木七七陸家賢一年的思考與總結：戰略、新品以及管理?

要做一億DAU，這是陸家賢給自己和木七七定的目標。

如果把月流水千萬定為成功產品的話，那麼2015年的《冒險與挖掘》絕對算上一個，同時陸家賢、木七七工作室的名字也因此被行業熟知。在此之後的一些活動上，陸家賢與木七七為行業帶來了他們對獨立遊戲、商業化以及遊戲設計上的思考分享。而在今年7月底上海的indieplay上，陸家賢演講的主題卻是團隊管理。這個很少被公開提及的內容，其實映射的不僅僅是創始人的變化，還有一個遊戲公司的成長與發展。

團隊、職責、還有心態

從2014年開始創業思考如何活下去，到2015年產品成功後如何鞏固擴大成績，2016年的木七七正在迎接新的挑戰與考驗，而陸家賢自己的職責也在變化。在不知不覺中，木七七的團隊從不到十人發展到了四十多人的規模，陸家賢很慶幸能招到很多牛人到木七七。然而他自己卻不得不得應對隨之而來的一系列改變。

用陸家賢自己的話說「對於一款產品到底好不好玩，我思考的已經越來越少，因為團隊有能力更強的人存在，更專業的策劃、更專業的技術，所以自己的整個工作重心轉向了戰略和管理的層面。」

1、團隊擴張，同時帶來了效率與管理的問題

對於目前木七七的發展，陸家賢認為速度並不快，相反卻被業內很多大佬質疑擴張慢，導致發展滯後於他們的期望。那麼CP為什麼會需要短時間擴充人數呢？陸家賢解釋到主要在於研發遊戲的過程中，CP需要考慮的只是把遊戲做好玩，但是產品一旦上線以後，就需要專門人員對接SDK，包括後台運營工具製作，運營需要的美術素材，還有一些海外版本的翻譯、語言對接、支付的接入等等，隨之而來的是對專業HR、財務、行政等的需求。快速擴張階段會容易形成一個局面，團隊會感覺專人專事能把事情做到最完美的狀態，進而每擴展一個區域，就會多一個小組多一個team，然後這個團隊裡面該配的人員可能都會有技術、策劃、美術等等。

在團隊人數突破四十後，陸家賢發現整個團隊的單體效率在下降，同時通過與員工面對面溝通發現他們開始把工作視為一種工作，而不認為工作對於他有什麼使命感的東西。大部分的員工已經不清楚做的事情有什麼價值，認為只是公司Leader派下的任務，只要完成就好。陸家賢開始緊張，決定稍作停頓先把團隊基礎管理鋪墊好再繼續往前行，藉助國內外的經典理論與書籍，他重新梳理了自己的管理體系。

2、職責轉變：從遊戲製作人到公司「吉祥物」

變化的另一個體現就是職責。如果《冒險與挖礦》成功之前，陸家賢是遊戲製作人，現在他更多是Leader的身份。不過陸家賢認為自己更像是公司的一個吉祥物。但不可否認的是，他現在與玩家的互動變少了，對於業務的介入也就是遊戲設計的介入也不再那麼深入，更多是在遊戲測試後提出反饋意見，工作重心分散在了招人、找錢、定戰略、做管理等幾個方面。

陸家賢談到在《冒險與挖礦》成功之後，身份的轉變最明顯的一點是在於自我心態的變化，一直在提醒自己不要膨脹，要把心態放低。那時候常常掛在嘴邊的一句話是「《冒險與挖礦》的成功是運氣成分佔大頭」，保持謙卑的心態的帶來的好處就是在接下去的那段日子裡面花了大量的時間來挖人，而且因為《冒險與挖礦》在口碑和收益上的表現都不錯，所以幸運的招到很多以木七七的規模很難招募到的牛人。而更加專業人才的加入也在一定程度上解放了他，從而有更多的精力放在戰略與管理層面。

3、心態調整：膨脹與興奮後，需要通過新產品再次證明自己

心態的變化總是比較微妙。陸家賢坦然了2015年《冒險與挖礦》過千萬的那個月，自己有過一段膨脹期或叫興奮期。那時候的自己有一種目標已經達成了的感覺，做一款玩家喜歡、口碑好，同時又很賺錢的產品，來滿足自己和團隊期望，而當時在完成過千萬的時候，其實這個人生目標就已經達成了。而此後又花了三四個月的時間重新尋找下一個目標是什麼。他給自己的一個新的方向是想去證明，向這個行業裡面那些苦苦探索的中小CP們來證明，做創新的產品、做不一樣的產品，通過在研發早期就和玩家進行深入的溝通，和玩家一起共同成長等這些細節做出的產品，能保證中小CP在自己的一個細分領域裡面活下來，並且活得還可以，能夠持續發展。那就需要做第二款、第三款成功的產品，而且不僅是需要在遊戲的一個品類里證明，還需要在更多細分品類里去證明這套打法是具有持續性的。所不同的是此時的市場已經變了，而團隊規模也擴大了很多。

