如何將學而思高思教務績效思想應用於中小機構（二）
這幾天一直在忙暑假1元班招生，我們青藤今年2000人次招生目標在我們線上宣傳、地推、擴科、微信群建設、電話提醒等工作後已經基本完成啦。
長舒一口氣……
最近也是累壞了。
累的不光是我，還有我們這幾天進入續班窗口期、暑假前報班集中期的教務部門。
由於教務部忙著辦理業務吃不上飯，我們還給教務部買了八寶粥等吃的喝的
上周我帶大家看了學而思教務的工作細則和高思的教務薪資，今天我們把他們績效設計思想的尾巴講完，並以我們機構為例，給大家講一下如何根據其方法論應用於中小機構教務部。
目錄
學大等1對1機構教務具體工作量化結果
中小機構教務班課工作績效
中小機構教務1對1工作績效
中小機構教務主管績效
學大等1對1機構教務具體工作量化結果
對於工作的過程我們需要指導員工（指導、模擬諮詢師整套諮詢流程）、監管（防止諮詢師給家長保分等忽悠家長報班），有做的不好的可以直接扣錢。
對於工作可量化的結果我們直接進行獎金或晉陞激勵即可。
比如諮詢工作：推廣、諮詢、成單都只有【課時包（儲值包）】一個結果，所以我們對儲值包發獎金，對「偏離軌道」或「懈怠」的教務諮詢工作扣錢即可。
再比如學管工作：服務、學習管理、續費、擴科增加消耗的同一結果也是【課時包（儲值包）】。
所以以學大為例的1對1機構，就給諮詢師、學管師儲值包提成、犯錯誤扣錢就可以了。考慮到諮詢一個學生的工作量要高於一個續費一個學生的工作量，所以諮詢師的提點比學管師要高（一般機構諮詢師是3%左右，大機構由於學生多提成少一點）。
第四步考慮特殊情況和第五步定具體金額，我們一起應用到我們機構，給大家舉例說明。
背景介紹：青藤（3個校區）
兩個校區挨著，一個是300多平米，學校門口，諮詢較多，匹配2個教務。一個校區是1300平米，諮詢較少，學生多，匹配5個教務。
還有一個校區1300平米，由於1對1業務較少，所以匹配4個教務。
第一步：明確部門使命
我通過設計續班率給班課老師每季度漲錢、通過帶一個學生時間越長課時費越高給1對1老師強激勵（詳見校長運營圈教師績效的兩篇文章：班課、1對1），將班課、1對1的續班任務都交給了老師，所以我們教務的主要工作是做專業的諮詢和極致的服務。
第二、三、四步：明確部門具體工作、量化結果、具體數額、特殊情況
由於我們校區班課和1對1是混合上的，而且考慮到教務需要輪流值班，所以不僅諮詢（班課、1對1）我們每個教務都需要完成，班課和1對1的學管工作也需要每個教務都完成。（教務又管班課又管1對1，又當諮詢又當學管）
我將教務工作分為班課、1對1兩個部分。
中小機構教務班課工作績效
諮詢
由於我們教務部不做陌生電話拜訪（給陌生家長打電話問學習需求），所以家長進店到成功轉化試聽比率在90%以上，也就是說家長進店都不是帶有太多懷疑的，是一定會試聽一科的。
從難度劃分上看，讓家長學一科簡單，而通過專業的諮詢讓家長學多科難：
所以我把諮詢師諮詢成功一科（新學員：從未在機構上過課的學員）提成為10元，之後的科目成功一科提成定為15元，就是激勵教務在第一次與家長見面的時候推成多科。
對於過程監督，我設計了每周主管要進行（總監督導）諮詢線索回訪檢查，沒有及時回訪的教務要扣錢，還設計了教務會對教務進行業務考試（老師哪個學校畢業和優勢、招生簡章中的課程體系、各種層級班級的劃分標準），成績差的會影響每個季度的漲薪。
由於班課提成較少，所以班課學生退課（退課也是老師的責任）以後此提成也不給教務取消了。
服務
轉班、調課、續班、督促學生按時上課、服務教師。我們看到高思的做法是把這些業務辦理的工作設立了計件工資，學而思是設計了老師打分。
我更贊同學而思將教務服務交由老師打分的績效方法，因為我並不希望員工對於工資扣得太細，每天計算著我做什麼小工作都要給錢，慢慢內部團隊意識就會逐漸淡化。
所以我設計了三方對教務服務（學生服務、家長服務、教師服務）打分的模式：老師對教務服務打分、教務主管對教務服務打分、教務總監對教務打分各佔三分之一的考核模式，寒暑春秋四季給教務漲工資（跟老師四季漲薪同步，方便考核），總排名前50%每個季度漲50到100元，最後一名扣50元到100元。
