作為公司的管理者，如何留住員工？

01-27

採用何種方式才能留住優秀的員工？

作為一個希望被留住的員工，我覺得管理者應該做到以下幾點：

1.合理的待遇。

不要總想著花一元錢讓人干兩元錢的事；也不要總想著一元錢想留住值兩元錢的人。這是一個獲取信息相對容易的時代，沒有那麼多的傻子。

2.該獎勵就獎勵。

對於能力或者業績突出的，該獎勵就獎勵，不要想著能拖就拖，可以省點成本，等你發現晚了的時候確實也晚了，這時候再留人，恐怕比較難留了。獎勵可以是金錢，也可以是升職，看人下藥吧，但絕不要想著下迷魂藥。

3.平時和員工多溝通。

很多管理者，都是在員工辦離職手續或者辭職的時候，才發現原來自己很少和員工溝通待遇、職位、工作是否愉快等，這個時候，再談心的話，為時已晚。

對於大公司來說，擁有完整的績效考核體系，員工培訓做的也很好，所以員工方面不會對此有太大抱怨，而且大公司的上升空間永遠存在，機會一直都是，不愁無法留住一個小員工。

因此，如何考慮留住員工的問題，更多存在於體系不健全的中小型企業里。如果能加強以下幾個方面，相信員工的滿意度會更高一些，跳槽的可能性也大大降低。

1、足夠好的成長環境。

作為一個優秀者來說，更看重的是通過不斷成長的過程，通過時間的積累，讓自己變得更加優秀。因此，學習環境是必不可少的，而且必須是要健全的。中小型企業自身更應該注重歸納總結。

2、獎罰分明。

對於優秀者，更重要的是通過一種方式，對其努力進行肯定。這樣，才對得起他們的付出。可惜，小公司不健全的考核制度，往往通過人情化的考核，會讓一些努力者感到心寒。

3、薪水漲幅跟進。

優秀員工，之所以跳槽的很大原因是員工認為薪水的漲幅跟自己的進步不成正比，但公司還在以各種規定為由，遲遲不肯加薪。公司主動給員工加薪會更好。

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update1

網上看到的「下屬離開的理由」

1、上司不重視我的表現

2、上司從不表揚我的工作表現

3、上司不與我溝通

4、留在公司感覺沒有前途

5、上司不尊重我們並辱罵我們

6、指令不清晰，立場模稜兩可

7、覺得在公司沒有發揮的空間

8、想有更好的薪酬與福利

企業留住員工靠的是優秀合理的企業文化、良好的學習成長空間、合理的薪酬福利待遇。

這個問題的出發點在於如何留。可是對於管理者來說，問題很少出在想留留不住，而是這個人到底值不值得我留。

把我在另一個問題下的回答放在這裡。怎樣讓年輕員工不隨便離職？ - 上官人的回答

這是一個管理上的問題，需要在管理手段，發展戰略等方面進行深入研討。從員工的角度出發，談員工關懷，只是這個問題的一個小方面而已。
目前高票答案， Lydia 做拉勾網，接觸的是招聘這部分；陳凡是做內訓的；其他的基本都是年輕的員工。前兩位的答案有異曲同工之效，就是從第三方的角度，從統計的觀點來談這個事情，但是他們並不關心這個問題背後的產生原因。因此，感謝二位的回答，你們列出的這些條對我們做管理很有幫助，但是，最關鍵的東西，我以為，不是這個。
這個最關鍵的東西，可能需要從做管理的視角，來談部門或公司這個級別的人才儲備戰略問題，才能發現的。題主居然認為離職是讓他困惑的事情，這個認識本身就令人困惑，很多人我巴不得他走。
2014年，我重建了這個團隊，8月，成立了這個部門，到12月，僅離職一人，為80後。2015年，處理了我的副經理，撥亂反正。2015年春節前離職兩人，然後發年終獎，年後，離職四人。
14年離職的這位不在我的管理範圍內；2015年離職這六個人，基本都在計劃中。

