成功經驗如同河豚，食之美味，然...

文/李少加 題圖/該同學正在擬名中......

閱讀完本文，你的以下技能將獲得升級：

閃爍+1：深度思想能顯著提升你言談舉止的逼格，不掉價的裝逼；

鷹眼+2：更精準洞察經驗的可用性及不可用性，包括招聘用人方面好用及不好用；

掘髓+3：從「不適用經驗」中挖掘出有營養能適用的內容；

知識是千百年來讓人類社會得以迅速發展的源動力，尤其在科技、學術領域。

然而我們進化過程中遺留的認知缺陷卻容易對經驗進行一個錯誤的解讀：

知識讓人類統治了地球，而經驗是知識的一部分，故，探索未知領域時，依賴經驗能夠更容易取得成功。

這個認知偏見在時下日新月異的後工業化時代商業環境中，矛盾尤其突出，最可怕的是大批量的企業家、高管以及剛踏入社會的年輕人均缺乏理性的認知。

迷信「成功經驗」的重災區，首當其衝便是商業、經濟、職場成長等複雜領域。

新媒體的流行極大地促進了商業經驗的分享、培訓，面對海量的經驗資源，好學的童鞋們簡直是應接不暇，拚命填塞，腦海中吃得多，動得少……「大腦肥胖症」不就這樣來的么。

李少加認為，商業、經濟等領域，由於「經驗」的驗證周期時間長，且內外部關聯因素繁多複雜，容易掩蓋「經驗」的無效性。

我們換個領域做個類比，則更容易理解了：

例如，體育方面。

讓姚明給郭敬明做一年的免費私人教練，後者就能學會姚明的華麗扣籃么？很顯然不行。不是名字有個「明」字就代表能用一樣的「經驗」成功。

把這個類比放到商業領域上：

很多中小公司的老闆不是都很崇拜迷信BAT經驗嘛，但對身高如郭的中小型企業而言，擁有姚明般特性的BAT經驗能復用到什麼程度呢？你應該把精力放到寫作、營銷、炒作而非扣籃上。

將不合適的經驗當做戰略去執行，無論對於企業、個人都是巨大的傷害，更可怕的是，受害者還沒意識到問題根源，下一次，繼續深信權威，迷信經驗……

那麼，我們應該如何識別「他人過往成功經驗」的可取及不可取之處呢？

對於不可取的地方，是否就一味拋棄？

李少加深思後總結：成功經驗能夠複製的三大必備條件

• 經驗傳授者及被傳授者一致（或類同）

• 外部環境及受眾一致（或類同）

• 最終目標一致（或類同）

同時符合上述三大條件時，經驗才具備復用價值。

例如：

小明聽優秀學生小紅講授學習方法時

經驗傳授者及被傳授者：小紅、小明；

外部環境及受眾：應試教育的規則、教材、教學設施、評卷人及規則等；

目標：考試得高分；

又例如：

我們聽馬雲講授商業成功論時

經驗傳授者及被傳授者：馬雲、聽眾；

外部環境及受眾：商業環境，包括大眾消費者、消費心理、方式習慣、消費渠道、經濟大環境……（馬雲成功那個時代）

目標：企業高效盈利。

對比這兩例，小紅的學習方法與馬雲的成功論誰的有效性會更高？

各位思考兩分鐘

……兩……

……分……

……鍾……

我認為是小紅。為啥？

因為教學的外部環境在相當長一段時期內不會有太大變化；

反觀當下的商業環境，複雜多變，在商業方法論方面，哪怕主體一致，由於時機的些許差距，商業環境就已經滄海桑田了。

例如IT互聯網，僅短短十幾年間，從軟體與硬體配套售賣、到純軟體付費、到雲服務直至免費為王，就發生了諸多變化，從功能需求到人性需求的轉變過程中，多少巨無霸企業盡折腰。(????????? ? ??????????)

