講！真！姜建清是名副其實的銀行家！

5月4日，B3會議室，姜董居中而坐。

北京市西城區復興門內大街55號，工商銀行總部大廈。這應該是他在工行主持的最後一個會議了，商討高管職位變動，接替他的或許是易會滿行長。而會後，姜董就要奔赴上海了。

我是銀行業的後輩，接觸不到姜董這個層級的大佬，撐死了在某個會議上遠遠瞅一眼，所以只是從局外人的視角，通過工行布局、工行業務、工行員工等方面，間接了解，他是一個怎樣的人，為什麼稱其為名副其實的銀行家。

姜董即使退了，也才63歲，褚老74歲開種橙子，84歲開賣，相比較而言，有可能姜董更輝煌的人生才剛剛開始，遠遠不到蓋棺定論的時候。但三十多年的超級資深銀行從業，十六年的工行掌舵人，足以讓人仰望。

作為技術出身的銀行人，對怎樣的領導最崇拜？啥都懂的。如果作為領導，只講理論，只講概念，哪怕你格局再好，也會招來鄙視。為了寫這篇文章，我翻了大概十幾篇姜董的講話稿，我發現姜董對事件年份、對政策節點、對業務數據，對技術細節，特別清楚，並且也習慣提及。

他這三十多年，絕大部分時間在工行，用他自己的話說，「我從普通櫃員開始就與銀行結下不解之緣，幾乎經歷了所有業務崗位。」這就直接導致了，下面的人騙不了他，他應該是一個比較強勢的領導。借用工行員工的一句負面評價，「這種從基層一步步上來的領導，反而對基層更狠，他幾乎知道壓榨基層的極限力度，以及基層投機取巧的各種手段。」

姜董在多個場合都提到過他的管理理念，「搞商業銀行就是跑馬拉松，不是100米跑得快一點就行了」，並且他一直倡導穩健，「歷史不斷告訴我們，在基業長青銀行俱樂部成員中，大部分其實並不是百米賽的高手，卻是耐力和穩定性極好的馬拉松健將」。

四大行都是國有銀行，到底有什麼不同？四大行的風險偏好落到紙面上都是「穩健」，但具體執行起來很不相同。我還記得，15年的時候，工銀e支付，以及以此為支付手段的積存金、如意金被爆有重大安全漏洞，許多客戶被詐騙，投訴最多的時候每天有上千個電話，工行應對的態度一直都很冷靜。

我之所以用冷靜這個詞，並非說不重視，很重視，但沒有那種患得患失的緊張，也沒有把員工半夜從被窩拉出來嗨的折騰。與此相比，四大行的其他家，就有不冷靜的，事件沒有蔓延過去就開始折騰了，等蔓延過去了投訴量遠不及工行就已經折騰得天翻地覆了，等事件過後再回顧應對效果，反而不及工行。從這件事情可以看出，一方面工行對風險事件的應急響應能力，很高，可以說是有條不紊，另一方面，領導層面對聲譽風險的態度，更理智。

再就是對監管層面的要求，例如操作風險，例如反洗錢，工行更多通過技術手段來解決，很少要求一線櫃員手工操作。例如公轉私交易，工行是通過監控模型對客戶分級，每個客戶設置不同的限額，超出限額要求客戶櫃檯處理；而有的行就設置一個限額，一刀切了，必須落地櫃檯處理，有的乾脆就沒有任何設置。這也從側門反映出其風險管理水平。

再說一下布局。眾所周知，「部門銀行」是當前大銀行的一大弊病，幾乎無解。總行林立的部門，對應著分行林立的部門，橫向的有部門壁壘，豎向的有條線恩怨，總分行之間有太多的苦水與眼淚。但工行對總分行的定位算是比較清晰的了，就拿我熟悉的網路金融條線來說，工行總行負責業務布局、產品建設，分行只需要負責營銷，算是定位準確的。借著布局這個話題插一句，姜董15年宣布「在互聯網上再建一個ICBC」，即e-ICBC，也是我這個網路金融從業最了解的三平台（融e購、融e聯、融e行）一中心（網路融資中心），還是很棒的。

工行某分行想基於客戶需求研發一款特色產品時，總行聽說了，直接說「拿到總行來吧，我們開發，你們營銷就好了。」 該分行非常開心，還熱情得派幾個人到總行支持研發，這幾個人沒幾天就受不了回來了，說「總行研發人員天天加班，吃不消了。」 當然，分行營銷的壓力就比較大，記得工行「融e聯」把指標下到分行之後，因為指標太高，有的分行竟然到淘寶刷粉。本來登錄淘寶搜索「融e聯刷粉」能出來一大片，後來清理之後，現在已經無法顯示了。

