揭秘全球最大的「工業味精」：化工巨頭道康寧的崛起傳奇 | 公司志

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一、道康寧：雙品牌生存

來自中歐商業評論

在B2B市場，很少有企業成功實施雙品牌戰略，但全球最大的「工業味精」、有機硅產品的生產商道康寧公司是一個例外。

對n於寶潔這樣的消費品公司來說，雙品牌、多品牌戰略並不是什麼新鮮事。不管是快速消費品公司還是耐用消費品公司，為了擴大商業機會，獲得更多的市場份額和利n潤，都在使用多品牌策略。然而在B2B市場，卻很少有企業使用這一策略；曾經運用這一策略的，也很少有成功案例。道康寧公司（Dow nCorning），這家全球最大的「工業味精」有機硅產品生產商卻是一個例外。

2002年，道康寧在已有品牌Dow nCorning之外，推出面對電子商務市場的第二品牌XIAMETER。2009年6月，又大幅擴展該業務，產品數量從之前的400多種增加至五大類2 n100多種；提供更多的數量、定價和付款方式選擇；第一次允許客戶通過經銷商購買XIAMETER產品；同時第一次開通了中文網站。

道康寧n大中華區總裁博克斯（Jeremy n Burks）表示，XIAMETER業務自2009年6月擴展以來，客戶反應積極。2009年，XIAMETER在中國的銷售已佔道康寧公司大中華區有n機硅總銷售額的50%。與此同時，第一品牌Dow Corning的銷售繼續增長，真正實現了雙品牌的「齊頭並進」。

從diameter到XIAMETER

道康寧成立於1943年，是美國陶氏化學公司（Dow）和康寧公司（Corning）50：50的合資公司。道康寧是商用有機硅產品的先驅，也是有機硅產品的全球領導者，2009年銷售額50.9億美元。

不n過，在20世紀90年代和21世紀初，道康寧面臨巨大的外部壓力。從歷史上來看，道康寧被定位為一家能夠利用其創新性研究和設計，為客戶提供最高水平支持n和高附加值產品的公司，也就是說，它被認為是一個高價供應商。然而，全球市場的競爭、原料價格的上漲、產品的貨品化（commoditization）和n價格下降等因素交織在一起，使產業環境變得越來越複雜。道康寧的管理團隊發現，需要新的辦法來滿足變化中的客戶需求。

「道康寧用過去的5年n時間將自己轉型成一個以客戶為中心的組織。」博克斯說，「引入XIAMETER模式，是廣泛調查客戶需求、基於產品生命周期的市場細分化以及徹底重組服務n等努力的綜合結果。」公司在全球IT平台（SAP）上投資超過1億美元，並重新設計道康寧網站以支持這一新戰略。

為了理解每一細分市場客戶n的需求以及他們的產品生命周期，道康寧投巨資進行市場調研，發現了一些出乎意料的結果：市場中很多客戶是價格搜求者（price nseeker），這一塊的需求非常強勁。這些客戶專業知識豐富，知道自己需要什麼產品，不願意為附加的服務付費。而在過去，附加服務是和道康寧產品打包出n售的，因此價格較高。道康寧發現，不能再忽略這塊「只要產品，不要服務」的細分市場。

基於以上發現，道康寧引入了一個全新的品牌XIAMETER，以新的業務模式服務於「只要產品，不要服務」的這一細分市場。

XIAMETERn源自英文單詞diameter（直徑）。直徑是一條直線，代表A點到B點的最快和最直接的途徑，寓意著電子商務帶來的便捷。同時，直徑也直接穿越圓圈，把n圓圈分成兩半，象徵著道康寧的雙品牌戰略。XIAMETER業務推出初期主要支持處於成熟期的產品，其運營基於網路，只提供有限的服務並要求大量採購。用n戶購買這些標準化有機硅產品可獲得10%～20%的價格優惠。