這樣就糾正了我們之前教務績效的錯誤：
我們之前給教務服務是算的學生消耗，但是我的錯誤經驗是——不要激勵員工按工作計劃做不出的工作結果，因為激勵了也沒用。
比如我之前設計的教務拿【學生消耗】提成（學生上一節課，學管師拿一節課提成），但在我們機構1對1學生消耗多少是老師做的計劃，教務沒太多可做的；小班也都是教研部提前設計好的課程，學生即使請假也要正常扣費，對於【班課學生消耗】教務也更沒什麼可做的了。
所以我之前考核的是【教務對多少學生】做服務，但【服務好壞】其實並沒有考核，沒有起到激勵教務服務好學生的目的，只是激勵了教務多去搶點服務的學生數量。
而打分體系則是考核教務的服務質量，對於服務學生數量要通過教務主管需要以平均分配的形式分給下面教務。
有的教務負責小班，有的教務負責1對1，有的教務錄表多一些，有的教務自習室管理多一些，所以教務主管要根據自己的工作經驗，對大家工作進行合理安排，這個很能體現教務主管的工作能力，如果沒有分配好，很容易造成教務不滿意。
那麼，幾個校區同時評比打分，我們如何解決各校區教務主管和老師打分標準不統一的問題呢？
我們可以讓老師和教務主管給教務進行排名，這個校區前50%和最後一名要選出來進行漲薪和降薪。（如果一個校區只有2個以內的教務就由教務總監決定是否降薪了。）
老帶新
教務通過優質的諮詢和服務，導致老學員給教務推薦的新學員也屬於這個教務的諮詢提成。所以就無需額外設計績效了。
擴科
老學員增加學一科的難度要低於新學員增加學一科的難度，所以我設計了對正在上課或處在續班窗口期的老學員擴一科給予教務10元的提成獎勵。（之前上過課的老學員，中途退課後來再回來上課，由於教務在這中間沒有做什麼工作，只是幫助其辦理業務，所以不算諮詢提成也不算擴科提成。）
在此，我們討論一個教師績效的話題：
我們要不要給【老師推薦其他科目老師的課程】（老師擴科）給老師發獎金？
我們要不要給【學生主動慕名這個老師的課程】給老師發獎金？
對於【教師推薦】我的意見是不需要計入績效：
老師不會為了幾十元獎金而主動跟學生推薦其他科目（我們也不希望老師成為銷售員），但是一定會有學生主動來諮詢老師其他科目的學習意見，此時老師的意見就很重要。
那麼我們就應該強調搭班老師以及一些關係不錯老師之間互相推薦對自己班裡人數的重要性，比學校給老師推薦發獎金效果可能更好。
對於學生慕名我的意見是也不需要計入教師績效。
員工控制不了的工作結果我們也不用記入考核，比如慕名，老師不會跟學生說給我帶幾個學生來。慕名是老師教的好，學生口碑傳播產生的其他家長慕名而來，所以這種也不用激勵老師（浪費錢）。
自習室管理、財務管理（繳費、售教材、退費）
這些工作要求教務不能犯錯，屬於教務總監和校長督導檢查的扣錢項，這也符合【獎金+晉陞激勵該崗位核心價值目標，非核心價值目標的日常工作，要求不能犯錯，犯錯扣錢即可】的績效設計原則。
綜上，我總結下我們教務班課工作的績效：
正激勵：諮詢、擴科、老帶新、服務。
負激勵：自習室管理、財務管理、正激勵工作過程中的工作失誤（如：被投訴、諮詢線索未回訪等）。
中小機構教務1對1工作績效
諮詢
此處和班課諮詢基本一致，教務通過配合運營地推、家長進店得到諮詢線索，然後進行回訪，安排試聽，談學習計劃，談成儲值包。
這一系列工作搞定家長送孩子學習不難（比如：只交10節課試一下），讓家長交儲值包才是厲害教務的體現（我們要讓厲害的人賺得多，不能委屈厲害的人，那就沒有人願意努力了）。
所以我設計了家長要沒交儲值包，那麼我們的教務就拿不到儲值包提成，只能拿到一個諮詢成功的提成（成功排課一科提成10元）的提成。
為什麼是諮詢成功有提成呢？不是安排試聽就有提成呢？
因為諮詢師的一個很重要工作就是匹配一個家長、學生能夠滿意的老師，所以試聽成功後才有提成就是激勵教務了解教師、匹配合適。
而通過諮詢師專業的學習計劃安排，給家長推成儲值包金額越大、諮詢師提成越多（為了防止教師對於大儲值包1對1學員沒有續班壓力而懈怠，我要求儲值包最高設計到2萬多）。