那我們該如何從「難以複製的成功經驗」中嚼出些營養？

李少加的兩個建議：

一、避開陷阱，提升負面結論的決策權重

我曾多次提過：負面結論遠遠比正面結論精準。

例如，「長期吃某種營養品能顯著延長壽命」的結論可遠不及「長期抽煙會顯著降低身體素質」的結論準確。

故此，在發現經驗不適用的前提下，可以盡量吸收負面結論：

例如初創公司聽BAT講故事時，倒是可以好好規避他們曾走過的彎路，當然，前提是他們願意分享的話。

二、批判性吸收，直接應用「共性經驗」，把「非共性經驗」用於激發靈感

還是以BAT經驗為例，

如果是有關「產品的市場戰略路線、規劃演進路線、如何擊敗競爭對手的經驗……」

你最好警惕一把：

他們的成功未必是因為產品在特定階段踩對了點；哪怕不考慮他們的引流優勢、人脈資金優勢，僅僅是品牌、用戶高認知的潛在先發優勢就能把絕大部分競爭對手整垮。

例如：手機安全管理軟體，一個安全技術很牛但名不見經傳的公司推出來，你敢用么？反之，BAT推出，哪怕捆綁些許「你可能需要用到的」優質應用，你依然會認為他們更靠譜——人們在未知領域中會傾向於選擇熟悉的東西。

但如果是「海量用戶並發訪問可能會出現的服務瓶頸及預防預警」類的問題，我認為就相當有價值，因為小企業一旦做大之後，必然會遇到這類問題。

故此，我們可以將上述提到的兩大因素（經驗傳授者及接受者的共性、外部環境的共性）畫成兩個坐標軸，並依據坐標軸的位置進行歸類處理：

前面提到三個因素，但由於我們學習某經驗的前提是該經驗與你的目標一致，故此假定目標一致。

如圖所示，我們有三類處理策略：

最佳情況：坐標軸第一象限

主體共性因素、外部應用環境皆類同

處理策略：拿來即用

例如：陌陌從騰訊挖一名微信產品經理的價值可遠大於從支付寶挖一名產品的價值。

第二種情況，坐標軸二四象限，也是比較常見的情況：

主體因素有一定差異、外部環境類同或者反過來

處理策略：差異化改造

例如，美國暴雪公司（著名的遊戲公司）的遊戲策劃師免費開了個講座，談到了一個成功的遊戲設計需要具備的元素：例如，趣味性、自主自願性、簡易的啟動、可量化的經驗、成就系統的打造、競爭機制的設計……

如果你不在遊戲行業也不打算進軍遊戲產業，你認為這些經驗有沒價值？

我認為，無論你是從事互聯網產品運營、企業管理、教育培訓……這些經驗只要稍加改造便可復用。

對運營而言，我們可以借鑒遊戲化思維進行UGC產品的運營：

借鑒遊戲的升級、量化機制：通過大量的量化，例如登錄頻率、停留時間、讚賞的次數、文章的字數、打賞的人次等等，讓用戶明顯感知到成長；

借鑒遊戲的競爭機制：通過積分、排行榜的競爭性激勵用戶不斷生產內容；

借鑒遊戲的升級、成就機制：通過有門檻的勳章、發表的作品數量及關注量加強用戶的忠誠度；

對企業管理在遊戲化思維方面的借鑒也非常有意思：

遊戲的量化思維：將員工的工作成果盡量量化、可視化，讓他們工作更有樂趣，報酬更加透明公平；

自主自願性思維：在可控的前提下，盡量讓員工挑選自己的工作事項，最大程度的發揮他們的主觀能動性；

競爭性思維：讓不同的團隊執行相同任務，PK結果，能有效提高團隊的創意質量……

第三種情況，坐標軸第三象限，其實也很常見：

主體因素、外部因素均很不同

處理策略：開拓視野，激發靈感

這一策略或許未必適用于于所有人。

我個人是求知慾望特彆強的人，習慣從跨行、跨界的思想、經驗中收穫啟發感，然後將之融入自己的思考框架中進而輸出有價值的全新框架。

如果你的思維方式習慣與我類同，亦可採納這個策略。

若不精於此道，又花大把的時間沉澱在各類知識經驗中而啟發寥寥……

按通俗的說法，你或許會變成一個不務正業的人。(???)(???)

一個諷刺的現象是——

這種迷信權威、認人不認理的盲從「成功經驗」的現象，更多發生在極端重大的決策上：企業戰略、個人職業重大選擇……造成巨大的個人、社會資源的無謂消耗，錯過了成就自我的最大戰機，嗚呼哀哉……現實中已經太多這樣的案例了……令人痛惜。

這是創作本文的初衷之一。

最後，推薦《孫子兵法》、《三十六計》，Kindle上只需1元或免費，這歷經千年而不衰的智慧，含金量可比如今動輒上萬、十萬的總裁成功經驗甩不知多少條街去了。

溫馨提示：本文信息量較大，讀完後建議將核心要點重溫一遍加深印象。

作者：李少加

賢者有三責：為他人時間負責、為他人心智負責、為他人情趣負責

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