Stewart Butterfield：我們賣的不是馬鞍

過去的一年間，Slack 是個現象級的產品。

一款針對企業/團隊客戶的產品比很多2C類產品爆發還猛烈，迅速衝到了快30億美金估值，拋開這一點不談，我遇到的很多使用 Slack 的客戶都很喜歡這款產品（儘管在國內被牆...）。

本文的推薦者和翻譯者蘇麒就是其中一位。蘇麒是 Modelo 的創始人和CEO。作為哈佛畢業的建築師和設計師，他和 Modelp 正在波士頓致力於打造一個供建築師和設計師們使用的好工具。提到 Slack 時，他總是稱讚與艷羨並存。

文章給我印象最深的一點是 Stewart Butterfield 對於「重新開創一個新市場」的勇氣。畢竟在 Slack 創建伊始，Asana, Quip, Trello 這樣的產品已早已橫亘在那裡。這篇文章寫於2013年7月31號，也就是 Slack 剛剛開發七個月，同時還有兩周就要發布測試版的時候。

如果你對 Slack 還有興趣，OneAPM 的CEO@何曉陽 老師曾經寫過一篇《Slack 成立一年估值 30 億美元，是泡沫還是實力？》，文中對 Slack 有更深入的解讀。

客座導語@蘇麒

這篇文章幫助我們回答了很多長久以來的疑問。我們公司內部用 Slack 也有半年的時間了，可以說這篇由創始人在類似的發展階段寫給自己團隊的文章與我們產生了很多共鳴。甚至如果把 Slack 全部替換成 Modelo。我甚至可以用這個文章做內部發言稿了。在看完這篇文章之後我又重新註冊了個賬號走了遍流程，確實很難挑出能夠讓你停止使用的節點（如果不知道這種感覺，請試試 Autodesk...）

在我看來，公司提供的服務可以分為三種。一，賭博式或者迷信式服務，就像很多人捨得花錢賭博和算命一樣，每個公司有的沒的都要在各個渠道放點廣告，儘管很多渠道根本就沒什麼回報率；二，基礎服務，沒了活不了或者活不好，就像水管漏水一定要修，或者每年駕照都要年檢一樣，這類服務很好賣，像 Zenefits, Zendesk, ZenPayroll 等等，當然你的服務好自然銷量高，但是不好也一樣能賣；三是附加服務，Slack 應該算這類。如果說 email 是普通餐廳，Slack 就是高級餐廳，在人們還吃不飽穿不暖的時候沒人會想到它，只要當人們厭煩了普通餐廳，尋求更健康，講究，對身體有利，能凸顯地位時才會想到它。這類服務最重要的就是體驗，食物不精彩？下次不來了；服務態度不行？下次不來了；洗手間不夠乾淨？下次不來了。反正人們有一千種理由不喜歡它，但是一旦喜歡上了，它就變成了一種再也無法捨棄的生活方式。Stewart Butterfield 的文章，也正闡述了這一點。

We Dont Sell Saddles Here

作者：Stewart Butterfield

翻譯：蘇麒@Modelo

原文鏈接：We Don』t Sell Saddles Here

做些人們想要的東西

現在我們知道我們確實做了個大家喜歡用的東西：基本上只要是使用了 Slack 的團隊都會說他們的團隊交流效率較之前得到了極大的改善。這說明人們真的想要我們的產品。

但是，幾乎所有人之前都不知道自己需要 Slack。為什麼？因為他們從來沒見過這樣的產品，而且只有極少數的人曾經想像過這樣的產品；其次是他們以為自己想要的是其他的東西；再有就是他們根本就不曾想要 Slack（但是他們也沒去尋找其他解決方案，比如 Post-it）。

我們的工作不僅僅是做個有用的產品並讓用我們產品的人工作更簡單、快樂和高效，同時更是——嘗試去理解人們的需求並把 Slack 的價值與用戶理解的語境傳遞給他們。

這個工作很大一部分都可以通過「市場營銷」來完成，但是就算你有最好的口號、廣告、宣傳頁和公關案例，當用戶在點擊你的網站，註冊賬戶或者開始使用你的產品感到挫敗的時候，無論什麼宣傳推廣都將是無效的。

