不就是現實（比如你親眼看到的商場）。
於是現在也有了兩個趨勢：
虛擬現實化——也就是我們所說的VR技術，讓影片、遊戲等變得更加像現實。
現實虛擬化——也就是我們所說的AR技術，讓現實中可以呈現虛擬的信息。
（PS，之前還有人問我AR和VR的區別，我就說一個是讓虛擬更現實，另一個是讓現實更虛擬，將來你根本分不清啥是虛擬啥是現實）
（4）娛樂界也有兩個分類——戲劇和真實
戲劇就是在熒幕上表演出來給你看的，真實就是你自己實際的生活。
既然這樣，一般也有兩個趨勢——
戲劇的真實化——大量的真人秀的出現，讓戲劇變得更加像真實生活，類似於《奔跑吧兄弟》，還有魯豫做的新節目《大咖一日行》（就是王健林提出1個億小目標的那個）
真實的戲劇化——大量直播平台的出現，讓普通人的真實生活能夠更加像戲劇，比如你在花椒映客上直播自己的生活給別人看。
（5）白領們空出一個下午，也有兩個分類——去運動健身，還是去玩遊戲
自然，也有兩個趨勢了：
遊戲的運動化——讓本來的遊戲能夠真實起到運動效果，例如xbox中的kinect，讓人對著屏幕又跑又跳。
運動的遊戲化——讓本來的跑步等運動擁有遊戲的樂趣，例如足包APP，讓人通過跑步來「圈地」，並且在手機上可以看到圈了多少地，有遊戲效果。
（6）工作中的人，是來一段旅程，還是一段培訓？
旅程的培訓化——比如近些年流行的企業家矽谷訪學之類的，讓旅程擁有培訓的屬性。
所以我覺得反過來也成立——培訓的旅程化。
我2周前發布的「李叫獸·14天改變計劃」，就是想設計一個完整的旅程感，通過Day1Day2等的不同組合安排，讓線上的學員形成完整的學習、訓練、任務等體驗。
這樣寫下去沒完了，所以剩下的你自己想——你所在的行業，原來有什麼分類，這些分類是否有融合的趨勢？如果有的話，你可以反向融合（例如別人都是把遊戲做成運動，而你把運動做成遊戲），從而發現新的價值創造機會。
2. 低解釋水平思維——提高解釋水平
同樣參加一個營銷討論會，你會發現有些人的話語是：
「在哪裡打廣告？地推的時候在哪個小區比較好？現在找什麼代言人能夠提高轉化率？」
這說明當你看待眼前的問題時，你想到的是具體、表面而且局部的特徵（類似於地推在哪個小區，是整個營銷環節的局部部分），而這就是對事物的「低解釋水平」（Low Construal Level）。
而另一部分人的討論話語則是這樣的：
「我們現在面臨的營銷問題是什麼？是知名度不夠，還是消費者不夠信任？」
「我們到底在滿足消費者的什麼需求，如何讓他們為這樣的需求買單？」
「為了進一步協同我們的戰略定位，我們還需要做哪些事？廣告在其中扮演什麼角色？」
「為此，廣告需要怎麼設計，投在哪，才會扮演好這個角色？」
這說明當你看待眼前的問題時，你想到的是抽象、本質和總體的特徵（比如滿足消費者什麼需求，這個很抽象，眼睛是看不見的），而這就是對事物的「高解釋水平」（High Construal Level）。
之所以很多人陷入了日復一日、循規蹈矩的行為，一個很重要的原因就是——總是用低解釋水平看待眼前的事物。
當一個海報廣告擺在TA眼前，TA只會考慮這個海報是不是很有創意，是不是文字優美，而不是站在更加抽象的消費者角度、戰略角度，去思考這個海報到底是如何影響用戶決策的。
當一個披薩擺在TA面前，TA只會看到披薩的局部和具體特徵，所以說了一句「披薩不就是一塊大餅加肉嘛」，而不是從整體、抽象和宏觀角度去思考披薩（比如義大利人為什麼喜歡吃披薩）。
而要做出真正的「價值創造」，則需要提高自己看待眼前事物的「解釋水平」，重新看待眼前事物的「why」，而不是緊緊盯著事物本身。
例如過去大家改良布娃娃都是盯著布娃娃本身，想辦法把布娃娃做的更加漂亮、做工更好，但不去重新思考「用戶為什麼需要布娃娃」（這是高解釋水平）。
但後來有一家做布娃娃的，發現小女孩喜歡布娃娃，真正滿足的需求並不是找個同樣的玩伴，而是想看到成年後的自己，所以就有公司做出創新，發明了以成人女性為樣式的布娃娃。
這就是芭比娃娃。
當你重新思考這種高解釋水平的問題，就會發現擁有了更多思路，比如高德地圖發現了把代言人（林志玲）聲音錄製成了音頻導航，讓代言人具備了「品牌背書」以外的價值。
所以，當你在看待眼前的某個事物的時候，如果能不僅僅局限於事物本身，不僅僅局限於你自己眼睛能看到的部分，而是去看它的why，去看一個產品和行動，到底是為了什麼，就容易找到更多與眾不同的思路。