雖然XIAMETER是一個不同的品牌，有著不同的銷售系統，但產品質量與附加值高、價格也高的Dow Corning品牌沒有區別，都由同一工廠生產。兩者的區別只在於銷售模式、服務與支持水平以及價格。

XIAMETER提供了清晰、直接的商業模式，客戶可以通過網站選擇交貨日期、完成訂單庫存確認等，體現在：

·透明、動態、「實時」的定價—網站上顯示最常用產品的價格。價格根據市況隨時變化。

·最低採購量—客戶需要滿足最低採購量。不同的產品有不同的最低採購量，可以是幾桶，或是一卡車。

·嚴格的商務條款—客戶需要提前訂貨，遵循嚴格的支付條款（標準支付時間為開票後30天）和取消訂單的規定。

兩位數增長

道n康寧大中華區總裁博克斯說：「自實施雙品牌戰略到金融危機發生之前，道康寧的銷售額每年都實現了兩位數的增長。XIAMETER推出第一年，公司的物流成n本估計降低了60%，約節省350萬美元，主要是庫存成本降低，以及大批量帶來的物流效率的提高。在削減庫存的同時，『按訂單生產』（made to norder）政策還釋放了公司的現金流。」

2000年，道康寧公司的在線銷售幾乎為零，到2006年則達到30%。按美國化工協會進行的調查，美國化工企業2005年的在線銷售比例平均為12.8%，顯然道康寧已經走在了同行的前面。

XIAMETER業務同時還支持了公司的地域擴張，最初進入的國家為40多個，現在則增至96個，其中有些是道康寧的新市場。

「2009n年6月，道康寧大幅擴展XIAMETER業務。滿足用戶對效率的重視是擴展XIAMETER業務的重要原因。而且，經歷了金融危機之後，行業開始復甦，客n戶開始有更多的創新意願，願意冒多一點的風險，這也是擴展XIAMETER業務的良好市場時機。」博克斯說道。

2009年的擴展主要包括以下幾個方面：

·產品品種從400多種增加至2 100多種，主要包括硅油、硅密封膠、有機硅乳液、硅橡膠、硅烷等五大類。

·調低了最低採購量，從之前的一個集裝箱（8噸或16噸）降至1噸或幾桶。

·提供按量定價的價格體系和鎖定價格和供應的銷售協議。

·產品對經銷商開放，從而使達不到最低採購量的客戶也可以通過本地經銷商購買相關產品。

·付款方式更為靈活。在原有的現金、30天付款期的基礎上，增加了15天和60天延期付款方式。如果客戶想要保留現金，可以選擇60天的延期付款方式；而如果選擇15天的付款期，則能享受價格折扣。

·開展XIAMETER業務的市場從之前的40多個增至96個，同時增加中文、韓文語言服務。

品牌競食？

XIAMETERn的推出，不管是從內部還是外部來看，都是大膽的一步。道康寧面臨的最大風險是，XIAMETER可能會對道康寧原有的業務產生品牌競食n（cannibalization）。現有的客戶可能會因為電子商務更便捷、價格更便宜而轉向新的品牌。幸運的是，道康寧成功地向客戶傳達了兩個品牌之間n的區別，大部分客戶認同了道康寧公司提供的服務的價值，品牌競食即便有，也被控制在了最小的範圍內。

作為道康寧公司大中華總裁，博克斯對此n做出了進一步解釋。事實上，XIAMETER和Dow nCorning兩個品牌互為補充。XIAMETER提供了另一種選擇，是為那些知道自己的需求、不需要附加服務和技術支持的客戶設計的。這一在線模式滿足n了那些價格搜求者的需求，也提供了便捷的購買渠道。同時，Dow nCorning品牌也得到進一步加強，引入了內容廣泛的解決方案和服務。在推出XIAMETER品牌之後，Dow nCorning品牌更加著重產品創新，從提供產品向提供服務轉型，並與客戶進行更緊密的合作和開發。