公司的人才儲備戰略是這樣的：打造核心團隊，重點突出，賞罰分明。2014年發的年終獎，是毛毛雨式的，每個人都淋到一點；2015年的這次，光我看到的技術公司就至少十個人，一分錢沒拿到。由於我部門本年度績效很好，因此基本上都拿到不少錢，但是檔次拉得很開。
入職的時候談薪水，都是按照十五薪聊的，你可以想像這個心理落差。很多人接受不了，年後馬上提出離職，全批了，一個不留。這就是公司戰略的合理結果，把不合格的淘汰掉。對於這部分來說，不管你是90後，80後，還是70後，該滾蛋就趕緊滾蛋，不需要討論「留不住員工」的問題。
而對於這個所謂核心團隊，價值觀考核是很重要的一方面，公司忠誠度本身就是其中的一個維度。而在我部門內，價值觀考核這個事情只是我團隊文化和核心價值建設工作的一個組成部分。能成為我核心團隊的人，最起碼，要知道自己想要什麼，公司能不能給你，然後再說為公司拼搏這個事情。否則，你自己都想不清楚，你想要的公司不可能給你，那你拼搏個什麼勁兒？愚忠並不是我要的。
公司的管理者，眼界要高，層次要夠，不能這麼LowB，占員工便宜。必須讓他心悅而誠服，才可能有持續而穩定的輸出。
那麼，一旦成為核心團隊，工作是最辛苦的，任務是最繁重的，面對的挑戰是最嚴峻的，報酬也是最豐厚的。
核心員工的績效就沒有四個月以下的，沒完沒了的表揚，沒完沒了的獎勵，各種機會鍛煉，各種培訓，一對一的帶你。對比前面那幫一分錢沒有的，你可以感受下。
你問問這些核心團隊的人，他們走么？該給的都給了，這都要走，說明人家真的不是你這個小破公司能留住的，為這個傷神費腦筋，值得么？
至於除了這兩個極端以外的大多數員工，需求就多種多樣了，這些都是正常流動的範圍，只要不發生大規模集體辭職，一般來說一個月走一個，影響都不是很大。
這部分員工，我按照管理、初、中、高分成四個級別。其中，管理層一般是我的核心團隊，初中高的比例維持在3：4：3。初級工程師的流動性大，本來就不穩定，因此主要問題都把握在中高級工程師手裡，一個初級走了對我來說除了工作量問題，基本沒有影響。一個中級的走了，我就會有點兒蛋疼，但也問題不大，找個高級的也很快可以接下來。至於高級工程師，只要領導自己不作死，輕易不會動彈的。
因此，如果要回答如何留住年輕員工，或者避免年輕員工離職，至少在這個戰略下，我的態度很堅決，那就是，一個不留。

天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧。
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然後再談團隊建設問題。
員工在你這裡工作，除了求財，就是求發展。什麼都不求的也有，混日子，這種人，走了就走了，不可惜。
團隊管理最重要的，不是管理者雄才偉略，高瞻遠矚，而是溝通。團隊管理者要與團隊充分的溝通，了解每個人的想法，為每個人量身定做他的職業發展規劃。理想的狀態是這樣的，這些都是管理成本，是基層管理者必須要考慮的事情。
這方面要分兩部分討論，一部分是公司或者部門要做出哪些改變，另一方面是員工應當作出哪些改變。
目前幾乎所有的答案都集中在公司或者部門要做出哪些改變上，卻集體忽略了作為團隊的管理者，應當如何促使員工改變的部分。
因此，我在這裡主要談如何引導員工思想的部分，其他的部分，請移步其他答案。
一般來說，員工並不是哲學家，也不是思想家，因此，員工並不一定能確切的知道自己在人生的什麼階段，並不一定知道自己到底想要什麼。很多人過日子不過是沿循既有的習慣，根據父母、親戚和朋友的建議決定了自己的一生。這種隨波逐流的人是大多數。
因此，事實上，他們有很大的改造空間。管理上的溝通，被動的方面，是聆聽員工的反饋；主動的方面，則是去改造員工的思想。

