從35%到22%，沃爾瑪是如何顛覆百貨店的

讀書之前，我滿懷好奇的寫了3個問題：沃爾瑪一開始的幾家店是怎麼做出來的？沃爾瑪是如何擴張的？又是什麼讓沃爾瑪成為一個偉大的公司，經久不衰？

讀完後再看筆記，這3個問題的答案躍然紙上。

1. 源起：從百貨店到折扣店

1942年，山姆·沃爾頓從軍歸來，由於覺得自己很會賣東西，且從軍前有在百貨公司傑西潘尼18個月的工作經歷，所以決定投身零售業中。很快，山姆和他的妻子海倫在一個叫紐波特的小鎮開了自己第一家百貨店。山姆慢慢展現出自己的零售天賦，百貨店零售額節節攀升，並在小鎮上開了第二家百貨店。

但好景不長，由於山姆是個法盲，百貨店的租期只簽了5年，租約到期後地主想獨佔他們的百貨店，所以只能離開小鎮，再次四處漂泊。

遇挫的山姆不改對零售的熱情，和妻子很快搬去了更偏遠荒涼的本頓維爾鎮，買下了當地一家百貨店。值得一提的是，自助售貨模式的引入：

大約是在這個時候，我讀到一篇文章，上面說到有兩家設在明尼蘇達州的富蘭克林店已經實行了自助售貨——在當時可是一種全新的銷售概念。我乘了整夜的大巴，到那兩家店分別所在的小鎮——派普斯通和沃辛頓，調查了他們的店鋪。這兩家店將貨架靠牆擺放，還有兩個島櫃一路通往店鋪後部。整個店裡既沒有店員也沒有收銀機。只在店鋪前部設立了結算台。我喜歡這種模式。於是我照做了。

之後山姆將自己的全副熱情投入到百貨店的經營中，在15年之後的1960年成為了全美最大的獨立百貨經營者（大意是個體戶里最牛的），但這也讓山姆越來越意識到了這一行業的局限。每家百貨店的面積不大，整體看起來成不了什麼氣候。15家店，一年只有140萬美元營業額。

所以山姆開始四處調研，尋找新點子，以實現自我突破。

我們獲得的第一個重要情報，來自密蘇里州的聖羅伯特鎮——靠近福特倫納德伍德——在那兒我們了解到，通過建立「家庭購物中心」這種更大型的商店，我們的交易額可以達到百貨業前所未有的數目，每家店每年超過200萬美元，這對於小型城鎮而言是不可想像的......

......在當時，我已經知道折扣銷售的理念將成為未來的主流。

這時山姆意識到，如果繼續留在百貨業，這一行業將在未來受到折扣銷售大潮的猛烈衝擊。第一家沃爾瑪折扣店由此誕生。

對於沃爾瑪的誕生，我想沒有什麼人能比山姆自己的總結更好：

這些年來，不知怎麼的，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象：它是我這個中年大叔憑空設想出來的東西，一個天才設想，然後在一夜之間取得了成功。沒錯，當1962年我們開第一家沃爾瑪店的時候，我已經44歲了，但第一家沃爾瑪店，完全是我們自紐波特時期起就一直在做的每一件事情催生的產物——是又一個證明了我那不會裹足不前、總要不斷改變的天性的例子。就像絕大多數其他「一夜暴富」的故事一樣，它經過了大約二十年的醞釀。

2. 小鎮擴張：佔領折扣銷售處女地

1）在哪裡開店

在沃爾瑪成立的早期，它還遠遠比不上當時最大的連鎖折扣店，像凱瑪特（美國現代超市型零售企業鼻祖，凱瑪特之於零售業，正如福特之於汽車業）、吉布森。它們的規模是沃爾瑪的幾十上百倍以上。在那個時候凱瑪特不會把店開在人口少於5萬的鎮子，即使吉布森也不會考慮人口小於1萬的小地方，但沃爾瑪的原則是即使人口小5000的鎮子，也會開店。這就導致可以開店的鎮子非常多，可擴展的空間很大。這也形成了沃爾瑪的主要經營策略：在別人忽略的小城鎮里開設大型折扣店。

對於城市，他們同樣有一套不一樣的策略：

實際上我們從沒打算進軍城市。取而代之，我們的做法是在城市周邊地區開設分店——距離城市其實有相當的距離——然後等待城市擴展到這一區域。這一策略幾乎無往不利。

2) 如何擴張

沃爾瑪的擴張策略可以總結為簡單的八個字：向外滲透，向內填充。

在折扣店興起的早期，許多擁有配送系統的全國性大公司，如前面提到的折扣銷售的鼻祖凱馬特，已經通過在全國各地建立分店佔得了先機。成立早期的沃爾瑪顯然無法做到。不過很快山姆就意識到這些大公司的問題：當這些大公司從一個大城市拓展到另一個大城市時，他們變得太過分散，深深陷入不動產、城市規劃和地方政治的漩渦中。這反而將城市之外的大好機會留給了沃爾瑪。