戰略方向與管理方法

面對種種變化，陸家賢開始了對木七七的思考。一共有兩個方向，一個方向叫做戰略，一個方向叫做管理。木七七的公司願景是希望成為一家能夠擁有1億DAU的遊戲公司，在這樣的願景下，必須進行方向的選擇與策略的制定。而隨著團隊規模的擴大，管理重要性也日漸凸顯。

立項復盤、木七七的方法論、戰略方向

《冒險與挖礦》成功之後，新的問題的也隨之產生，那就是產品如何延續。在高峰期時，《冒險與挖礦》的玩家DAＵ達到了27萬，而現在產品的國內用戶DAＵ穩定在5萬左右。不過目前《冒險與挖礦》在港澳台地區的成績非常不錯，緩解了國內收入下滑的壓力，另外日本地區進展也順利，測試數據良好，本月會進行大規模的推廣宣傳，同時歐美地區的發行也在準備中，未來將在十、十一、十二月重點宣發，激戰復活、感恩和聖誕三大節日。對於木七七來說，在擁有足夠利潤的情況下，他們開始了新的研發立項，一個不再是像素風，一個TCG卡牌玩法，一個名為鐵匠的內部工作室。

1、立項：為什麼不做換皮或《冒險與挖礦2》

在冒險與挖礦成功以後，木七七的團隊達到了一定規模，接下來需要一款新品在適當的時候能夠接過《冒險與挖礦》的槍。通常團隊的第一反應是做《冒險與挖礦》的換皮或是《冒險與挖礦2》。但陸家賢覺得《冒險與挖礦》是靠不一樣成功，那在下一款產品的選擇上一定不能走常規套路。他和團隊首先否決掉的是《冒險與挖礦》的換皮版本。因為在他看來，一旦讓團隊開始做換皮了，那團隊就會在非常短的時間內失去創新能力。如果換皮成功了，團隊會覺得錢來的這麼容易，那還要創新幹什麼？因為創新真的太糾結。而如果換皮失敗，就會被團隊質疑，為什麼會提出換皮？Leader已經變了，木七七已經墮落了，無論換皮是否成功，對木七七和陸家賢來說都沒有好處。

而不做《冒險與挖礦2》的原因是在於一直沒有給自己一個滿意的答覆，也就是在核心玩法或者說在遊戲迭代上沒能想出一個好點，讓大家都覺得好玩，並且覺得它能夠被稱之為《冒險與挖礦2》。在這條道路思考了較長的時間後，陸家賢和他團隊決定把視線往外看，能不能做一些別的東西？

2、思考方向：《爐石傳說》證明了TCG，那麼如何比它更簡單和有趣

在TCG品類里，《爐石傳說》是非常成功的產品，而此外我們能想到的還有萬字牌、遊戲王，至於其它產品影響力都十分有限。國內的一些團隊也做過《爐石傳說》換皮或是山寨版的嘗試，但成績很差。既然《爐石傳說》已經證明了很多用戶能夠接受TCG這樣核心玩法，但為什麼大家做來做去卻只能做跟它一樣的換皮？TCG還有很多的變種和變化可以融入。陸家賢和他的團隊在仔細研究了《爐石傳說》後，決定去尋找和挖掘玩家尚未被滿足的興奮點。他們剖析產品並做了用戶調查後得出了兩個可以嘗試的方向：第一，規則更簡單，上手更容易。如果把魔獸世界的IP去掉，《爐石傳說》其實是一個上手比較難且比較複雜的遊戲。同時值得注意的是《爐石傳說》一款PC端游，雖然很多人也會在手機上玩，但它的單局比賽時長經常會到10-15分鐘，對於一款手游來說還是太長。容易上手和單局時間縮短，讓整個遊戲的體驗變得更輕鬆、更休閑是一個值得探索的方向，而且也是玩家的一個痛點；第二，用戶付費慾望的滿足。《爐石傳說》一直強調的是公平和晉級，其實會導致一部分玩家反饋這個遊戲不好玩、沒地方花錢、花了錢不變強。那麼，有沒有可能在動作卡牌的付費或者數值碾壓與公平中去找到一個比較好的平衡點，而這個平衡點可能是更偏公平性競技，但它確實又能夠讓用戶通過玩這款遊戲的時長變得越來越強。這種強一方面來自於對技巧的體驗的熟悉，另一方面來自於能夠通過每天的登錄，長時間遊戲獲得一些升級物品。所以最後團隊選擇了在輕鬆、簡單、易上手和具有可成長性，同時又不破壞大方向上公平的嘗試。正在研發中的《卡片怪獸》就是這樣的產品，而從目前在核心用戶當中做的測試來看，這兩點都已被玩家認可和感知到。