這就需要管理者充當「人生導師」了。現在這樣的詞兒聽著都噁心，但是尤其是對於年輕員工來說，事業規劃和人生規劃，這都是他們的弱項，壓根無從下手，有些人從來沒思考過。
要做事，先做人。
比如說，很多管理者很喜歡與年輕員工談論的一個話題是，5年以後你希望自己成為什麼樣的人，做什麼樣的事兒？
這是一個非常好的規劃性問題，這個問題將作為整個引導的起點。回答這個問題的過程中，員工就會對自己的工作狀態進行反思，因為一旦目標確定了，那麼為目標所需要做出的待辦事項就明確了，而面對這麼多需要做的工作，混日子，是肯定達不到的。
曾經，斯金納箱的理論給了我很多啟發。人對長遠利益一般都是漠不關心的，人關心的更多是眼前。當眼前的努力馬上獲得了量化的肯定，人因此而獲得的滿足感是非常巨大的。
敏捷開發團隊的展示環節，也是為了盡量縮短「努力-反饋」周期，讓項目團隊經常可以看到自己的努力被量化後的結果，這個結果就是對他們的肯定。
遊戲為什麼大家都愛玩兒？而很少有人能夠把玩兒遊戲的熱情放到工作中來？就是因為遊戲的反饋是及時的，量化的。
你付出了這些努力，你很快就可以看到成果，這種及時性達到了這樣的地步，你砍怪一刀，怪的血就下降一些。怪死了，收益馬上體現，並且這些收益都是已量化的。
量化的好處是，可以比較。比較可以是橫向的，也可以是縱向的。為什麼年終獎總是可以引發公司整體的震動？因為他是量化的。全公司通報表揚，表揚了你，也表揚了我，但是我們之間無法比較。年終獎不一樣，你拿1萬，我拿10萬，嘿嘿，差異非常明顯。而縱向的比較，是此時之自己與過去之自己的比較，也是未來之自己與此時之自己的比較。例如，這個月學習了什麼知識，肯定比過去強很多，那麼與計劃中未來的自己比，自己是提前實現了，還是滯後了？自己規劃的未來是更近了還是更遠了？
當我們做一個項目的時候，我們會通過制訂計劃的方式來規劃資源，而人生就是一個大項目。引導員工對自己的項目有責任感，對項目進行計劃，明確項目的願景，定義各階段目標，這是很有效的激勵手段。

通過這樣的過程，能夠幫助員工明確自己為什麼而工作。分工導致的人的異化，實際上就是讓自我實現與當前工作的意義距離太遠，人在這個過程中迷失了。這個過程是建立二者聯繫的過程，讓人將眼前工作的意義與自己人生的意義聯繫在一起，在迷茫中覺醒，明白自己想要什麼，明白自己在做的事情與自己想要的東西之間到底是個什麼關係。
當我在做這個事情的時候，一般情況下，員工都會突然熱情高漲。但是過一段時間之後，他們就又迷茫起來了。這就需要在管理工作中不停的刺激，需要基層管理人員對每個員工的需求充分掌握，才可能保持這個積極性。
另外一部分人，就是迷糊的。當你問他，5年後你在做什麼？他會說，不知道、不關心或者還這樣。那麼，對於這部分人，要麼，他體現的價值值得你挽救，你需要投入更多的管理成本，要麼就隨他去，只要他能滿足一般性的工作就可以了，表揚、獎勵等等就不需要給他了。
我這裡有個真實的例子，有個小姑娘，人特別聰明，什麼東西一點就透，但是在2014年的工作中，她就是滿足於做好本職工作就可以了。那麼我也明確和她說，沒問題。之後就是放任自流，別人努力工作，她就混，由於能力強，因此工作做得不上不下。年終獎的價值觀評定得分不高，績效得分還不錯。但是總體上來說，是中等偏下的。
年末了，一同入職的同志都收穫頗豐，有的盆滿缽滿，而你相形見絀，這是什麼心情？更何況，你還不能抱怨，因為這是公平的，你最開始就表達了自己的選擇。
這位同志在2015年終於想明白了，目前進步非常快，主動承擔了很多責任。
至於其他的，談了也不改的，或者人家就是為了來混日子的，你擔心他離職不離職有個啥意思，本來也不是什麼核心人員，該走就走，甚至主動逼迫他走。
這就是我的一點經驗，希望能夠引發大家的一些思考。

我覺得已有的很多答案都很有道理，尤其是待遇跟進、獎罰分明、經常溝通三個方面，任何一個做不好都會造成人才流失。

但我還想補充一點個人認為是最重要的，就是要真心地去愛自己的員工！

所謂的真心去愛有時候不一定非要在工資待遇等方面很明顯地體現出來，因為各個公司都有各個公司的難處，並不是說什麼時候都可以做到像田鋒林說的那樣可以做到要什麼給什麼。

優秀員工的一個特點是情商都很高，當你真心為其付出的時候，他的內心一定能夠感覺到。有句古話叫「士為知己者死」，當他感覺到你真的了解他的需要，真心關心他的時候，他自然會回來報你的知遇之恩的。