道康寧公司實施了Dow nCorning品牌與XIAMETER品牌雙業務部架構，大部分技術力量集中於Dow nCorning品牌業務。這些專業人員在相關應用領域擁有豐富的知識和經驗，負責開發具有高附加值的創新產品與服務。此外，Dow nCorning還為客戶提供研發外包服務，在客戶的產品推向市場之後，收取銷量的一定比例作為服務費用。這種模式對於研發費用有限但創新需求迫切的客戶來n說具有相當的吸引力。

這些措施使Dow Corning品牌的承諾更為清晰，並強化了它所提供的附加值：專業知識、技術支持、廣泛的解決方案與服務。一些公司甚至同時購買Dow Corning與XIAMETER這兩個品牌的產品，因為它們能夠提供不同的價值。

對道康寧公司來說，雙品牌模式已經取得了成功，既讓公司在創新領域保持競爭力，又在成熟產品市場佔有市場份額。同時，道康寧可以利用跑量的業務降低整個價值鏈的成本，不僅僅提高XIAMETER業務的效率和盈利能力，也提高了Dow Corning品牌的效率和盈利能力。

從道康寧能學到什麼

在B2B市場，能夠成功實施雙品牌戰略的企業很少，道康寧是一個獨特的案例。拜耳公司是另一個成功的案例，不過它是把一些業務分拆出去，成立了獨立的Lanxess公司。

對n於B2B企業來說，實施雙品牌戰略的風險很高，很多企業覺得兩者之間會有衝突，不願採用雙品牌戰略。不過，如果客戶被競爭對手搶走，風險會變得更大。在這n種情況下，企業需要有強有力的品牌領導，對公司業務進行重構。不同品牌之間的衝突永遠會有，關鍵是如何解決衝突。對於企業來說，首先要知道會有什麼樣的沖n突，然後是管理這種衝突。

首先需要了解客戶的不同需求，對細分市場有非常清晰的區隔。道康寧對客戶和市場就有很好的研究和分析。

其次，需要有強有力的領導力帶領企業應對變化。CEO應該是實施雙品牌戰略的直接領導者，沒有高層的推動，雙品牌戰略很難成功。

第三則是執行。堅決執行，沒有妥協。很多決策往往會應妥協而導致執行失敗。

最後需要強調的是，雙品牌戰略的實施只是一個開始，企業需要不斷適應新的市場變化，不斷挑戰自己，不能停歇。

二、化工行業的創新

文：Bob Frei、Chris Musso

在n過去10年中，道康寧公司（DowCorning）是全球化工行業中業績最為突出的企業之一。該公司歸DowChemical和Corning公司所有，n是世界上首屈一指的硅樹脂生產商，它還是領先的多晶硅製造商Hemlock半導體集團的最大股東，多晶硅為計算機晶元和太陽能電池的原材料。多年來，道康n寧公司一直在穩步發展，在過去6年中，其業績的增長速度大幅度加快，創新對此起了關鍵作用。

道康寧的發展一直將低成本大批量生產硅樹脂的能n力，與基於硅的特殊化工產品方面的領先性相結合。它繼續遵循這一發展方法，在中國的張家港建造了一個新的大型工廠（是與WackerChemie的合資企n業），該廠是對道康寧在美國和英國大型工廠的補充。同樣地，在多晶硅方面，Hemlock半導體集團正在在田納西的Clarksville建設新工廠，以n保持其在產能和成本方面的領先地位。

與以往不同的是，該公司的銷售和收益軌跡都出現了加速增長的態勢。這種加速部分要歸因於中國等發展中市n場需求的強勁增長。道康寧的低成本製造基地使其在滿足這一需求方面處於非常有利的地位，但是，該公司並沒有無所作為，只是搭順風車。相反，它大力推進創n新，以增強自己的增長勢頭。它重新設計了自己的新產品開發方法，使其煥發了新的活力，與此同時，它還成為了化工行業業務模式創新的領軍企業。

