迪士尼遊戲史：數十億美金學費，三十年的舉棋不定與推倒重來

文/三文娛（微信公號：hi3wyu）

5月10日，迪士尼宣布了旗下互動實體玩具遊戲（Toys-to-life）《迪士尼無限》的終結，同時它的遊戲開發部門——迪士尼互動，將轉向專註於品牌授權的模式，尋求合作而並非自己製作。

這對粉絲們來說是一個打擊。好幾個月之前，迪士尼還預言《迪士尼無限》會是一項成功，保證對遊戲更新的支持。三月份的時候，迪士尼互動的副總裁John Vignocchi還聲明《迪士尼無限》在同類型作品裡是第一（點擊回顧遊戲介紹）。

就在幾個月前，迪士尼還對《迪士尼無限》遊戲信心滿滿

這已經不是迪士尼第一次突然間徹底地在遊戲領域上轉變策略。

在過去的三十年歷史中，迪士尼遊戲已經多次因為各種各樣的原因經歷了相似的轉變。它讓人們一次又一次地看到遊戲部門馬上就要成功的希望，但經過那麼多年的循環往複，迪士尼還是一直在自主開發亦或是品牌授權上舉棋不定。

本文主要內容來自Polygon，原作者Willie Clark，三文娛翻譯整理。

迪士尼互動成立前的歷史

上世紀80年代後期，迪士尼開始了他在遊戲發展上的第一次主要嘗試，而那個時候迪士尼遊戲部門還沒有成立。

在自製遊戲取得成功之前，迪士尼先是製作了一些教育類PC軟體，並且它的消費產品部門還將一些角色和電影的知識產權授權給其他公司開發遊戲。但那是一個視頻遊戲授權常常失敗的時代，像雅達利公司（Atari）就被它賣不出去的《ET外星人》遊戲庫存埋葬了。（ET引起的美國遊戲大潰敗：一個IP引發的慘劇）

如今迪士尼將業務劃分為五大塊，互動部門的前身當年歸屬於消費品部門。

當時的迪士尼總裁曾預見過這一情況，並極力避免它發生在迪士尼。1988年，迪士尼成立了自己的家用遊戲單位，華特迪士尼計算機軟體（Walt Disney Computer Software，下簡稱WDCS）。

八十年代的迪士尼家用遊戲啟動畫面

「我們想試著創造一個真正的好遊戲，所以它不能是一個被強加上迪士尼特點的，或者說純粹就是一個不好的遊戲。」當時迪士尼軟體的副總裁兼迪士尼音樂的總經理Shelley Miles說，「它必須是一個好遊戲，而且它也必須有迪士尼的風格。」

而迪士尼第一部成功的遊戲誕生在WDCS成立之前，《誰陷害了兔子羅傑》，是由迪士尼唱片公司里的團隊在外部開發人員的幫助下開發完成的。

由於迪士尼唱片公司是垂直整合的，這意味著他們有能力參與遊戲發行的任何一個環節，同時還有銷售團隊和倉庫這樣的基礎設施。由於處在轉型期當中，而迪士尼的消費產品部門想要在電影上映後九個月內推出遊戲，這使得團隊很難找到合適的授權獲得者。最後他們得到了Reichart Von Wolfsheild和他的公司Silent Software的幫助，雖然只有3個月的製作時間讓Silent Software接近瘋狂。

SilentSoftware開發的《誰陷害了兔子羅傑》遊戲，當年大獲成功

所幸的是，《誰陷害了兔子羅傑》的第一版本基本上在電影發行的同一時間推出了，另一個版本也緊隨其後。它是一個成功的遊戲，賣了超過25萬張並出現在眾多雜誌的封面上，甚至被稱為「創造了成噸的財富」的遊戲。

從這時開始，迪士尼順著道路開始了內部的遊戲研發。但當時並非所有人都對視頻遊戲行業能否取得成功有一致地想法。當時的迪士尼，比起說是出版商，更像是一個授權者。畢竟當時的遊戲基本上都以家用機為主，包括了遊戲機的開發和運輸。