具體的做法，就是從心裡喜歡自己的員工，真的把他們的利益放在自己的利益之上。我曾經在公司調整工資時跟我的上司說，如果實在份額有限，就給我少漲一點，然後省下錢來給我，我拿去給下面人多漲點。可惜後來我的上司沒同意。

還有就是不論是不是自己的直屬下屬，如果有機會，在不越權的前提下，都要真心為他們提供幫助。留住人才，在一個有些規模的公司，決不是一個人的任務，需要管理層的全體來共同努力。曾經聽過幾個動搖過的前輩在談到自己最終沒走的時候，很多都是受到了非直屬領導的影響。

剩下的就以此類推了。總之，前面很多人提到的，我認為都是外在的體現，我這裡提到的是內在的核心。有了一個好的內在的核心，外在的體現一定不會差的。反之，如果只有外在的行為，內在不好，效果可能不一定很好。比如，一邊在給員工提高待遇，一邊背後說這些人真浪費錢如何如何的，哪怕這話不傳到員工耳里，也一定會有負面影響的。

需要注意一點的是，對員工的愛請僅限於工作關係，不要擴展到個人生活，否則會發生各種不方便。

如果你曾帶過部屬，你是否有這樣的體會：

薪酬的高低並不決定員工對這份工作的滿意度，和對企業的忠誠度。

有些人開口閉口便說，不就是錢嗎？多出點錢人才不就來了？

事實真的是這樣嗎？

對於最基層的員工來說，薪酬有可能是最重要的，或者在他的某個人生階段是最重要的。我們也常聽說某工廠的某某工人，為了每月多賺100元跳槽到了競爭對手的廠里。

但對於知識型員工，或對那些已過了僅為滿足生存需求而工作的員工來說，薪酬往往並不是他是否能安心工作，能否忠誠於企業的唯一重要的要素。

早就耳熟能詳的一個理論是馬斯洛需求理論。

馬斯洛在《人類激勵理論》的論文中提出，人的需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，這五種需求分別是：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現。

對於最基層的員工來說，他們處於滿足生理需求，最多是安全需求的階段，因此他們格外計較報酬的多寡也是符合人性的。

不是也有不少的管理理論說，針對最基層的員工，薪酬激勵是最重要的嗎？

但對於更多的員工，或者對於每一個社會公民來說，僅滿足他們的生理、安全需求顯然是遠遠不夠的。

您肯定見過或聽說過，某些企業並沒提供業內最高的薪酬福利，卻凝聚了業內最精英的人才，而且那些精英人才對該企業還死心塌地，你作為競爭對手企業，就是出一倍甚至幾倍的價錢，也沒幾個人願意跟你走。

而有一些企業擁有極富競爭力的薪酬，老闆不差錢，卻總是留不住人才，企業里的人像走馬燈似的頻繁更換。

我們當然知道，人員頻繁流動對於企業來說是極為勞民傷財的，會讓企業的管理成本居高不下。

為什麼會出現這種員工不向錢看的現象呢？不是說錢多好辦事嗎？

我們得從員工對企業的要求來分析。

德魯克告訴我們，身為員工，「他要求能夠通過工作，在職位上發揮所長，建立自己的地位；他要求企業履行社會對個人的承諾——通過公平的升遷機會，實現社會正義；他要求從事有意義的嚴肅工作。此外，員工對企業最重要的要求還包括：建立高績效標準、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達對於良好工作表現的關注。」

看到德魯克的這個論點，您是否有點感覺了呢，原來員工對企業的要求這麼豐富，完全不是僅僅給錢就能完事了的。

員工被我們企業僱傭了，但每位員工都是一個自由的個體，雖然受雇於公司，企業卻無權完全支配他。

同理，企業也只是提供一份事業發展機會給員工，企業不應該為員工承擔無限的責任，包辦員工個人生活的所有領域。

企業和員工是為了實現共同的目標而協同合作，資源共享。

之前被傳的沸沸揚揚的聯想的一位前員工在被離職時寫了篇文章，主題為「聯想不是家」，該事件當時也成為大家討論的焦點。

其實從理性的角度來分析，員工認為聯想應該是家，這個想法本來就是錯誤的，聯想本來就不是家，聯想也不應該是家，每家企業都是如此。

進入了一家企業，就希望該企業像家一樣溫暖，像家一樣為自己遮風擋雨，從此不論遇到什麼困難都對自己不離不棄，這本來就是很不成熟，一廂情願的想法。

企業就是企業，企業有自己的使命和責任，企業不是慈善機構。

對於企業來說，創造客戶，實現企業的整體目標才是最重要的。

我們撇開聯想的這次個別事件不說，我們每一個職場人都應該清醒的意識到，沒錯，企業一定要有歸屬感，企業應該關愛員工，但企業絕對不等同於家，企業也不該為我們承擔家該承擔的責任。