因此，「理解人們的需求進而把 Slack 的價值和用戶連接起來」是我們一直以來的目標。我們做的指引式註冊表格，快速載入頁面，歡迎郵件，快速全面的搜索，特別設計的載入屏幕，所有這些經過仔細打磨和調研的功能都是按同樣的原則在執行的。

從「兩端」同時推廣

可能是由於最近幾年精益創業的流行，最近很多人寫了關於「產品市場契合點」（product-market fit）的文章。這個詞主要是關於一個產品在擁有足夠的推廣，合理的定價，以及大量的用戶支持等等條件下的成功與否的判斷標準。

Marc Andreessen 在他的博客里有這麼一個經典的帖子：他認為對於初創企業來說，找到 product-market fit 是唯一有意義的事情，因此一個初創公司的生命周期甚至可以分為：找到這個點之前和之後。一旦產品找到了市場的契合點，公司就可以加足馬力宣傳並賣出產品。在這之前和之後公司所需要做的事情是截然不同的（在找到契合點之後公司基本上就在測試，迭代，擴張和優化產品）。

而我們現在正好就在這第一階段中間，從一些非常有利的跡象看起來我們做得還不錯，但是我們絕對還在第一階段，並且我們也很難判斷還需要多長時間我們才可以進入到下一個階段。（通常最後十分之一的時間需要做90%的工作）所以我們應該在產品和市場下更多的功夫：

• 更好地提供用戶想要的產品（無論他們意識到與否）

• 更有效地去和用戶交流並了解他們想要的（以此來確定我們做的就是他們所需）

最好的情況是，我們可以辯證地去看待這個事情：產品本身和用戶使用產品的方式能夠提供新的描述產品價值的方法 —— 而我們對於產品價值描述的不斷完善同時也會幫助我們更好地設定關於產品功能和設計過程的基本原則。

我們現在所處的位置並不像其他一些公司那樣——在一個已經很成型的，邊界確定的巨大市場里。儘管市面上有一些直接競爭者，而且類似的產品也出現了一段時間，我們總體上還是在定義一個新的市場。這就意味著我們並不能只是改變自己的產品，我們也要改變這個市場。

賣創新，而不是賣產品

最好的（也許是唯一的）直接評價創新的標準就是對人類行為的改變。事實上，我們可以這樣來定義創新，創新是整個系統的改變總和，而並不是一件事情帶來的對人們行為的一些改變。從沒有任何小創新會引起人們的行為改變，而所有大創新都做到了這一點。

在這樣的評判標準下，Slack 是真實的、大的創新。它並不像自動駕駛汽車或者可植入晶元那樣吸人眼球，但是任何的團隊用了 Slack 之後都會使他們的時間，交流以及歸檔成本大大降低，同時也會改變團員之間的關係，以及生產效率。

我們不太可能賣好一個「群組聊天系統」：因為確實沒有足夠多的人需要這個東西（而且，他們覺得傳真機也不是不能用）。

這就是為什麼我們賣的是，組織架構的重組。

我們賣的並不是擁有一堆功能和一些特殊設定的軟體，因為根本就沒有什麼人會買這樣的軟體。（人們買軟體是為了滿足一些他們已知的需求或者是幫助他們執行一些需要執行的任務，比如追蹤銷售客戶或者是編輯視頻。）

相反，如果我們用下面這樣的宣傳方式來賣我們的產品：「降低交流成本」，「零成本信息管理」，「更好，更快的做出決策」或者是「你可以隨時隨地搜索你的團隊交流歸檔」，亦或者是「減少你百分之七十五的郵件」，我們會找到更多的買家。