談起工行，不得不提其科技力量。工行是銀行業科技人員的搖籃，黃埔軍校，每年有大批人從科技、軟開跳出來。我有個朋友在恆豐，聊天時說起來，他們有一個團隊幾乎是工行某對應團隊的原班人馬。我始終堅持一個觀點，未來的銀行應該是科技引領，從銀行信息化，走向信息化銀行。姜董在某次演講中，對計算機發展史，對SWIFT，對銀行從單機處理，到區域互聯，再到大機集中，以及今天互聯網金融發展的情況相當清楚，並帶領工行在IT大集中、大數據、運營集中等方面走在前列。在四大行中，大家都說自己是「全轄一本賬」，但最有底氣的應該是工行。工行按客戶貢獻計算的星級體系，客戶風險體系，以及行內各個業務系統客戶數據、交易數據的彙集與互通，應該是卓有成效的。

在互聯網時代的研發，講究小步快跑，銀行很難有這個節奏。一般是年初提個需求，半年做出來都算是行領導高度重視的項目了，各家銀行業務人員對此都有吐槽。我有一段時間無聊，專門對比了一下四大行的研發響應速度，也就是效率，發現工行是最高的，尤其是面對一些應急需求，比如大客戶，比如風險事件，因為此類需求最體現研發能力，這種情況下必然都是領導高度重視，資源全力傾斜，只看研發速度。我還記得，某次風險事件時，工行只用了一周就把問題修復了，而其他行最快的半個月，還有一個月的。

談起姜董的重要貢獻，一般都會提三點，股改上市、轉型突圍、揚帆出海。股改上市這裡面還有個故事，工行當時也是國內體量最大的銀行，面臨著人員臃腫（貌似48萬左右）、管理混亂、超高不良（貌似38%左右），說實話，這是一個爛攤子，誰看了都心慌。當時國家優先安排中行、建行上市，注資450億美元，據傳姜董聽到這個消息之後整夜沒睡著，還留下了眼淚。這一點是很值得敬佩的，現在再找一個為了工作如此殫精竭慮的，很少了。

再就是揚帆出海這件事，說到國際化，一般都提海外開設機構，但這種方式國際化程度較低，對海外金融市場的滲透不強，工行走的是併購道路，這需要魄力，並且工行的併購貌似是08年開始。這個時間點很微妙，一方面是四萬億，國家讓銀行起來嗨，姜董在這件事情上保持了商業銀行家的謹慎和剋制，當然，或許是這件事讓姜董不得不走上銀行家這條路，大家想想，如果大大讓你干某件事情，你會推三阻四嗎？另一方面是次貸危機在全球的蔓延，導致很多海外銀行都開始減價大甩賣，正好是中資銀行的大好時機，於是工行從香港（友聯銀行）、澳門（誠興銀行）開始，慢慢向東南亞（Halim銀行）、加拿大（東亞銀行）、美國（貌似也叫東亞銀行）、非洲（南非標準銀行）等擴張，由小到大，由生澀到熟練，開始是對銀行業務的收購，逐步到業務線和非銀行的金融機構。

根據姜董在15年10月一份講話，「併購給工商銀行的國際化帶來了非常大的影響，由於併購的推動，我們在海外40個國家和地區設立331個機構，總資產超過2300億美元」，國內利潤不行了，境外機構的利潤增長均在40%以上，這就是揚帆出海的價值。

既然說姜董是銀行家，那就不是政治家，銀行家在乎商業銀行利益，政治家在乎上級領導意志。你懂得，我國的銀行高管們一般都是政治家，在銀行幹完董事長，要麼去省里，要麼去部里，總之，人生的康庄大道那是仕途。四萬億的時候，姜董不是很聽話，現在再看看，四大行同一批的其他人都高就為部級領導了，他還是副部級。當然，這不一定說明，姜董不想高升，也有可能是他沒搞好，或者缺乏這方面的才華。

上文講到，股改的時候，工行有個大問題「人員臃腫」、「不良率高」。無論股改前還是股改後，工行通過各種方式，例如買斷，裁了太多的人，比較激進的時候把裁員指標與管理層的績效掛鉤，超額裁員都有獎勵的，少裁一個就要扣錢，直接導致基層員工對姜董的意見很大，有些甚至是怨恨，後來有許多上訪，可能也各種壓制了。

現在上網搜搜姜董下台之後的評論，幾乎清一色的「滾吧」、「早該滾了」。據傳，姜董曾說過，「我們準備到2006年把不良資產比率降到10%以下，並徹底卸掉財務包袱。」 為此，為沖銷呆壞賬，工行每年部分利潤（非官方數據80%）被提留，員工的獎金福利大幅縮水，即使到今天，隨口問一句，銀行業哪家工資最低，「工行！」，大家異口同聲。

政治家肯定懂得和諧的，也知道穩定最重要，外部鬥爭擅長不擅長咱不知道，內部問題那是相當拿手的，但姜董就是在這個問題上，沒有處理好，甚至是處理得相當不好，工行內部員工，尤其是中層、基層員工對其怨聲載道。上面能沒意見？這或許也是他走上銀行家這條路的另一個原因。

姜董自己的觀點是，「改制是一個痛苦的過程，是沒有終結的戰爭。」 「我不認為改革有什麼突破點，很難想像一個東西突破了，就一切問題都解決了。」 這就像上世紀90年代的下崗潮，總要有個惡人。惡人就是惡人，無人可開脫。但對姜董的評價，銀行家，也算是名副其實了。

作為局外人，謹祝福吧。

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作者：米羅。

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