相當於推成功儲值包，諮詢師可以拿到排課提成+儲值包提成，這樣就激勵教務一方面讓家長多報幾科，一方面讓家長交儲值包。
儲值包提成按學員實際消耗給諮詢師每月進行提成，諮詢師離職或學生退費儲值包每月提成隨之取消。
服務
關於家長續費儲值包我沒有設計教務的提成，因為前文講過我們的續費壓力在老師，不在教務，教務是做服務。
為了激勵教務做更極致的服務（調課、換老師、續費、督促孩子按時上課、服務教師），1對1教務服務和班課教務服務統一由老師、教務主管、教務總監進行三方打分，影響教務每半年漲薪或降薪（參照上文教務班課工作）。
關於激勵教務給家長續更大儲值包的工作，我設定了教務續費接待服務規範：續費時教務必須問一下家長，「交儲值包有優惠，您交不交儲值包？」
並給校區教務主管設定了1對1交儲值包學員佔1對1總學員的比例目標，低於目標將被扣錢+影響每半年的漲薪。
學習管理
精銳、學大平均每個學管師平均管理60個學生。一個學管師管60個學生，給所有學生做學習管理（督促完成作業等）就是扯淡了。
做督促孩子上課不要請假，及時更換老師，調整學習科目等工作我歸類為【服務】部分，所以我們教務沒有這些【學習管理】這項工作，我也就不進行激勵了。
老帶新
新學員的諮詢提成歸負責管理該老學員的學管師，按正常諮詢提成即可。
擴科
正在上課的1對1學員多排一科課，給教務提成10元，激勵教務給1對1學員擴科。
綜上，我總結下我們教務1對1工作的績效（與班課工作績效結果一致）：
正激勵：諮詢、擴科、老帶新、服務。
負激勵：自習室管理、財務管理、正激勵工作過程中的工作失誤（調課錯誤、學生請假家長不知情等）。
中小機構教務主管績效
上一篇我們看了高思的教務績效體系：先對各校區進行評比，然後校區主管再對教務進行評比，很多校長看了都覺得很複雜。
事實確實是這樣的，大機構複雜是因為人多管理靠人治管理不過來，我們中小機構搞那麼複雜做什麼？
我想給大家分享設計績效的思想是：
小團隊不需要複雜的績效，校長看不過來的崗位才需要全面的績效體系。
所以我們三個校區教務主管績效也不複雜（我兩天就會檢查一圈）：
正激勵：
每半年設立下半年校區目標人數（小班+1對1），達成目標漲工資。
（學而思給城市校長設立的學生數量目標不僅要完成，還不能超額完成！據說張邦鑫老師對於某校長報上來第二年學生數量增長50%的目標很不滿意，要求其改為15%使校區更加健康。這種對於中小機構根本沒有這個必要，因為校長人為可以控制發展速度，想多招生難，少招生也太容易了吧...）
教務主管日報，教務總監每天進行具體督導
負激勵：
1對1儲值包：未完成任務扣分
跨部門協作：後勤扣分、運營扣分、人力扣分、財務扣分
衛生、自習室管理：教務總監、校長督導扣分
投訴：前台設立校長投訴標識，非教學投訴對教務主管、負責教務扣分
教務總監：
教務總監在我們機構屬於高管級別，我們給總監做了股權激勵，讓教務總監不要只追逐眼前利益，而是更加註重機構的口碑所代表的長遠利益。
每月的工資績效跟教務主管績效一致，校長或其他部門檢查中發現問題，也有扣錢項。
UncleW說
之前我設計的班課、1對1教師績效大家可以直接拿來就用，但這次我給大家以我們機構教務為例（教務又管班課又管1對1，又當諮詢又當學管）設計的教務部績效，跟很多機構的教務崗位設計有很大不同。
但這次講得方法論都是幾年來親自帶教務部犯過錯誤的血淚之談，最後複習一遍，望大家不要掉進績效設計的坑裡：
1：一定要先明確部門使命、具體工作、該部門努力可做到的重要結果，再去設計績效。
2：對於工作的過程我們需要指導員工、監管，有做的不好的可以直接扣錢，對於工作可量化的結果我們直接進行獎金或晉陞激勵即可。
3：不要激勵員工按工作計劃做不出的工作結果，因為激勵了也沒用。
4：員工控制不了的工作結果我們不用記入考核。
5：獎金+晉陞激勵該崗位核心價值目標，非核心價值目標的日常工作，要求不能犯錯，犯錯扣錢即可。
6：小團隊不需要複雜的績效，校長看不過來的崗位才需要全面的績效體系。
更多教育機構辦學實操乾貨，請關注校長運營圈公眾號（yaohaotixy），也可以私聊我個人微信（feibaiedu）哦~
推薦閱讀：