倒推貝佐斯的商業哲學

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——亞馬遜系列之三

雖然站在 1994 年的時候，我們發現在芒格投資法里亞馬遜存在陷阱，但 20 多年後，亞馬遜能從眾多類電商平台中廝殺出來，成為風投手裡那 1% 的投資神話，不得不說，偶然中存在著必然。

在貝佐斯每年一度的致股東信，以及各種報道、傳記中，你會發現這是一個兼具戰略與戰術思維的企業家。今天，通過貝佐斯的 19 封致股東信，我將先試著倒推他的商業新哲學。

由於貝佐斯自己在 19 封股東信中的敘述其實是相反的。所以，我的闡述其實是正好負負為正了。

他為什麼反著說？因為這個傳播大師只想讓我們看到他願意讓我們看到的那一幕。他從客戶至上開始講，說因為真心實意為客戶著想，並且堅信客戶和股東利益可以在長期達成一致，所以最後達到了成功。對於這點「私心」，我們不該過於苛求。

1. 企業的真實價值是什麼？

作為一名企業家，他最先認清了什麼是企業價值，那就是未來自由現金流，而不是利潤。通過與更少的流通股這一做法搭配，他將回饋股東更多價值。

我們為什麼不像大多數人那樣，首先關注每股盈利或盈利增長？答案很簡單，盈利並不能直接轉化為現金流，股票價值是未來現金流的現值，而不僅僅是未來盈利的現值。未來盈利是每股未來現金流的組成部分——但是並非其唯一的重要組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。
儘管有些人會認為這有悖常理，但是一家公司可能在特定環境下通過盈利增長損害股東價值。當增長所需的資本投資超過這些投資產生現金流的現值時，就會發生這種情況。（貝佐斯致股東信）

他自己曾舉了一個例子解釋：

設想一位企業家發明了一種機器，可以快速把人從一個地方運送到另一個地方。這台機器價值昂貴，耗資 1.6 億美元，每年能夠運送 10 萬名乘客，使用壽命為 4 年。每次載客運行售票 1000 美元，能源成本為 450 美元，勞動力成本為 50 美元。
生意很好，第一年運送了 10 萬人次，完全發揮了一台機器的能力。在扣除 4000 萬折舊費、5000 萬能源、勞動力成本，產生了 1000 萬美元的盈利。
這家公司優先考慮收益，決定投資更多的資金，從第二年到第四年增加更多的機器。
第四年結束後，複合收益增長率 100% ，累計盈利 1.5 億美元。考慮到上述利潤表的投資者會感到非常高興。

然而，現金流量卻是完全不同的情況。同樣在這四年里，運輸業務產生了 5.3 億美元的負自由現金流。
當然，其他商業模式的盈利更接近現金流。但是我們的運輸模型表明，不能依賴利潤報表來判斷股東價值的創造或毀滅。
這個故事裡，每年的未計利息、稅項、折舊及攤銷前盈利分別是 5000 萬美元、1 億美元、2 億美元和 4 億美元，連續三年實現 100% 的增長。但是沒有考慮到 12.8 億美元的資本支出。資本支出對創造現金流必不可少，未計利息、稅項、折舊及攤銷前盈利不能代表現金流。
如果我們相應地修訂增長率和機器的資本開支——現金流情況究竟是更加惡化還是有所改善？
奇怪的是，從現金流的角度來看，這項業務增長速度越慢，發展會越好。為第一台機器投入初期資本支出後，理想的增長軌跡是儘快增加 100% 的運營能力，然後停止擴張。然而即使只有一台機器，累計現金流總額直到第四年才超過初期的機器成本。
可是考慮到貼現率是資本成本的 12%，現金流依然是負值。

2. 如何保證長期現金流戰略？

貝佐斯的答案是，為了永續經營必須忍受現在的虧損，不惜一切拿到市場領導地位，乃至專營權。

想要拿到定價權，就沒有辦法只做成中等規模的電商，大了還要更大。反之，如果沒有專營權，沒有近乎壟斷的市場地位，他就沒有辦法向供應商壓價，以便獲取更多的利潤空間。

他在股東信中說，自己把除了物流成本之外的成本全部視作固定成本，那麼沒有市場領導地位，他就無法儘可能的攤薄這部分成本。

3. 如何獲取市場地位？

亞馬遜將籌碼押注在「用戶至上」。在低價、便捷、品類三個方面不遺餘力的提升用戶體驗，然後讓公司像用「飛輪」一樣跑起來。

貝佐斯飛輪效應：用更低的價格吸引更多地用戶；更多的用戶意味著更高的銷售額，這不僅會吸引第三方來亞馬遜平台賣東西，而且會令亞馬遜降低成本賺取更多利潤；更多的產品、更高的效率又將帶來更多的用戶。任何一個飛輪只要運行順暢，就會加快整體循環過程。

可以說，亞馬遜的商業模式融合了它的前輩精華。一方面，像沃爾瑪那樣優化供應鏈效率，通過商品的進銷差價獲取利潤（雖然大部分利潤被運營成本吞噬）；二是類似家樂福那樣收取通道費，由第三方賣家支付傭金。

4. 如何決策，使用「數據」還是「判斷」？

敲定方向後，他在具體實施中同樣貫穿自己的商業新哲學。

2005 致股東信中，貝佐斯提出了一個問題：數據和數學模型，有助於企業做出正確決策；然而以「判斷」為基礎的決策，常常遇到爭議，面對不同的聲音，企業整體決策應該如何抉擇？

無論是出色的答案還是糟糕的答案，數學都可以告訴我們是非對錯。這就是大家都喜愛的決策類型。亞馬遜的很多決策也是建立在這一基礎。

比如，亞馬遜使用現有的物流網路來預計季節購物高峰，為新產能建立數學模型；通過觀察預期的產品種類，包括產品規格和重量，來決定需要多大的倉儲空間；為了縮短配送時間，減少出庫運輸成本，在接近客戶、交通樞紐和現有設施的基礎上分析了物流中心的位置。

然而，並非我們所有的重要決策都能用這種令人羨慕的數學方式來解決。有時候我們只有很少或根本沒有歷史數據來進行指導，我們不可能進行前瞻性實驗。

比如，亞馬遜的低價商品的決策，就是個不能通過數學方式來完成重要決策的例子。

降低價格的時候，已經違背了數學模型，聰明的做法應該是上調價格。即使加入價格彈性這一概念，也仍然無法支持價格下調。雖然把價格降低一定幅度將導致產品銷量一定比例的增加，但除了少數例外，短期內產品銷量的增加不足以補償價格的下降。

不過，貝佐斯認為，現有數據對價格彈性的定量反映是在短期內的，只能預計降價在本周和本季度內的影響，但是不能精確預計持續降價在今後五年、十年或更長時間內對業務的影響。

所以，他的判斷是以降價的形式提高對客戶的回報率和規模經濟，會建立長期的良性循環，帶來金額更高的自由現金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。

他對超級免費送貨服務 Free Super Saver Shipping 和 Amazon Prime 計劃也作出了類似的判斷，這兩項功能在短期內耗資不菲，但從長期來看，的確為亞馬遜提供了非常重要的價值。

以數學為基礎的決策需要廣泛的共識，以判斷為基礎的決策經常引起爭議，至少要等到付諸實踐才能得到證明。任何不願意忍受爭議的機構，在做出第一類決策時也會限制自己。然而，在我看來，這樣做不僅會限制爭議，也會限制創新和長期價值的創造。（貝佐斯致股東信）

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