阿里，夢想呢？CEO張勇內部講話再解讀

「夢想還是要有的，萬一實現了呢？」當年阿里巴巴上市，創始人馬雲讓「夢想」成為阿里的主題詞，那時，它被解讀為「當年你對我愛答不理，如今讓你高攀不起」的傲嬌，也被理解為上市後造富上萬員工千萬身價的奇蹟，甚至被視作激勵互聯網創業者前仆後繼的雞湯。

時移世易，2年間，阿里走過上市初的青澀，邁入穩健發展的新常態，這兩字再無官方解讀。直到最近，CEO張勇在天貓管理層內部會議上，再解讀了「夢想」的意義是：「為客戶創造價值後的自我驅動」，這是他入職阿里9年，傳道夢想「落地」的新感悟，因為他太明白：「只有思想不滑坡，辦法才比困難多。」

沒錯，夢想就是願景，而願景觸發戰略，向下走，以戰略邏輯梳理企業，以組織能力支撐戰略，以領導力提升組織能力。這一切都隨著對行業本質的理解加深，時局的變化，而產生變化。須進行綜合的資源調配，做出相應「調整」，由此，不斷進化地解構、重構企業格局，保證企業氣質不變質，應對外部的競爭。

在小郝子看來，張勇口中的「夢想」，更強調後半部分的「自我驅動」，畢竟，「客戶第一」，「為客戶創造價值」是阿里立業後從未變化的信條。

自組織，共創新

尤其是近兩年，阿里的版圖不斷擴張，組織結構越來越複雜，為了保證創新力，仍保持小團隊多BU的運作，但在系統的管理下，這就使得一個商業項目需要多團隊高度協同地運作。

比如，天貓引入一個品牌，不僅是讓對方在網上開個店，上傳商品賣貨，而是更希望對方能夠把整個體系的營銷資源、服務資源、商品資源乃至品牌資源融入到天貓，把天貓變成它整個互聯網化經營的一個大本營和一個陣地，這就需要天貓技術、市場、服務、無線等多個BU去協同對接，共同操演、運營。

「很多同學說，真累、真費心」張勇這樣形容，他強調，這個時候，每個部門的成員都需要「自我驅動」地去想想如何「為客戶賦能」，項目最大的訴求、共同的願望是什麼，在這個時點，最高的優先順序是做什麼，第二做什麼，最後做什麼。「而不是從坊間聽說這個項目是張勇要做的，才行動力特別快。」

就像《系統思維》一書中所說：組織轉換有三個模式：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成複雜的、多思想的文化模式。

這一理論援引到企業，「無思想的機械模式」就是工業化初期；「單一思想的生物模式」的企業就是一個人，老總非常厲害，帶領這個組織就沒有問題，如果老總不行，組織也不行；而現在在阿里，應該是有共同目標（客戶第一）的多思想文化模式，所有人都有思想，給他一個機會、一個空間，都可以發展，而不是一定需要其他人按部就班地指揮。由此，自我驅動地自組織，共創新，進而基業長青。

管理者要鋒利，聽的見炮火的人要敢抗爭

當然，「自我驅動」還有另一層重要的意義，那些管理者必須鋒利，敢於做決策，而聽的見炮火的人則必須敢於抗爭。

好比天貓的數億用戶，今天買鞋，明天買超市快消品，後天買生鮮，到了國慶節，又在家裝促銷季買傢具，如何站在消費者角度進行用戶運營，就需要各橫向團隊有意識、有組織地進行頂層設計，這就要求管理者敢於做不完美的決策，不做決策，不能保持快速行動力，就可能貽誤時機，失去先機。

畢竟，這樣的互聯網時代，法約爾「一般管理理論」的計劃、指揮、控制等要素已經不合時宜，職能的「間要平衡」，更該讓位於快速試錯、高速迭代，由此才能適應高維打低維、高頻勝低頻的互聯網速度。

但如何在試錯中發現「錯」，進而讓管理模式、運營組織能夠迭代、升級、優化，就需要一線聽得見炮火的人「出台」抗爭。要知道，快速行動力，同樣來自於「不斷根據一線戰況靈活變策」。

張勇坦言，阿里也有下「臭棋」的時候，這時，高管相對而言，已經「離前線的炮火太遠了」，而那些一線聽得見炮火的人，了解用戶，知曉客戶，才是看到業態形勢瞬息萬變的人，若感覺不妥，他們就應該去發聲、去抗爭，去主動地推動改變、應對，而不應該歸咎於流程，歸咎於審批，只要願意，總有辦法改觀很多事，進而令阿里試錯不走錯，在高速迭代中穩健前行。

正如美國經濟學家赫爾維茨提出的：「參與約束、激勵相容」。有了「自我驅動」的共識，於阿里人，「參與約束」就是自己願意干，而不是逼著他干；「激勵相容」，則是個人追求和公司追求相輔相成，這才形成「企業即人，人即企業」超強驅動力。

是的，3萬多人的阿里，它的成長，必須走出過去的交易規模、人力堆砌的模式，走向內部結構調整、再造，通過激發人，獲得創新動能。這是個問題，按伏爾泰的話說：「你要解決一個問題，先要定義你的方式。」無疑，張勇口中飽含「自我驅動」的夢想，就是這方式。

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作者：小郝子 / 微信公眾號——郝聞郝看(ID：haowenhaokan)，混混9年時光，一隻互聯網商業模式的思考喵……互聯網的幸福就在這裡

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