然而，迪士尼將目光轉向了電腦市場：軟盤和CD-ROM有很好的利潤率。所以，迪士尼一邊保持著家用機領域的授權模式，一邊開發電腦遊戲。

同時，團隊還藉助他們在學齡前兒童市場的成功基礎，開始了學前軟體的開發，以經典的老鼠形象瞄準那些老顧客，發布了以《米奇ABC——集市上的一天（Mickeys ABCs - A Day at the Fair）》、《米奇123——大驚喜派對（Mickeys 123s - The Big Surprise Party）》和《米奇的顏色和形狀——耀眼的魔術秀（Mickeys Colors and Shapes - The Dazzling Magic Show）》為代表的學習類產品。

迪士尼早年的學習軟體《米奇ABC》

隨著時間的流逝，WDCS已經看到了成功——「小美人魚」登上了《美國今日報》的頭版。

WDCS發布了該作的一個製作有高質量音樂和人聲的電腦附件，這在當時是很新鮮的事物。而且它還同時發布了另一個無聲軟體提升工程：《Disney Presents-The Animation Studio》，零售價169美元。

《The Animation Studio》的銷量業績比迪士尼當時已經發行的其他22部遊戲的總和還要成功，甚至將WDCS這一部門帶出了赤字陰影。

但是，迪士尼在這一領域的第一次轉變馬上就要到來。

隱藏在成功背後的問題

迪士尼的大部分上司都是開放的，願意讓WDCS決定要創造什麼遊戲，而不需要依賴於現存的迪士尼形象。原創的點子在80年代後期到90年代初期頻繁出現，誕生了《極限之島（Stunt Island）》（被《電腦遊戲世界》稱為年度模擬遊戲的作品）和《過山車（Coaster）》（一個在成功的《過山車大亨》好幾年前就發布的模擬過山車的遊戲）這樣的作品。

但是當新聞界開始紛紛議論起互動娛樂的未來的時候，改變第一次來到了迪士尼繁榮發展的遊戲組。

幫迪士尼研發過多款遊戲的Sierra，如今是動視暴雪的一部分。此時的暴雪本體，還很弱小。

1989-1993年WDCS的產品開發負責人Roger Hector回憶說：「他們所有人都想掌控話語權或者控制即將發生的事情，而我們的級別實在太低了，所有的討論都發生在我們上頭的部門，這是個很大的問題。」

項目幾乎無法繼續，在營銷會議獲得了管理團隊長達六個月的持續否決之後，公司里遊戲開發的元老級員工Mullich離開了。

他說：「在某種程度上來說，這是我們自己的成功。突然間每個人都想加入進來，這裡就像是突然間從家庭小作坊變成了一個大公司的業務結構，所有的權術都變了。作為一個迪士尼的超級粉絲，我熱愛迪士尼的所有東西，在那裡工作並不像享受迪士尼製造的東西那麼快樂。那裡有比我以前所在的所有地方都多太多的政策主導的氛圍，特別是在我待在那裡的最後兩三年。」

那個時候的WDCS從屬於消費產品部門，還不得不在更大的迪士尼生態系統中尋找自己的一席之地。Roy Disney想要任何東西都包括經典角色，但遊戲團隊並不想這樣做。WDCS花費了兩年開發一部《幻想曲》的搭售遊戲，但公司最後否決了它。

圖示為2000版《幻想曲》（Fantasia）

如果迪士尼想要成為遊戲開發行業的一員，它就必須在公司策略的水平上做出決定。在一次會議上，公司討論了是否應該轉移所有家用遊戲開發部門，或者在六個星期里砍掉整個團隊。作為一個公司，迪士尼必須做出一個決定，是直接起用一個已經建立好的團隊還是自己動手來做。但對於遊戲部門來說，他們想知道只是迪士尼的管理層對於視頻遊戲到底知道多少，除了知道它對於公司來說是不可缺少的一個領域以外。為了讓部門以外的人們看到不同，WDCS團隊甚至會帶著軟盤、CD-ROM和遊戲機到預算會議上。

「我不希望迪士尼以一種消極的方式運行WDCS，但是公司的權力比其他所有事情都要難對付。」Hector說。

更多的成功對WDCS來說意味著更多的問題，而距離迪士尼互動的成立還有好幾年的時間，公司還在嘗試要在新的互動冒險中採取的行動。

凍結WDCS

90年代初期，當WDCS正要跨越面前的第一道坎時，迪士尼則採取了相反的措施——減速。

WDCS的員工們被告知，在上級達成如何管控互動業務的統一策略之前，只完成現有的任務，不開展新項目。也就是說，WDCS基本上被迪士尼擱置了。這一情況持續了超過一年，有很多團隊成員離開了迪士尼。和《迪士尼無限》的現狀類似，迪士尼在視頻遊戲上下了很大功夫之後又草草地結束它。