他們意識到在建立分店時，必須要將分店置於倉庫或配送中心的配送範圍以內，而且分店要在地區經理、以及總部（本頓維爾鎮）的掌控之中。所以每家分店距離配送中心不能超過一天的車程。

每一次，他們都跑到距離配送中心最遠（一天車程）的地方開設分店，從而拓展滲透市場。然後回頭鋪滿整個市場。就這樣向外滲透，向內填充，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿整個地區。

這種滲透策略除了有制於控制和配送之外，還幫沃爾瑪早期節省了大量的廣告費。在偏遠農村，要是能像沃爾瑪一樣從一個鎮子開到另一個鎮子，通過口口相傳很快就可以把促銷信息傳遞給顧客。由於顯著低於百貨店的價格，在很多地方，每個人都翹首以盼沃爾瑪去開店。

3）如何勘探門店位置

我買第一架飛機是為了在店子之間往來，以及時了解經營狀況。不過當我們真正開始大規模開設分店時，飛機成了勘查新店店址的強大工具。我們可能比絕大多數零售商早十年從空中勘測店址，而且通過這種方式，我們找到了大量絕佳的地址。從空中俯瞰，我們能夠考察到交通流量，看到城市和鎮子的發展方向，還能評估競爭對手佔據的地形——如果那兒有競爭對手的話。然後我們就能擬定適合當地的建店方案。

值得一提的是，山姆和他的兄弟巴德使用這種方式親自選定了開始時的120-130家店。至少前400家店的新址選定和交易都是由山姆親自完成。即便是在這之後，新店選址都是公司事務中山姆家族親自參與的部分。

除此之外，他們設計了五種不同的商店規格，適用於不同規模的鎮子。就這樣，成功的模式開始複製。

3. 從優秀到偉大

我一直在想，如果只是上面提到的這些，沃爾瑪最多只是眾多優秀零售商里的一員，是什麼讓這家公司從優秀到偉大？

答案非常的簡單，這一點山姆在傳記里提了不下上百次。但絕大部分公司都不能真的做好。

以顧客為中心。

但沃爾瑪是怎樣做的呢？

Elon Musk在數次採訪中提到他的思維方法不同於一般人，他喜歡用"first principle thinking"的方式思考（更詳細的解釋點這裡）。

I think its important to reason from first principles rather than by analogy.

The normal way we conduct our lives is we reason by analogy. [With analogy] we are doing this because its like something else that was done, or it is like what other people are doing. [With first principles] you boil things down to the most fundamental truths … and then reason up from there.

-- Elon Musk on first principle thinking

First principle thinking是指在思考問題時，從最最基本的真理出發的思考方法。因為這種思考方式，SpaceX能夠以正常成本的2%建造成了火箭。

而「以顧客為中心」就是first principle里沃爾瑪做事的最基本真理。這一點是如此的清晰，遍布整個傳記。

在沃爾瑪成立的早期，有很多連鎖加入了折扣店的行列。這些公司中的絕大多數已經具備了配送中心和完備的體系，遠勝沃爾瑪，理論上說沃爾瑪毫無勝算。但事實是他們沒有真正地實施折扣銷售。他們固守著長期以來老舊的百貨店經營模式。他們太習慣於45%的利潤了，絕不會放手。對他們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤，是很難的。

而沃爾瑪的基本原則是：更好的服務顧客，保持低成本。

山姆反覆提到：

我們就是顧客的代理商。所以我們必須儘可能地成為最有效率的商品供貨者。有時候這個可以通過直接從製造商那兒進貨來很好地做到，而有時候直接進貨是行不通的......我們堅信，我們擁有作這個決定的權力——是直接進貨還是通過代理商——它取決於用哪種方式能夠最好地服務我們的顧客。

[任何員工] 要是你沒有為顧客服務，或是為服務顧客的員工提供支持，我們就不需要你。

以顧客為中心的原則，影響了幾乎所有沃爾瑪最重要的戰略決定。

沃爾瑪投入大量資源在倉儲和物流上，倉儲物流的成本只佔銷售額的2%（其他連鎖零售商是5%）。然後將大部分利益傳遞給顧客，提供給顧客更低價格的產品。

在集權還是放權給分店的問題上，沃爾瑪一直致力於盡量放權給分店和每一位基層員工，因為只有基層員工是直接接觸顧客，服務顧客的。

在百貨時代和折扣銷售的早期，大多數折扣商完全通過中間商、經紀人或批發商進貨，層層加價。而到山姆寫書的1993年，行業里的總利潤率（商品的加價空間）已經從60年代早期的35%跌到了22%。這些都表明，那些去折扣店買東西的顧客購買的商品價值增加了，兜里的錢省了。那些不為顧客創造價值的中間商和批發商，那些在進貨時沒有努力爭取最大利益、並把這些利益傳遞給顧客的零售商，都已慢慢消亡。

從35%到22%，見證了一個以顧客為中心的偉大公司的誕生。

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