3、風格的進化：畫面從像素到歐美 獨不獨立已經不重要了

很明顯《卡片怪獸》是一款歐美畫風的遊戲。在對待風格轉換的問題上，陸家賢告訴遊戲陀螺，對於像素風格的秉持和信心，特別是像素風格看法已經和當年不一樣了。他認為像素風格是一種非常棒的用來強調遊戲性表現手法，但強調遊戲性的表現手法除了像素以外還有很多風格，比如說《卡片怪獸》所選擇的歐美畫風。這中間的轉變也是他對一年多的時間裡自己的美術或藝術鑒賞能力的提升的信心。像素風格帶有強烈的年代印記，而這次陸家賢希望以遊戲性取勝，沒必要局限於像素風格，敢用這樣的畫面也是證明了自己對產品遊戲性上的信心。

《卡片怪獸》的研發團隊最初只是木七七里四個對卡牌遊戲有興趣的小夥伴，他們稱之自己為鐵匠工作室。隨著不斷進行測試以及與玩家的溝通反饋，在這個過程中，他們發現鐵匠工作室這個名字會比木七七更好用，所以也就一直以鐵匠工作室的名義在做這件事情，並把自己視為一個小的獨立工作室。也許有人會把木七七稱之為獨立遊戲的成功典範，也有人說木七七現在已經做大，不在是獨立遊戲公司，在陸家賢看來，木七七是不是還算一個獨立遊戲公司，這點已經不在意了。他自己現在也沒有特意去標榜過說木七七到底是或者不是獨立遊戲公司。

4、成功與經驗的繼承：《冒險與挖坑》的方法論

在對待如何保持繼續成功上，陸家賢談到這是整個行業一直在孜孜以求探索的問題。木七七團隊拿出來的解決方案是在產品早期就能與玩家建立聯繫，並與之共同成長，這個手段、這個方法在《冒險與挖礦》中採用過。在《冒險與挖礦》成功以後，木七七把此作為了理論依據並繼承了下來。在卡片怪獸整個研發過程中，這點被更激進也更用力的執行。在產品完成30%只有一個核心玩法的時候，團隊就開始主動在渠道上尋找用戶。而反饋結果也超預期，無論在畫面、玩法以及口碑方面都遠好於當初《冒險與挖礦》的測試成績。陸家賢總結為，保證成功在於產品早期的時候就能夠找到目標用戶，然後與玩家共同成長，接受玩家的反饋與修改意見，不斷把產品打磨的越來越好，同時這也是他向想行業來分享和證明的成功方式。

5、戰略方向：自研自發 開拓海外市場

除了《冒險與挖礦》在積極開拓海外市場外，新品《卡片怪獸》也將走上這條道路。只不過，陸家賢打算自研自運並在全球發行這款產品。為此木七七在全力尋找海外發行和運營的相關人員。在陸家賢看來，這件事情非常重要，因為團隊一定要比業務先行，他很期待接下來的戰鬥。他認為中國遊戲行業到了開始向外輸出產品的時候，而這也是產品為什麼會選擇歐美風，也是考慮到這款產品在全球範圍內，特別是在海外獲得的玩家數量會大於國內所獲得的玩家數量。所以在風格上選擇了更偏歐美，但同時又符合團隊審美的風格，目前《卡片怪獸》所有的卡面設計和第一批的原畫都是由加拿大的團隊完成。

開放的溝通 創新精英 業務先行

在團隊人數少的時候，其實所有的管理都沒有什麼意義。leader需要幹什麼，能夠保持跟團隊裡面每一個人做溝通，每天說的話都在表達著團隊的方向和目標。而當人數增加後，這種溝通成為了奢望。特別是團隊共同協作，需要通過管理方明確目標，協調上下思想。作為一個自我驅動能力很強的人，陸家賢曾一度反對管理，並認為管理是Leader希望員工拚命加班，而且還不準抱怨的一種打雞血方式。而當他面對三十多個人團隊共同工作的時候，卻不得不承認管理的重要性，並研究方式方法。

1、中小公司的管理問題 往往會被歸結於人不對或是行業不行

在管理問題的分享中，陸家賢談到了非常有意思的一點。無論是商業化還是獨立的遊戲公司，甚至很多規模比木七七大的遊戲公司在管理上也存在問題，但大家往往會把這個問題歸結於招的人不對，或者歸結於這個行業不行。遊戲行業對管理的重視程度還遠遠不夠，那些走得很快走得穩的公司，他們在管理上確實有特長或者是有獨到的地方。由於很少在遊戲行業的分享會上聽到有人談管理，陸家賢也擔心自己對管理的重視或者說管理的認知上有偏差，所以也是希望通過分享的方式拋磚引玉，能夠有更多遊戲行業的人士參與到關於團隊應該怎麼管的話題討論中來。而那些成熟的團隊肯定過了思考這些問題的階段，他們通常會有來自於世界500強職業經理人來幫他們梳理整個管理體系，陸家賢好奇兩三百人以下的團隊們的管理方法。