2002n年，在網路泡沫破滅的日子裡，道康寧大膽冒險，推出了新業務模式Xiameter，它集在線管理和低成本於一身，為其商品硅樹脂提供了樸實無華的銷售渠n道，為希望大批量購買而且不需要研發或者技術支持的客戶提供了富有競爭力的價格。許多其他化工企業同樣也涉足了電子商務，但是，沒有一家能夠接受把其產品n有效地分為兩個品牌的業務模式，而道康寧采卻用這種模式把自己分為了兩個部分，一個是傳統的道康寧，為客戶提供有技術和研發支持的專業硅樹脂，另一個就是nXiameter。

2009年，道康寧確認了新業務模式的成功，當時，它宣布通過Xiameter提供的產品數量出現了5倍的增長。與此同時，基於新產品創新的銷售也持續加速增長。

財n務結果證實了這一點。道康寧的銷售收入從1995年的24.9億美元增長到2004年的33.7億美元，當時，它從與乳房填充物責任有關的為期9年的破產n保護中走出來，年複合增長率達到了3％。凈收入從1995年的1.53億美元增長到2004年的2.89億美元。在接下來的4年中，其銷售增長了62％，n在2008年達到了54.5億美元，年複合增長率達到了13％，而凈收入則增長了2.5倍多達到了7.39億美元。在2009年出現了下滑後，其業績在n2010年出現了強勁反彈；該公司的銷售增長了18％，達到60億美元，而凈收入則增長45％，達到8.66億美元，雙雙破了紀錄。

擁有博n士學位的化學家StephanieBurns從2004年起擔任道康寧公司的首席執行官，並負責領導諸多方面的發展。她與該公司的首席技術官兼高級副總裁nGreggZank，在其位於密西根Midland的總部，與麥肯錫的BobFrei和ChrisMusso討論了他們對化工業進行成功創新的看法。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：創新在你們的優先要務中佔據何種位置？

StephanieBurns:n創新無疑是我們公司最為優先的要務之一。它是我們的未來——我們發展的方向。我們將過去9年中我們實現的大幅度增長分為了3個類別，在這3個類別中，創新n都是主要因素。首先是動量增長，它與全世界的GDP增長有直接關係，而Xiameter也在這方面為我們帶來了許多增長。第二是在新的地區推廣我們的技n術，創新在這方面發揮了重要的作用，因為我們經常為某一區域生產專門的配方產品，或者利用能夠讓我們在特定地區擴展的創新業務模式。第三類則更為傳統，是n「純粹」的創新——新的應用和產品。所有這三個類別都為我們的增長做出了貢獻，而第二和第三個類別推動所產生的份額最大。

《季刊》：在過去十年中，你們的創新方法有何變化？

StephanieBurns:n十年前，我們主要採用傳統的完全徹底的材料創新方法。但是，我們認為，這種方法不是那麼有效——我們需要從我們的戰略研發投資中獲得更高的回報。我們對道n康寧的業務進行了徹底的反思，而重新評價我們的創新方法就是這一反思過程的一部分。道康寧大多數業務的發展速度一直以來都相當不錯。無論是好還是壞，它都n導致了我們公司內產生了這樣的看法：既所有的業務都是增長的業務，而對研發支出，則是人人有份，所有的人都獲得了同樣水平的投資，而整個公司的人都感覺自n己有權利獲得一定水平的投資。

但是，在本世紀初，我們發現，我們的部分產品組合日漸老化，缺乏差異化優勢，而我們的部分客戶也不再需要那種n特殊化工的服務密集型業務方式。這些客戶主要對非差異性產品最具競爭力的價格感興趣，當然要輔以可靠的供應支持。看到這一點並認識到這種趨勢會越來越強是n我們設計Xiameter業務模式的主要動力。我們不能把更看重價格而不是創新的客戶與特殊產品的客戶不加區別地一刀切。因此，我們把我們的產品分為了兩n個品牌：Xiameter品牌和道康寧品牌。