這就是為什麼我們賣的是組織架構重組，軟體只是我們實現這個目標的一部分（當然也是我們能獲得盈利的一部分）。

我們賣的是對於信息過剩的優化，壓力的緩解，從沒用的企業檔案里提取信息的能力。我們能夠帶給用戶的是更好的組織和更好的團隊。這是為什麼人們要買我們產品的原因，同時也會讓我們在長期計劃里更容易賣出產品。我們成功的關鍵就在於我們能夠幫助用戶建造更好的團隊。

這個事情很容易理解，試想一個製造馬鞍的公司，他們可以只賣馬鞍，但如果這樣做，他們就只能賣像高質量皮革，漂亮裝飾品等等附加產品。他們能控制的只是馬鞍的尺寸，樣式，持續時間和價格而已。

而如果他們賣的是騎馬這項服務，這項服務的成功不僅意味他們能夠佔領更多的市場份額，同時也給了他們絕佳的語境去介紹他們的馬鞍。這樣他們就可以領導市場並給自己他們創造更多的市場推廣的機會（例如資助學校騎馬體驗項目，或者是土地保護或步道地圖等）。這能夠讓他們在更廣的層面思考並有可能把公司變得更大。

因為最好的找到產品市場契合點的方式就是創造你自己的市場。

這並不是一個新的概念。有很多品牌的市場行為都幫助他們賣了除產品外的其他東西。Harley Davidson（哈雷）賣摩托車，但是他們有意去銷售自由和獨立的思想。大多數奢侈品牌賣的終究都是「成為更好的你」的概念（無論是變得更富有，更漂亮，更有吸引力等）。

我最喜歡的例子是：Lululemon（加拿大瑜伽裝備品牌）。一開始，瑜伽相關產品並沒有很大的市場。但是他們瘋狂地推銷瑜伽：幫人找瑜伽教室，提供免費課程，提供贊助甚至獎學金，設立本地大使或者是瑜伽訓練等等。而現在他們一年就可以賣出近14億美金的瑜伽相關產品。

說回馬鞍公司，可能更好地與我們服務的類比是想像下這樣的馬鞍公司在四千年前賣騎馬服務。在未來的10-20年內部的集中交流系統一定會取代電子郵件，我們做的應該是加速這個進程並做到唯一一家。現在只是剛剛開始，我們有機會可以重新定義產品類別並推動整個市場的增長。除非我們瘋了，這是絕佳的定義自己市場的機會.

我們想幫我們的用戶變成什麼樣？

幾個月前，我讀了一本很一般的書叫《你希望你的用戶如何改變》（Who Do You Want Your Customers to Become）。 這本書很一般的原因並不是因為它的內容，而是因為它本應將所有事情在20頁內講完卻用了70頁。事實上，這本書的內容是非常吸引人的，也許對 Slack 之後的發展非常有用。

它的核心理論就是所有的產品都是在要求他們的用戶：用特定的方式做某些事情；用特定的方式去思考——通常意味著改變用戶做的事情或者改變他們如何做事情；更多的時候是要求用戶改變他們看待自己的方式。

我們在要求我們的用戶做很多事情。我們要求他們放棄他們數年甚至數十年用郵件來溝通的習慣，而轉來每天花數小時用一個全新且不熟悉的應用。我們要求他們從一種大眾默認的交流模式換成新的模式，這基本上是一個不太可能的要求。基本上是。

為了讓人們答應我們這個不太可能的要求，我需要提供給他們兩樣東西。第一：我們需要提供給他們足夠的獎勵。第二，我們需要幾近完美的執行。

那麼定義這個獎勵的最好的方式應該就是去思考我們到底想讓我們的用戶成為什麼樣的人。

• 我們希望他們是輕鬆但又高效的員工，同時讓他們保有隨時知道身邊信息的自信；

• 我們希望他們成為信息的主人而不是奴隸；.