但這不是迪士尼在視頻遊戲領域的結束。相反，一個潛在的授權項目幾乎永遠地改變了迪士尼遊戲的整個未來。

互動之路：曾經差點賣給微軟

1992年，Marc Teren被任命為公司的消費產品部門的業務發展主管。他的第一項任務就是讓迪士尼從垂直整合的軟體業務中走出去。

遊戲開發部門還是無法盈利，但授權業務十分有錢可圖。迪士尼想從遊戲內部開發中洗手不幹，專註於授權IP目錄的事。Teren和當時所有潛在的購買者進行了會面，最後迪士尼和他想要將整個遊戲業務授權給微軟，將它的軟體部門和微軟的消費部門結合創造一個大型消費軟體業務，這一業務將包括所有迪士尼授權的遊戲。這一項目如果順利達成，無疑會改變迪士尼遊戲的整個歷史。

然而，微軟提出了「所有數字權利」的要求，這對迪士尼來說已經超過了可接受的邊界，最終使得項目沒有成功。

而同期WDCS又獲得了一些成功，這改變了公司退出遊戲業務的決定。最開始是一項迪士尼和IBM的授權交易，為它帶來差不多1000萬美元收入。雖然Teren的最初任務是讓迪士尼擺脫垂直化整合的遊戲業務，但WDCS不再是公司的一個成本負擔，反而建立了自己的穩賺不賠的交易，這讓他開始考慮業務垂直化整合的可行性。

迪士尼的AnimationStudio是一款動畫與繪畫軟體，曾經有IBM、Amiga等多個版本

之後的另一個成功作是《阿拉丁》。在迪士尼和世嘉、維珍互動的合作下，《阿拉丁》賣出了、將近400萬張。這幾項成功的交易標誌了WDCS的改編潮。

這些都發生在WDCS內部運營停止的同一時期。

大賣接近400萬張的世嘉《阿拉丁》遊戲，是挽救迪士尼遊戲業務的主要因素之一

當迪士尼正打算退出軟體業務時，WDCS的成功又讓公司開始重新思考：哪一種才是應該採取的正確策略？在視頻遊戲市場上，是授權還是自己開發？這一爭論在迪士尼的整個歷史中都沒有消停，甚至到今天，還在來來回回地討論。

重組、擴充、裁員、擴充、裁員……

在獲得《阿拉丁》的成功後，迪士尼又開始轉變航向。Teren成為了迪士尼在這一領域拓展的團隊中的重要成員。他不再引導公司離開視頻遊戲開發領域了，而是回到WDCS已經探索了好幾年的道路上來。

1994年，迪士尼成立了迪士尼互動，將Teren任命為副總裁兼總經理。當時的WDCS大概只剩下了8個僱員，管理層人員要不已經離開要不就準備離開，整個部門都需要重建。

除了Game Boy和Game Gear遊戲依舊授權給其他開發者以外，其他遊戲都被垂直整合到迪士尼生態系統中——遊戲開發的所有運作過程現在都由迪士尼內部控制而不是由其他公司。而遊戲部門也終於從他們先前所在的消費產品部門中獨立出來。「這一創造性的機會十分令人興奮，我們意識到如果我們踏進整合鏈中就可以創造並開發出更好的產品。」迪士尼互動的創始人兼總裁Steve McBeth說。

1994年12月5日，原WDCS和迪士尼電視與通訊部門重組成為迪士尼互動。

迪士尼互動持續成長，並且成長的很迅速。一開始有兩個部門——迪士尼互動娛樂和迪士尼互動教育娛樂，之後拓展成四個。員工也在三年時間裡從8個人增加到一個部門大概80-120人。公司還有好幾個全職負責迪士尼互動的招聘人員，並且每個星期，高管團隊還會抽出時間親自篩選候選人。迪士尼也在嘗試尋找需要具備怎樣的能力才能成為這一領域成功的製作者和開發者。

那個時期基本上是迪士尼遊戲的黃金時期，迪士尼互動達到了和其他迪士尼部門差不多的待遇。當時的迪士尼上層十分支持自由和有創造力的冒險，這對有很多經典品牌的公司來說是很難得的。