GreggZank:與此同時，我們認識到，我們需要對所有業務的新產品創新方法進行重新思考。我們發現，為了獲得更好的回報，我們不能對所有市場進行同樣的投資，而需要有所選擇，挑選我們將獲得最高回報且會對公司產生最大影響的創新領域進行投資。

《季刊》：在進行這樣的變革時，你們如何應對公司內部出現的挑戰和文化問題？

StephanieBurns:n我認為，我們在這方面取得了成功，因為我們為非差異化業務定義了非常明確的業務模式——Xiameter。我們已經非常清楚這一品牌代表著什麼，它的目標n是產生現金並對公司的收益做出貢獻。該業務模式的全部含義就是，以真正具有競爭力的價位，高效率高質量地為客戶提供產品。在這方面，客戶並不要求很多產品n創新，因此，除了對工藝改進，我們在這裡不會投入研發資金。

與此同時，我們對公司的差異化業務也了解得非常清楚，那裡是我們希望投資的領域，也是我們的客戶接受並且能夠實現財務預期的領域，我們把資源轉移到這些優先領域上來。

我們明確地宣傳，在A領域和B領域工作同樣重要，而這兩個領域對於服務客戶都至關重要。我們打算在每個部門都實現增長，但它們的要求和結果都有所不同。我們花了一些時間來讓我們的團隊適應這種方法和理念，但是，現在人們看到了成功，因此更加熱情地接受了它。

我認為，我們文化的一個優勢是我們的員工具有極大的創造力，並且願意嘗試新事物，他們並不拒絕改變他們如果在別的公司會採用的做事方法。我們努力鼓勵這種接受變革的健康方式。這要歸功於領導力和目的清晰的思維能力。

這當然需要行為的改變。以我們的特殊化工業務的銷售人員為例：他們在公司外面的工作是從事新業務開發並且在新的增長領域與客戶合作——這不是用過去5年一直銷售的相同應用的方式，把現有產品銷售給現有客戶。因此，對他們的要求發生了真正的變化。

我n們2009年重新推出了Xiameter，這並不僅僅是因為我們把更多的產品納入了Xiameter，而且因為我們繼續對這兩種業務模式——nXiameter和源於道康寧的特殊化工——進行了精細調整，並使之更加清晰。儘管我們的特殊產品部門依然還管理著某些非差異化產品，但通過把它們歸入nXiameter，我們能條理更清晰地為客戶服務。

我們將來還要不斷地進行調整。目前，某一產品可能歸我們的生命部門或者工業中間體部門管n理，但是，當該產品發展成熟後，我們打算每年都對該業務進行挑戰：它是否還是道康寧品牌的產品，或者它是否該歸入到Xiameter？在適當的時候，我們n會調整產品的歸屬。與此同時，我們還會從創新工作中得到新的特殊產品，來擴展我們的道康寧產品組合，以彌補某些產品被移入到Xiameter所產生的空n缺。

《季刊》：你們如何確定某一產品何時應該被移入到Xiameter，所面臨的挑戰和機遇是什麼？

GreggZank:n某一產品是否仍然具有差異性，這並非由我們來定義——它是由我們的客戶和市場所決定的。反過來，這又在公司內強化了我們應該接受這種新業務模式的信息。當n產品進入非差異化領域時，會有明確的信號。比如，我們是否擁有知識產權來保護我們的產品，或者我們的競爭對手是否提供許多類似的產品？當我們拜訪客戶時，n我們見到的是新業務開發人員還是只與採購團隊打交道？這都是很強烈的信號。

StephanieBurns:但重要的是認識到nXiameter模式擁有巨大的商機，不僅僅在於以某種價位為客戶提供可靠的供應，而且在於整個公司都成為低成本的高效供應商。我們正在低成本競爭中取得n勝利，而且我們會繼續獲勝。我們充分利用了我們製造部門的資產和效率，因此，我們相信，我們是行業中最具競爭力的。