• 我們不希望他們因為對團隊進度了解太少而感到挫敗；

• 我們希望他們能夠有目的性的交流，明白自己提出的每一個問題都是在為整個團隊提升價值；

這就是我們可以給予他們的，也是我們所做的一切工作的目的。我們需要讓他們在用 Slack 的時候能明白最終等待他們的是什麼，同時我們需要拼了老命地工作保證我們可以做到。

所以，我們要怎麼做？

我們要做得 tmd 非常非常好。

為什麼我們需要幾近完美的執行：當你非常想要一樣東西的時候，你可以容忍很多錯誤，但是當你不想要的時候，你的容忍度就會非常低。所以對我們來說開發出一款漂亮，優雅，考慮周到的軟體尤其重要。每一處深思熟慮，精益求精的細節都會讓用戶繼續留下來，而任何使用的挫敗感都會讓用戶覺得不值得。

這就意味著我們不能讓他們在任何一處受到挫敗感。我們需要從一個全新用戶的角度來審視我們的產品。去問：這樣做對嗎？你能預知按了這個按鈕或打開那個菜單之後的反應是什麼嗎？每一次點擊的反饋信息足夠嗎？它夠快嗎？如果我們在手機上讀郵件並點擊，那個鏈接會壞掉嗎？

我們每一件開發工作都不會停止於它本身。

我們經常跳過一些問題而把他們留到之後解決，我們已經非常了解每個模塊以及用來描述它的辭彙。我們很難以一個新人的姿態來看待 Slack，但是我們必須這樣做，所有人都需要，我們需要每天都這樣做，反覆地打磨這些粗糙的邊緣直到我們的產品像上了漆的傢具一樣光滑。

你們每個人都知道「非常好」的定義。當某些事沒做好時你們也都能看出來。我們經常對其他人的軟體持有抱怨，我們也都知道第一印象對我們的判斷有多麼重要，所以其他人也會這樣來看待我們。

站在其他人的立場上，尤其是那些第一次用 Slack 的人，那些被他的老闆指使去嘗試新軟體的人，那些沒時間吃早飯肚子已經很餓的人，那些已經準備好隨時下班去度過長周末的人，站在這些對 Slack 沒有任何感情和投入的人的角度去看待這樣一個軟體，努力得去尋找問題。嚴格一點，為了打造傑出的產品。

為什麼？

我們沒有任何理由把這個事情當成小事來做。即使只是因為這個世界上很多人需要用 Slack，我們也應該把眼光放長遠，同時這也意味著我們要把它做得非常非常好。生命很短暫，所以絕不能浪費在做一些垃圾的事情上。

為了把它做得更好，我們需要一個更全面的方法而並不只是在指定的時間內完成一堆列表上的任務。如果一個功能無法給用戶提供更好的體驗，或者無法幫助用戶更了解 Slack，我們相當於什麼都沒做。我們每一項開發工作都不是自己的終點，而它們都需要為了一個更大的目標去發展。

想像一下一個正在營業的好餐館，所有這些需要做的事情：房間、氛圍、時間、擺盤、關注度，對你的需求的預判（當然，還有食物）任何一樣有偏差都不行。為他人服務是一件很高貴的事，而運營良好的餐廳（或者酒店、軟體公司）是通過對細節的把控來保證他們的服務質量的。這是一個非常值得我們學習的模式。

把每一個環節都做好並不是其他人的責任，而是你的責任。無論你的職位是什麼，無論你的角色是什麼，你們做任何事都應該牢記這個原則。

但 Slack 還是要比餐館複雜一點。我們做的東西很新，所以我們沒有太多前人總結的經驗。所以我們需要仔細地聆聽，觀察，分析。我們需要做一些能夠捕捉用戶行為和反應的工具，然後利用這些信息去持續地改進我們的產品。

我們是一個非常傑出的軟體開發團隊，但是我們現在也要變成一個傑出的用戶開發團隊。這就是在這篇文章開始，我提到了「建立用戶基礎」而不是市場份額：這兩件事本質上是不同的。我們需要一起來了解，預判，同時更好地服務這些相信我們的用戶。

所以，關於這個「為什麼」的答案就是：如果不能 tmd 把事情做到極致，我們活著有什麼意思呢？現在，開始幹活吧。

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