當時的所有開發都轉移到了家用領域，並且發行了很多產品，包括成功的《Maui Mallard in Cold Shadow》（以格萊美獲獎作曲家Michael Giacchino和迪士尼的第一次合作為賣點）《風中奇緣（Pocahontas）》《獅子王（The Lion King）》《奈德夢遊記（Nightmare Ned）》（這是在迪士尼帶來星球大戰和漫威這樣的外來品牌的多年以前，第一次使用外來角色）。

在Maui Mallard in Cold Shadow，唐老鴨成了武術大師

然而，1997年，迪士尼互動的又一次變革悄然來臨。遊戲開發部門的成本從一開始的100-200萬美元上漲到了500-800萬美元。新的財務會計準則開始奏效，部門的成本不需要等到遊戲發行，而是立刻就能影響部門財務。這使得迪士尼決心在財務管理上做一些改變。

這導致的結果就是，迪士尼互動部門進行了大規模裁員，裁掉了25%的工作人員，像Teren和McBeth這樣的高管也離開了。自此，迪士尼又一次傾向於遊戲授權，迪士尼互動又回到了消費產品部門中。這會明顯減少產品開發相關的費用，是一個更保守的投資和財務管理策略。

回歸原點

縱觀迪士尼視頻遊戲的整段歷史，出現有很多關鍵品牌，每一個都經歷過授權和內部發行。21世紀剛開始，迪士尼已經近距離看到過授權項目的成果可以有多好，也看到過失敗。

在成功的一邊，有一款至今還有大量忠實粉絲渴求著續集的遊戲——《王國之心》。這部遊戲由Square（現在叫Square Enix）開發，經迪士尼授權將迪士尼和最終幻想的角色放到了同一個世界觀里。

打通迪士尼與最終幻想兩個世界的《王國之心》

但並不是所有的遊戲都達到了同等水平的成功，授權製作的遊戲質量往往很難控制。「並不是所有的授權獲得者都像Square一樣會在質量上投資很大一部分，創造出了不起的作品。」副總裁兼迪士尼互動工作室的總經理Graham Hopper說。

在當時，所有的家用機遊戲開發都被授權出去了，而自己發行的PC產品和學習類產品都因為市場原因表現很差。

上層希望將迪士尼互動改變成一個完全授權的業務部門並帶來利潤，而Hopper認為迪士尼互動需要轉向成長機會更多的地方，並且採用和迪士尼在其他領域一樣的「優質產品終將帶來財務業績」的觀念，而不只是專註於短期內盈利。如果迪士尼互動要轉移到只專註於授權的模式上來的話，公司只會每年得到差不多一定量的收入，不會有更多，而且很難出現任何增長。

2002年迪士尼互動第一次發布了它的Game Boy Advance產品：《小飛俠重返夢幻島（Peter Pan Return to Neverland）》和《星際寶貝》。

這兩個產品在推廣下表現很好，向迪士尼證明了互動團隊可以很好地管理庫存避免減值。從《納尼亞傳奇》到之後的《四眼天雞》，迪士尼互動最終又踏入了遊戲開發的領域，並取得了比預期更好的成績。

值得一提的是，《四眼天雞》是由《迪士尼無限》背後的艾薇嵐奇軟體（Avalanche Software）在被迪士尼收購後帶來的第一部作品，當時他們想做真正的兒童向內容。

《四眼天雞》（ Chicken Little ）

迪士尼繼續擴張這一業務，還購買或者建立了其他一些工作室，包括Black Rock Studio（《Pure and Split/Second》）、Junction Point（《經典米老鼠》）和Propaganda Games（《恐龍獵人》）。

當時迪士尼的動畫產品表現得並不是很好，意味著遊戲方面不能再只靠綁定在動畫上賺錢了，但它憑藉迪士尼頻道的內容獲得了意外的成功——《漢娜蒙塔娜》在任天堂DS上成為了一個超百萬的大熱門。而另一方面，像是《化石超進化（Spectrobes）》這樣的原創系列，卻基本上賺不到錢。