大型、低成本工廠的銷售也進入到了我們的特殊產品業務中，我們開發了配方成品，與僅僅只是銷售基礎中間體相比，我們獲得了更多的價值。因此，創新進入我們的特殊產品工廠並利用我們的低成本優勢，這是出色的協同效應。

與此同時，Xiameter業務也帶來了許多創新挑戰。比如，我們如何降低某一產品線的成本以保持競爭優勢，同時還能得到適當的回報？我們還把大量的精力和熱情投入到改進生產線效率、提高流程效率以及業務和商業方面。它所產生的興奮感不亞於新產品創新。

《季刊》：你們對新產品創新與業務模式創新有何看法？

GreggZank:n這並不是非黑即白。那個你製造了新產品而客戶蜂擁而至自己找上門來的時代已經一去不復返。要在市場上取得成功並擁有足夠的競爭優勢需要將各種方法結合起n來。與客戶建立密切的關係對於我們至關重要，它在我們應該利用哪些創新因素——新產品和新技術、新解決方案以及業務模式創新各佔多大比例——方面給我們以n指導。考慮地區差別也非常重要：在一個地區的成熟產品到了另一個地區可能就是創新產品。與此同時，我們可能還需要探索新的業務模式、新的包裝或新的交付方n式，比如，在特定地區成功地部署某一產品線。

StephanieBurns:在業務模式創新方面，我們從Xiameter獲得了許多「靈n感」。它實際上為我們打開了差異化思維的大門，我們認識到新業務模式是我們業務中更為成熟的部分，它們與新產品開發同樣重要。我們在與合作夥伴合作中採用n了新方法：比如，加快原型產品的開發或者尋找不同的方法以更快地實現贏利。在多晶硅業務中，我們實施了旨在確保滿足我們的需求和客戶需求的新業務模式。n[---分頁標誌符---]

《季刊》：你們如何把握新產品創新的方向？

GreggZank:n我們希望專註於受大的社會趨勢以及世界需求——大趨勢——推動的領域，因為我們知道這些趨勢將給市場造成諸多破壞性變化。我們有一些特別感興趣的領域，包n括醫療和個人護理、可再生能源、建築和電子等領域，在電子領域，我們發現了對於設備不斷增長的需求，以及電子設備與光子和生物技術融合的趨勢。我們也在觀n察大趨勢——比如能源匱乏、城市化等——如何與上述領域相互作用。

當你抓住這些破壞性變化時，就意味著巨大的市場機遇。你不能僅僅使用價格n和其他因素在規模有限的市場上死拼爛打——相反，你應該選擇那些迅速擴展的市場。發光二極體（LED）就是一個很好的例子——現在發光二極體被用於閃光n燈、顯示器、交通信號燈和汽車內外裝飾，它們還可能發展進入到商業和住宅建築領域。

LED的密封劑是我們的一個非常成功的案例。我們從上世n紀90年代末開始從事這方面的工作，到了本世紀頭幾年，它成了一項新業務，即使沒有賺到任何錢也受到了保護。我們為其提供支持是因為我們知道它將有大發n展。我們擁有關鍵的知識產權，它成為使能技術，當市場成熟時，我們也做好了進入的準備。在過去5年中，我們的密封劑業務出現了大幅度增長。

我們正在尋找真正顛覆性的開發項目，並且把我們自己與之聯繫在一起。我們不斷挑戰自我，更新我們應該關注的大趨勢的清單，然後，我們會問基於硅的材料如何能夠提供解決方案？

StephanieBurns:n我們在過去的4年中所做的就是接受這些大趨勢，使用過濾器篩選它們，從中發現機遇，並確定我們的技術和能力如何才能最好地與其匹配。對人口老齡化這一極佳n的大趨勢，我們不是僅僅說說而已，我們還會針對這一趨勢對我們所有的項目進行投資，而且我們還要確定這種趨勢的哪些方面能夠給道康寧帶來機遇。我們已經在n改進這一流程，並著手開始在全公司範圍內整合這一流程。