同理，企業也不應該奢望員工對企業無條件的絕對忠誠。

從人性的角度來說，員工更應該忠誠於自己，忠誠於自己的內心。

只有價值觀和願景與企業一致的員工，才可能在深層次上忠誠於企業。因為此時員工個人的小目標與企業整體的大目標是一致的，員工在實現企業大目標的過程中實現自己的小目標。

在這個基礎上，才有真正的忠誠可言。

要員工忠誠絕對不是給員工「洗腦」，不是要員工愚忠，而是要努力使員工個人的小目標與企業整體的大目標保持一致。

對此，德魯克告訴我們，「企業絕對不能變成『福利公司』，企圖包辦個人生活的所有領域，無論就個人對企業的要求或企業提供的滿足而言，企業的角色都必須局限在社會的基本機構上。要求員工對企業絕對忠誠，就好像企業承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。」

多數人的答案都是從普通員工角度提出的對公司或領導的期望，而非從管理者角度出發。

從公司管理者來看，一個員工是否值得留，值得花多大的代價留，只需要將其貢獻和成本做個減法即可。

從員工角度來看，是否值得留，也只是將期望收穫和實際收穫做個減法，再比較下機會成本的大小。談感情都是無聊自欺欺人的。

要麼提高員工的實際收穫——包括薪水，職位，隱性收入，其他能產生經濟收益的激勵等；

要麼降低員工的期望收益——行業整體行情不好，裁員風險等；

要麼提高跳槽的成本——竟業限制，遞延獎金，股權套現限制等

　　我們對好老闆的期待很多：管得少、平易近人、給員工很好的福利待遇、尊重下屬……但一項研究發現，老闆們只要做到這一點就能贏得員工的心：那就是願意站在員工的角度思考問題，有「服務精神」。

　　要創造一種以員工為先的企業文化。

　　即員工知曉自己的需求被老闆重視——無論是消費者滿意度、員工績效還是員工保留率都會顯著提高。其中員工績效提升6%，顧客滿意度提升8%，而員工保留率更是驚人地提升了50%。

　　當老闆們創造了一個強調信任、關懷、合作、公正和同理心的企業文化時，員工最能感到自己對於公司的價值並願意更積極地回報公司和客戶。

　　當員工們感受到企業管理層的關懷後，他們的團隊合作精神、忠誠度、對業務和客戶的投入度都會有所提升。更棒的是，這種精神和行為是能夠被傳染的。

　　幫助他人除了是個善意的舉動，更是企業發展推動器。對你的員工好一點吧，你收穫的將不僅僅是他們的點贊。

　　員工是一個企業的根本，是一個企業中最活躍、最重要的組成部分，如果員工感受不到企業的溫暖，那他們的團隊也將是一盤散沙，勢必會失去戰鬥力、競爭力。

首先，作為管理者要努力提高員工的公司的組織認同感，組織認同感對員工的影響是非常巨大的。組織認同感是一種對組織忠誠的最高級階段，可以說甚至超過了對組織忠誠的範圍，這意味著員工主動把自己提升到與組織同舟共濟的高度。換句話說，有認同感的員工及時在面對批評的時候也會極力維護公司和單位的聲譽，並願意為公司和單位在一定程度上犧牲自己的個人利益。當員工保護公司和單位利益並為公司目標奮鬥的時候，這種組織認同感還會得以加強。