迪士尼那個時候還沒有買到漫威或者星球大戰的授權，但超前的它已經開始考慮擴展消費者受眾範圍。不過那樣的內容，可能會和一貫對家庭友好的「迪士尼形象」產生衝突。

為了避免衝突，迪士尼互動採取了像之前迪士尼電影做試金石商標那樣的措施。2003年迪士尼互動將自己重命名為Buena Vista Games，並且決定在不同的時候分別用不同的發行商標：迪士尼互動商標和Buena Vista Games商標。

藍底白字的Buena Vista Games「bvg」商標

其中，Buena Vista Games商標專門用於那些不太符合迪士尼品牌的內容。但因為每一個商標各有一套發行協議，這為迪士尼之後的遊戲開發帶來了麻煩，因此，他們漸漸轉向更簡單的方法——用Buena Vista Games商標發行絕大部分遊戲。

當2005年Bob Iger開始掌管迪士尼的時候，公司的專註點又轉移回對迪士尼核心品牌重要的項目上。Buena Vista Games在和其他迪士尼部門相同的潮流下又改回了它原來的名字，迪士尼互動，2007年之後就很少再用其他品牌（像是用於《絕望的主婦》的ABC和用於《恐龍獵人》的試金石）。

「如果迪士尼真的想的話，我不認為它會在遊戲領域失敗。但是如果你關注資本流向，就會發現投資下一款漫威遊戲，比投資一部連品牌都沒有的遊戲能在每一美元投資上賺更多錢。他們做的是理性的決定。」Hopper說。

但Iger也給了迪士尼互動更多自由，讓他們擁有在繁文縟節中的優先通過權，但這並不意味著他們在所有方面都得到了優待。

《玩具總動員3》是皮克斯結束了之前和THQ的授權協議之後的第一部電影，迪士尼互動團隊希望能得到它的遊戲開發權。但迪士尼並不直接將授權交給自己的內部工作室，而是將選擇權交給了皮克斯的負責人John Lasseter，他希望同時聽取THQ和迪士尼互動的想法。

當時，迪士尼互動和艾薇嵐奇軟體提出的想法是一個讓所有角色都可以一起在玩具箱里玩耍的遊戲，這為後來的《迪士尼無限》埋下了種子。

不能因為迪士尼在一個領域上一直成功，就否定了它在其他領域的努力。《王國之心》依舊是一個長青品牌，而且從一開始，迪士尼互動就一直在找尋在迪士尼生態中立足的方法，而不用被綁定於消費產品部門。

現在

進入21世紀以後的遊戲產業和上世紀90年代相比大大不同了，就像90年代和80年代不同一樣。

遊戲業務的生態就是這樣日新月異，每一年都在淘汰大量的商業玩家，而每一次淘汰都確實使行業變得更大更好更強。存活了三十年的企業數量與那些來了又走的公司比起來微乎其微，而迪士尼在這一領域的最近幾年還是討論著那同一個問題：自製還是授權？

2008年以前，事情進展得還算順利。有一些人認為迪士尼互動的增長應該站在自己的立場上，而不是藏在消費產品部門那樣的大部門的成果里。於是，迪士尼互動和負責手機和線上遊戲的迪士尼互聯網集團結合，成為了迪士尼互動媒體集團。

「突然間，我們變成了目前為止公司盈利最少的部門，和在消費產品部門內部完全相反。」2007年-2013年期間迪士尼互動媒體集團負責全球市場的高級副總裁Craig Relyea說。

集團里的一些人感覺這體現了迪士尼對迪士尼互動的支持，並會幫助他們創造更多成功。但並不是所有人都如此樂觀。

「任何東西都不可能持續太久，即使它令人激動，讓人覺得成功近在眼前，但我認為那只是一種自以為是的感覺，下一年情況可能會完全改變。」Relyea說。

「我們總是在做『好吧讓它發展得更快，讓我們創造更多工作室』的事情。」在2007-2011年經營迪士尼互動的副總裁Howard Donaldson說，「而我覺得我們應該讓一個工作室一次只專註於一個產品，之後再嘗試創造另一個。像是Sony Santa Monica或者頑皮狗（Naughty Dog）或者夢工廠那樣，他們一次只做一個遊戲，而那個遊戲必然成為一部成功的商業大作。」

到了2009年，隨著經濟下行，品牌表現開始落後。遊戲產業的增長方向也發生了轉變：Facebook遊戲變得受歡迎，而迪士尼互動的業務由於家用機遊戲開發的成本提高而漸漸轉向手機遊戲。