《季刊》：該流程是如何運作的？

GreggZank:n我們面臨的最根本的挑戰是改進我們把原始創意發展為有形技術的方式。我們現在使用的方法是高度密集性地工作一段時間——10~12周。我們接受老齡化人口n的社會影響這樣的大概念，然後與公司外部的人進行許多次座談，從中吸取精華，並使之具體化。我們在全球範圍指定一組員工來進行戰略營銷——這些人中既包括n技術人員，我認為，他們都是非常出色的初級戰略營銷人員，因為他們能夠提出許多難以回答的問題，同時還包括商業部門的人員。然後，我們每周召開會議，討論n我們在這一領域獲得了什麼認知？這必須是一個大商機，必須在一段時間內得到市場的接受認可，這不會增加我們已經做的工作等。我們針對該機遇來評估我們科學n工具包的適用性，併產生初步建議。

我們從技術、市場、供應鏈等角度對這些建議進行壓力測試，並設想如果某些外部因素髮生了變化，它還會不會n仍舊是一個良機。讓一個團隊來梳理這樣的機會不是一件容易的事，因為他們想要探索5件事情，但他們的時間只夠完成兩份完整的商業建議書。但是，我堅持我們n在完成這一流程的過程中，要捕捉並記錄下我們擱置在一邊的所有的東西，因為它們可能與我們其他現有的業務有關。此外，該流程還有助於我們發現開始啟動的市n場，並讓我們檢查我們是否與之合拍。它們是否出現在我們的雷達屏幕上，我們如何與這些市場的價值鏈互動？

這一流程我們每年進行兩次。除了發現機遇外，它還為整個公司注入活力，因為參與其中的不僅僅是核心團隊，而且還包括更為廣泛的團隊，因為我們從人們可以做出貢獻的Web上徵求信息，因此所有人都是其中的一部分。隨著這一流程的進行，我們最後產生了一些非常出色的建議組合。

《季刊》：採用大趨勢方法是否引發了任何文化問題？

GreggZank:n我們遇到的危險並不是遇到了很大的阻力，因為每個人都重新考慮了正在發生的哪些事情會成為大趨勢的一部分，所有的事情都成了綠色能源項目，或者成了老齡化n人口項目。這就是我們為什麼需要這些過濾器，並說，好吧，在人口老齡化這一趨勢內，在哪些大事上我們認為我們可以發揮最大的影響，這些事在哪些方面有足夠n大的中斷性變化和機遇，並在相當長的時間內能夠代表大範圍的增長？

StephanieBurns:我們還需要留心管理該流程的過濾部分——n這部分比較痛苦，你不得不儘早淘汰那些你認為不會產生巨大影響的創意，把精力集中於更有希望的創意上。當我們開始這一流程時，我們的人對於創新、可持續和n改善我們的地球等想法非常熱心，他們很快就接受了它，並去研究那些我們知道沒有前途的東西。但是，你必須讓他們去擴展創意清單，讓他們去說這是令人興奮的n新東西，然後，確保他們會與你保持一致。你不能過早地關閉該通路，你必須讓事情按照自己的規律去發展。

《季刊》：能否舉一些與大趨勢有關的實例？

GreggZank:n人口老齡化產生的一個問題是疾病導致人骨頭變脆。因此，你可以尋找方法保護人免於摔跤，或者尋找方法增強老年人骨頭的生長。由於人們正在進行將硅石引入人n體以增強骨頭強度方面的研究，我們說，是否有辦法幫助人體提高對硅酸或者硅石的吸收，以幫助降低骨頭的脆度？另一方面是提高老年人身體吸收藥物的效率，那n么，是否有辦法用硅樹脂來幫助藥物的吸收？