組織認同感使得員工會提高自身的工作參與度，主要表現在幾個方面：

1、很少會離開自己的工作崗位或辭職

2、通常表現的比較出色

3、堅決支持公司的政策方針，並自覺的貫徹執行

4、會把公司當做自己的家，能充分發揮工作的主動性、積極性和創造性，從而提高績效

作為管理人員可以以下五點提高員工的組織認同感和工作參與度，從而留住優秀的員工：

1、真誠的關心員工的利益

2、為員工創造實現個人目標的機會

3、改善工作，是員工對自己的工作有更多的主動權

4、尋找機會及時主動獎勵員工

5、同員工一起設置目標，其中包括對員工有重要意思的個人事業的發展目標

多儲備點人力資源，走了就換人上

首先，得說你要留住什麼樣的員工。

做事的員工，你用榮譽與成就感就可以做的到。不過這種員工通常你根本發現不到，有你自己的問題，也有環境問題。

貪財的員工，你用錢就可以留的住一時。

小人樣的員工，你放心他們一旦靠上了你，除非你倒台否則他們是不會走的。

我希望不斷進步，可顯然我現在停止進步了，為此我非常焦慮、不安、覺得浪費光陰。

1. 我希望能和領導就此溝通，可是事實是我最好不要去。因為領導不喜歡聽類似的話，你就算再委婉再運用溝通技巧，他也能一下子抓住問題關鍵「你現在工作效率不行，你根本不喜歡現在的工作了」，然後他會拉長臉、皺眉頭等等來表現他很失望無奈的心情。我希望得到他的幫助，最後得到的卻是批評。

2. 周圍優秀員工很少，大家水平都差不多，在這樣的環境里，只能靠個人不斷摸索、試錯才能保持進步，然而深深覺得這種進步效率很低。

3. 領導設置了一個對我非常不公平的競爭機制，且不容許提意見，如果我提意見就表示我想偷懶、不想吃苦、怕麻煩等等。於是只有忍受。我也能理解，一呢領導希望藉此機制激發我的競爭意識；二呢領導和他所寵愛的女生負責國內業務，而我負責外貿，國內業務一直未見起色，SO....

4. 領導從來不誇獎我的進步和成績，我的所有客戶都是自己獨立開發出來的，而且我拿單子是沒有提成的，然而領導每次聽到我又拿到單子的消息第一反應是「我終於可以過個安心年了」或「看來咱們產品確實不錯啊」「看來咱們改進產品的思路是對的啊」。我很欣慰我能讓領導過個安心年，但是我仍然希望他能為我取得的成績喝彩，且能認可我的努力，不要表現得好像我能拿到單子只是因為產品好。

由於以上原因，我決定辭職。

建議用「留任面談」留住你不想讓他離職的員工：

I.提出引導性的問題：接近員工，並且與他面談
II.找出讓員工願意留下的因素：積極的留任因素、「工作影響」因素、充分發揮能力的因素、價值因素。
III.找出能夠進一步提升員工對你公司的忠誠度和敬業度且與留任相關的積極措施
更好地被管理、增加積極因素，減少員工不需要的因素、夢寐以求的工作、職業規劃、挑戰因素、曝光、學習、成長和領導力
IV.找出可能導致員工考慮離職的潛在「誘因」
可能的誘因、近期降低積極性的因素、其他讓你考慮離職的因素、過去的誘因
與主管一對一面談
與HR進行一對一談話
向當前員工提供的問卷調查

詳細請查看原文：用「留任面談」留住最優秀的員工(第1頁

　原文經許可，摘自ERE Media (ERE.net - Recruiting News, Recruiting Events, Recruiting Community, Social Recruiting )。秦嶺譯。

　　本中文版由世界經理人組織翻譯並編輯。

參考來源：

世界經理人,世界經理人訂閱

用「留任面談」留住最優秀的員工(第1頁)

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人總是要發展的，特別是優秀的的人，更渴望有自己施展能力的平台，而且掌握有一定的決定權，更要讓他覺得在這個公司裡面的呆著自己發展的空間

馬雲說：員工的離職原因，只有兩點最真實：

1、錢，沒給到位。

2、心，委屈了。

這些歸根到底就一條：幹得不爽。

不知道是不是真是馬雲說的，但說的真對，公司離職就這兩條。

如果一個公司的成長沒員工個人成長快，會有三個局面：一員工離職。二是員工盡責但心思在外，離職早晚問題。三是員工升職加薪帶動更多人成長，待升到瓶頸也終究是一二。綜上，留住核心員工解決方案是放權、高速發展。做好其一可避免核心員工離開。

給每個員工發一隻貓，離職的話要退還貓給公司，這樣可以起到穩定公司員工的效果。

待遇留人，事業留人，感情留人

想引用一下馬雲的話作為提醒吧。

馬云：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂於反省。

有另外的預備，即便他休假都可以馬上頂替到他。如果沒有，著手培養。讓優秀的人不感到自己在這個團體的地位無可替代。