擁有Playdom等子公司和部門的迪士尼互動

2010年管理策略又一次改變了——迪士尼買下了Facebook和手機遊戲開發商Playdom， Playdom的John Pleasants和雅虎的James Pitaro在當年十月成為了迪士尼互動的聯席總裁。

2014年，迪士尼互動由於Facebook遊戲受歡迎程度下降而重新轉向授權模式，裁掉了四分之一的工作人員——700名僱員。當年2月，迪士尼互動又回到了剛分別幾年的消費產品部門的懷抱。

從2010年到現在的幾年間，迪士尼漸漸關閉了家用機遊戲工作室，但《迪士尼無限》卻漸漸成為一個特殊的領域。按照創意總監Warren Spector的說法，迪士尼將《迪士尼無限》當做一個可以依賴的平台，但它無法看到家用機遊戲的未來。這也是情有可原的，家用機遊戲的開發成本較高，而重製工作室的成本和風險又會更高，迪士尼拒絕了工作室轉變的提議。

但不管《迪士尼無限》開始打造之前迪士尼有沒有將其他家用機遊戲工作室關掉，互動實體玩具遊戲自身能不能取得成功的懷疑在公司內部也普遍存在。雖然那些已經為這個項目工作了一段時間的人對這一作品有著強烈的信心，但他們也無法確定迪士尼管理層會不會再一次改變風向。相對應的，公司還同時推進著一些並不像《迪士尼無限》那樣需要那麼多投入的手機遊戲。

「管理層的一些人，甚至是迪士尼互動集團裡面的，並不確定要不要讓《迪士尼無限》繼續。」Relyea說。

《迪士尼無限》當然順利發行了，並且持續到了現在，並一直成為互動實體玩具遊戲類型中最受歡迎的遊戲。但《迪士尼無限3.0》——一部曾被保證會出現比之前任何視頻遊戲擁有更多迪士尼內容的遊戲，成為了迪士尼遊戲歷史的又一個轉折點。

《迪士尼無限》中的漫威角色

星戰角色

迪士尼動畫與皮克斯IP

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那些征服了上億熊孩子的互動小玩具是如何誕生的？

迪士尼如何做米老鼠互動玩偶？

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無法確定的未來

《迪士尼無限》在三年內開發了三款連續的遊戲：2013年的1.0、2014年的2.0和之後2015年的3.0。

今年5月，當公司宣布決定終止《無限》並轉回純授權遊戲開發的時候，Iger提到的其中一個理由是公司在互動實體玩具遊戲業務方面缺乏信心。

雖然迪士尼在創作電影和電視節目上是一把好手，但在遊戲開發領域可能真的不是那塊料。遊戲開發需要的系統建設、風險策略、內容偏好等，同電影製作完全不一樣，就算開發人員對遊戲研究透徹，迪士尼上層卻還是缺乏對遊戲開發的了解。迪士尼公司太過龐大，也使得它在這一領域不夠靈活。放棄遊戲自主開發能讓它與以前的競爭者合作，並專註於內容創造，也未必不是一件好事。

隨著《迪士尼無限》的終止，迪士尼又一次決定轉回授權模式，像是從80年代開始就在跳著一支不斷轉圈的舞。同時，迪士尼還留有以前的合適的授權項目，像是正在開發中的Square Enix的《王國之心3》、EA的星球大戰世界觀的新作品等。其他授權商品也在討論過程中，其中包括由Insomniac Games開發的新的蜘蛛俠遊戲。但至少可以確定的是，不管是自主開發還是專註授權，迪士尼都不打算放棄互動娛樂領域。

迪士尼授權Kabam開發的《漫威英雄格鬥賽》，2014年底發布後18個月內收入3億美元。

如果一定要說從迪士尼互動的歷史中看到了什麼，那就是迪士尼的遊戲部門就像遊戲市場本身一樣，一直在流動。而且每一年迪士尼都可能踏出互動娛樂，但歷史表明公司的又一次轉型和再嘗試回來的間隔時間並不會很長。

所以當2016年標誌了《迪士尼無限》的終結，並很可能為迪士尼內部遊戲開發的30年歷史畫上句號，讓人不禁回想起他們第一次做出這一決定的時候。而下一次轉變也許永遠不會到來，也可能明天就會到來。

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