StephanieBurns:我們還發現了相互交叉的大趨勢。比如，與老齡人口有關的一個趨勢n是，嬰兒潮出生的一代希望生活在自己的家中，而不是在療養院里。為了照顧他們並確保他們安全，第三方會在他們自己的家中觀察他們，因此就出現了新的電子應n用，我們就有了監控攝像機和感測器。換句話說，電子設備的大趨勢與老齡人口的大趨勢出現了交叉。

《季刊》：道康寧公司似乎調整了自己的研發人才戰略，不僅吸納硅樹脂化學家，而且還僱用物理學家、材料科學家，甚至還有工業設計人員。這種新的人才組合是如何改變創新中解決問題的動力的？

GreggZank:這是很棒的新動力。當你把硅樹脂化學家與材料科學家、陶藝家和冶金學家組合在一起時，他們會產生一些非常激烈的技術爭論，你就會得到出色的答案——不一定是正確的答案——而是讓你更加有把握的答案，因為你不再只是沿著一條道路走到底。

StephanieBurns:n我們有個例子。我們知道有許多客戶購買我們的材料用於審美的用途——感覺，或者「觸摸」，就像它被稱之為的，絲綢般的觸感，視覺外觀。但是，我們認識到在n客戶如何做出購買決定中有我們完全不了解的元素。當硅樹脂最終被用於家具或者炊具上時，我們不知道選購這些產品的是什麼人。當手持電子設備製造商把目光投n向硅樹脂時，他們在希望獲得電子線路性能的同時，也在尋求客戶體驗，這是我們一貫關注的。因此，我們引入了工業設計工程師，他們的思考角度完全不同於化學n家或者物理學家，這為團隊的互動注入了完全不同的動力。

《季刊》：只在硅樹脂化學領域是不是一個局限性？

StephanieBurns:我認為，我們公司的化學組合要比大多數公司都更加全面，我們在化學方面的專業知識能夠讓我們做更多的事情。我一直對於硅技術滿足目前和未來先進應用的需求的潛力感到驚奇不已。

我n想，我們能夠與客戶構建更加密切和強有力的關係，這是因為我們在硅方面的專業知識對他們非常有用。以皮膚護理產品製造商為例：他們的配方要使用數千種不同n的成分，但是，硅的成分使得這種配方能夠成型，這讓我們擁有了與他們的研究部門聯繫的特權。我們還有意構建了我們稱之為「應用專業知識」的能力，在這方面n我們擁有一些科學家，他們在許多客戶應用方面是世界知名的專家。比如，在頭髮護理方面，我們擁有在全球廣受尊敬的專家，他們了解如何在頭髮上測試產品，而n我們的個人護理產品客戶非常讚賞和尊敬這些專家的工作。

《季刊》：作為首席執行官，你有多少時間花在創新方面？

StephanieBurns:作為首席執行官，我花在純創新方面的時間大約是15％，但是，創新滲入到我們所做的一切事情中，因此，很難準確估計。我對於創新組合有著非常全面的了解，它總是會出現在我們主要高管會議的議程中。

《季刊》：科學家擔任首席執行官意味著什麼？

StephanieBurns:當我與正在推進項目的研發人員和團隊在一起時，我與他們的討論和溝通會很輕鬆。比如，最近一次我與我們的化合物半導體研究團隊在一起時，我準確地了解了他們在做些什麼，在推進金剛砂晶片生產技術方面他們取得了什麼進展。

最n重要的是，與非科學家相比，我想，我或許能夠更好地理解創新人員花費時間所取得的這一成果，並了解我必須保持對其不斷投資，不能時有時無。我們今天的一些n重大成功的起源可追溯到上世紀90年代末。在經濟不景氣的年代，我想法設法壓縮一切可能的開支，而創新也不能倖免，但是，我們必須保持一定水平的研究支出n——它不是可有可無的，而是必須的。

作者簡介：

BobFrei是麥肯錫芝加哥分公司資深董事，ChrisMusso是克里夫蘭分公司董事。

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