績效管理策略有哪些？特別是適合研發人員績效管理的？

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求針對研發人員的績效管理策略，而非方法/管理措施。

謝邀，對於研發人員，主基二元考核是常用的一種績效考核策略，也方便實踐。

主基二元考核的思想就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是「主要績效」，要求你不斷提高，因為它是顯現你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是「基礎績效」，要求在一個範圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個範圍之內，即不加分也不減分，落在這個範圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，「基礎績效」對「主要績效」有影響，前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然後使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。

對於基礎績效個人認為應該包括工作態度，紀律規範和團隊協作幾個重要方面。工作態度包括了工作的責任心，工作的積極性和主動性，專研和學習精神等。對於規範紀律既包括對行政管理各方面規範的遵守，又包括了對研發過程規範的遵守；而對於團隊協作是另外一個重要強調的方法，包括團隊協作能力，溝通，知識分享和培訓，團隊意識等多個方面的內容。

對於基礎績效應該是適合於所有的工作角色和崗位。對於主要績效則是根據不同的工作角色和崗位設置，但是其仍然有共性則是工作的效率和工作的質量，或者也可以講多快好省來衡量。衡量的量化指標則主要包括兩個，一個是生產率，一個是質量，只是不同的崗位對這兩個指標的定義方式是不同的。如對於開發人員生產率是編碼生產率Kloc/月，對於質量則是缺陷泄露率或缺陷密度。因此對於主績效一般可以分為

對於基礎績效我們一般不去量化，但是需要控制在一個可接受的區間。對於主績效則是要求不斷提高，越優秀越好。在績效評估上面則是需要同時考慮兩個方面的內容。

絕對的優秀員工是主績效和基礎績效都表現優秀的員工，但是基本是可遇而不可求。對於主績效優秀的員工，只要基礎績效不突破底線，我們認為仍然是好員工，經理人更加應該關注這類員工的使用方式上面。對於主績效優秀，但是基礎績效很低的員工，如經常違背紀律，無法很好團隊協作等，這類需要面談基礎績效改進，但是往往習慣改進是很困難的，如果無改進仍然需要淘汰，否則影響到團隊。

對於主績效一般，基礎績效也一般的員工，這往往會佔團隊中大多數員工的比例。對於這種情況我們的概念是首先是提升基礎績效，轉變態度和思維意識，然後通過團隊學習和培訓來改善工作方法和思路，提升主績效。很多時候我們太去關注主績效，而忽視了基礎績效提升才是關鍵。

對於主績效不符合要求但是基礎績效比較好的員工，可以先適當考慮換崗位工作，我們相信只有基礎績效好並有積極學習的態度，主績效達到符合要求的水平是完全可能的。如何還是無法滿足則應該考慮淘汰。

　　如今很多企業關注績效考核，但是他們對考核的看法存在偏見或誤區，實際上，績效考核有很多種方法，企業完全可以根據自己的實際情況選擇自己所需要的。

　　1、工作標準法。把員工的工作與企業制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標準明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。

　　2、排序法。把一定範圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

　　3、硬性分布。此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定範圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或範圍中的概率可能不同。

　　4、關鍵事件法。指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響力的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。

　　5、目標管理法。其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關係從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。

　　6、360度考核法。此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上儘可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

　　企業的具體情況不同，
績效管理流程適用的考核方法也不盡相同，實際上儘管存在著各種不同的考核方法，但是其本質上是相通的，都是用科學的方法對員工的工作進行量化的評價。

　　因此在實際操作企業採用如下基本思想：1、考核就是為了客觀的量化評價，因此對於生產人員和銷售人員，以產量、銷售額等定量考核為主;2、對於其他部門一般員工，不採用360度考核，而是進行適當簡化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強制分布進行考核，在最終考核上個人考核與部門整體考核結果相關，績效不同的部門之間強制分布的比例不同;3、對於部門經理級人員，採用360度考核，同時個人考核和部門考核一致;4、對於承擔經營任務的管理者，採用以業績合同為主的考核模式。

研發人員的績效考核可參照谷歌的OKRs目標管理法

績效管理是一個廣義詞，從狹義上來說，績效管理講究KPI，而廣義角度的績效管理指的是提升績效的各種有價值的管理活動。績效考核的關鍵在於思考什麼是影響績效提升的關鍵要素，就互聯網公司而言，人員能力提升是績效提高的關鍵和基礎，華恆智信建議採用以任職資格為主和績效工作量印證為主，操作規範為輔的考核模式會更好。

具體到開發人員常見績效考核指標有以下幾類：

A類：工作進度

B類：工作質量，包括bug數量、是否及時修正

C類：工作評估，包括工作量、技術難度、工作創新度、新技術使用情況

D類：代碼標準，包括代碼邏輯性和嚴謹性、代碼運行速度等

E類：開發習慣，包括技術文檔是否規範、有效知識貢獻條數、工作總結及開發計劃、備份源文件、保密工作、單元測試（建議此類設置為否決項）

F類：工作責任，包括技術責任和管理責任

由於每個公司開發人員的定位不同，因此建議根據公司開發人員的管理問題和管理要求以及在公司實際中的定位，選取兼備激勵性和有效性的考核指標。

做好明確的分工，將每個崗位要執行的事項一一羅列，再詳加說明，並確定好最終成果的呈現形式和質量，根據提交的結果給出相應的懲處規定，形成一份完整詳實的崗位說明。即所謂的崗位應知應會。

我們在很多企業和部門內部實施過這一策略，收效甚佳。

研發管理也確實是一個大課題，現在也有很多研發管理的諮詢公司，可以去參考參考他們的意見，我記得好像都是免費的。

如果是在深圳的話有中天華夏公司中天華夏諮詢-專業產品研發管理諮詢培訓公司，這個還行。

上海的話益思也不錯。