3. 環節局限思維——全環節思考
很多時候，我們價值創造的思路被限制，經常是因為我們把產品當成了全部，而非用戶完成某個人物的一個環節。
假設你是做專門做健身教學視頻的，一定會發現可能沒有那麼容易爆火，真正對用戶的改變也有限。你可能很難理解為什麼，因為從你的視角看用戶，是這樣的：
這種思維的邏輯在於——我們生產健身教學視頻，然後把視頻推廣給用戶。
但李叫獸多次講過用戶視角，所以如果從用戶視角來分析，你會發現真實的邏輯是這樣——你所生產的視頻，只不過是用戶完成某個任務的一個環節。
而其他環節不夠好的情況下，你單純提供「健身視頻」，真實的市場價值也就不高了。（用戶因為沒有持續動機和反饋，而且懶得自己做計劃，根本堅持不下來）
所以後來KEEP這類APP軟體解決了這個問題，KEEP等APP可以讓人產生動機（比如有美好身材照片的誘惑）、幫助你健身計劃，提供視頻，還提供反饋等，讓健身形成了完整的鏈條。
我們知道，任何事物的成功都是有整條的環節構成的，在其他環節存在局限的時候，單個環節的投入幾乎毫無意義。比如莊稼要長糧食需要水、空氣、土壤、肥料等，而在一個沒有水的環境里給莊稼提供肥料，再多也是沒有意義的.
同樣，你應該把自己的產品看成用戶某項任務的一個環節，而不是站在自己的視角，把自己當成了唯一的環節。
打破環節局限的思維，在消費者解決任務的完整環節去考慮，你會獲得更多價值創造的空間。
比如我之前在設計14天改變計劃的時候，也在思考這個問題：有時候培訓課程沒有效果，不是因為課程內容這個環節有問題，而是其他環節有問題（例如訓練、反饋等）。所以我反而把更多的精力用來設計訓練題，而不是課程本身的內容。
4.默認假定行為——重新思考「金科玉律」
很多時候，我們價值創造的思維被限制，是因為我們早就把已經存在的事物，當成了默認的金科玉律，即使他們存在的合理性可能早就消失了。
比如在網遊行業，商業模式幾乎都非常明顯——免費讓大家玩遊戲，然後在遊戲內設置門檻，刺激一部分人內購。
然後遊戲內部慢慢形成了「陪太子讀書」（普通玩家陪人民幣玩家玩耍）的氛圍。
但是去年推出的守望先鋒（Overwatch）則打破了這個金科玉律——它讓所有人必須支付198元才能使用，而且進入遊戲之後的內購也相對較少（內購不會影響公平性），受到了很多人的歡迎。
為什麼守望先鋒能打破這個金科玉律呢？
其實很重要的原因是——這個金科玉律早就隨著時代的變化變得不再合理，但是大部分人仍然默認了「存在的就是合理的」這個假定。
如果你翻一翻網遊歷史，就會發現本來遊戲都是收錢的（買點卡），而這提高了遊戲的門檻，把很多玩家限制在了遊戲之外。
後來盛大的陳天橋就發明了一個「狠招」，遊戲免費，內購收費。通過減少一部分普通玩家的遊戲體驗（被裝備厲害的人民幣玩家虐），讓更多人可以進來玩遊戲，從而讓遊戲的「免費模式」得以盛行。
於是國內遊戲競相模仿，形成了當下的局面。
但是消費升級趨勢的出現，當時這種模式之所以合理的「假定」已經漸漸不再成立——在現在很多消費者眼中，金錢已經不再是最大的成本。
遊戲玩家越來越有錢，對他們來說，金錢不再是最大的成本（所以初期購買遊戲的費用很多人付得起），相反，比起金錢，他們更加在意遊戲的公平性。
這就導致，過去犧牲公平性從而讓普通玩家進場的模式可能會減少，而守望先鋒則讓大家付費買了公平。
所以，如果你深入任何一個行業，都會發現一些默認了很多年的規則（比如軟體必須免費、電商要重視速度等），這些規則當時都是因為某些原因才存在的，而當這些原因減少，本來的規則也就變得可被打破了。
這就跟價值創造留出了機會。
而很多人之所以一直循規蹈矩，就是因為假設所有已經存在的就是合理的，而忘記了這些金科玉律成立的前提條件。
所以，請各位靜下心來去思考一下自己所在的行業：有哪些人人都在喊的規則，其實早就失去了成立的前提？
結 語很多時候你沒有辦法進行「價值創造」，並不是因為你缺乏相關的信息和資料，而是因為你的思維被一些常見的陷阱給限制住了。
比如：固定歸類、低解釋水平、環節局限、默認假定……
而要想創造與眾不同的價值，就要重新開始，去思考一下你自己是如何思考的。
【價值創造】系列文章第一部：【李叫獸】為什麼你感覺營銷變難了?
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