2、創新精英的方法論與木七七的經營哲學

在學習、摸索的過程中，陸家賢發現像皮克斯、夢工廠、迪斯尼這種創意產業非常依賴於一種稱之為創新精英的角色。所謂創新精英指的是那些把一件事情，甚至具體都不知道該怎麼做的項目交給他的時候，他會自己去尋找資源然後把這件事情做完。簡單而言就是能夠獨當一面的人，創意產業非常依賴這種創新精英。對於創新精英的管理其實應該是更類似於美國矽谷式的強調創意、強調自由、強調公平、強調溝通順暢的管理模式。木七七在團隊里也在踐行這種矽谷式的管理，陸家賢會每個星期安排一個時間段，來回答員工對於公司所有的提問，並主動的製作了一份PPT來向整個團隊宣講說，木七七的經營哲學是怎樣的。（木七七遊戲工作室知乎專欄里有木七七的經營哲學是怎樣的具體文章）

而事實上，陸家賢只是在那時候做了一次分享，表述了木七七願景是什麼。而接下來的溝通過程，告訴大家這是團隊核心管理層商量確定的目標，木七七也是朝著大家所認可的一個方向發展。同時它也是所有的領導和下屬私下裡進行的一次溝通點，員工想要的是什麼，員工想要的東西和公司的方向有沒有契合點，怎樣來契合。為此管理團隊還做了一個假設的具體溝通問題，認為所有的員工遲早都會離開木七七，不管一年兩年還是三年，員工離開木七七的時候希望達到一個什麼程度？有人說希望成為項目製作人以後再離開，有人說成為部門領導策劃部的負責人或者說是美術部的負責人再離開。在此溝通的基礎上，木七七的核心團隊為每個員工的下一階段及接下來需要學會什麼樣的技能制定計劃，以保證在離開木七七的時候能達到期望的目標。在達成個人目標與公司目標的共識後，團隊負責人在安排工作和安排收益的時候，會進行綜合的考量。陸家賢認為這是一個雙向的、平等的互相諒解的溝通過程，而不是一個統一的、宣告的、強制性。

尋求個人追求和公司方向的最大公約數，互相理解，互相溝通，互相妥協，最後互相達成一致的過程。這個過程並不簡單，同時也很耗費時間，每年溝通一次並在季度會上進行簡短修訂，這也是一個不停的確認的過程。

3 、管理必須與業務相匹配 成本是最大的考驗

陸家賢敬佩很多大公司的管理，比如騰訊的管理就有獨道之處，而且做得非常好。但他並沒有照搬騰訊的管理做法，陸家賢認為管理必須和業務相配合。如果管理領先於業務，就會出現團隊天天在開會（管理會議）。創新精英溝通的模式需要佔用大量的時間，這僅僅是個人方向和公司方向的統一，部門目標是不是需要統一，每個部門是不是需要有每天的例會，項目之間是不是需要有項目協調會？這樣帶來的結果必然是佔用大量的時間。

如果要管理做得非常完善，那麼管理成本必然也會高得嚇人，這個管理成本不是錢不錢的問題，是人員時間的成本。這也是為什麼中小團隊沒有辦法簡單的搬用大公司那套成熟的體系，因為大公司有一個完善的執行部門幫助他們做流程化規範。但對於木七七這樣的公司來說，現在需要做是統一思想，而統一思想以外的執行完全可以交給靠譜的核心管理團隊，他們會以自己的手段或方法去實現部門人員與管理的思想統一。因為他們每一個部門可能也就是十人以內的規模，他們可以言傳身教，以身作則的方式帶領團隊去現實，這樣管理也會變得更簡單。而作為Leader，真正要解決是部門和部門之間的壁壘，以及在整個公司層面大家所共同的方向。而在這個過程中，管理模式一定要與業務的收入、業務的層級匹配。一定是業務大於管理，其實管理落後於業務問題不會太大，但如果管理領先於業務，會造成業務變得越來越萎縮，因為大家的精力全在管理上面。

木七七陸家賢的一年思考總結其實不止於此，由於篇幅所限，遊戲陀螺只能挑選其中最重要的戰略、新品以及管理三個部分進行整理。木七七與陸家賢這一年也是遊戲公司成長與變化的重要一年，在這個過程中，他們自我調解、自我適應、並自己尋求解決辦法。公司戰略的制定是自然而然，管理的重視也是配套與戰略的發展需求。這是工作室、小團隊向著公司化、國際化禪變的必然過程。同時這也讓遊戲陀螺想起了那句話「戰略決定組織，組織決定成敗」。