Fab 這家公司究竟怎麼了？

01-27

三年前它曾是創業公司快速轉型的典範，然後被認為可以靠創意產品再造一個亞馬遜，在去年中它被估值十億美元。然後，再看到它的新聞就全是裁員、裁員、裁員，今天的新聞說它大概半年後會關門大吉。這是我見過的十億美元最離奇的故事。希望有人詳解。

一共三個部分，說說我對FAB的尊敬和看法。

一、FAB是一道靚麗的風景線

先得承認，FAB是我在電商毫無創意競爭的時期，看到的最靚風景線。2012年，國內開始熱炒FAB，相信大家是看到了一點不同競爭手段後的興奮所致。

趣玩在12年底也想過FAB這個模式，我們做了以下研究：

1、連續跟蹤了一個禮拜FAB的新品，並與AMAZON和EBAY，ETSY進行比較，發現85%的商品FAB都是唯一，這顯然對用戶有極大吸引力。

2、當時大部分商品都是大件點的東西，小型傢具，裝飾物，或者服裝，完全沒有品類概念，模仿者想要做的話，想想都頭大，大平台更是不會關注過來，這就獲得了成長的空間。

3、每天產品數量比較有限，圖片精美，比較容易快速決策，要或不要，由於都是單品模式，站內產品的互斥幾乎等於0，站外有沒有可比性，轉化率有保障。

綜述：當時美國雖然電商已經很發達，創意商品閃購的鼻祖WOOT也早已被亞馬遜收購，但一個文化上自信心極強的民族，居然沒有一個設計類電商網站，ETSY小文藝根本代表不了主流社會的需求，和FAB上售賣的東西相比，ETSY就是給屌絲用的，FAB才是高富帥白富美的天堂，既提供了豐富的商品，還告訴你賣完不再有，這讓人心動。至於什麼邀請發錢，同性戀社區營銷，這些都是雕蟲小技，和FAB在產品上取得的成就相比不值一提。

二、學習中質疑FAB

中國在2012年也浮現出不少學FAB的網站，當時趣玩也做了深度學習，甚至做了個閃購的版本，當時趣玩從8000多個SKU中選了2000個左右氣質和FAB模式最為接近的產品，在用戶中做了A/B測試，結果購買情況和之前並無差別，相反，由於這些產品曝光周期太短，供應鏈上處理起來極其麻煩。

我們從供應鏈角度梳理下來，對FAB的運行模式產生了幾個疑問：

1、既然FAB讓這麼多小眾設計師都產生了信心，有什麼手段阻止他們去AMAZON開店呢？

2、如果我是設計師，在FAB上縱然賣得好，但一兩周就下線，即使是後來長期銷售，也無法得到最好的位置，由於FAB的模式不是店鋪制，FAB又不願意背負庫存，下架的商品退給我，我怎麼辦呢？如果不退，又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。

3、更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進來，但吃了幾口小菜，這些人長期的消費仍然是LV，AMANI，ALESSI，你是滿足呢，還是不甩他呢？如果不甩他，極有可能就像ETSY靠攏，搞了快10年，價值才1億美金，流水還不如FAB兩年的高。如果趨同於用戶，那用什麼去和AMAZON拼體量呢？

綜述：一切的根本還是貨源，但貨源不是一鎚子買賣，只有能通過某種手段長期保持貨源優勢，才談得上建立起了供應鏈。而供應鏈的運作要滿足各方面的利益，才能長期發揮作用，一生二，二生三，三生萬物，快速複製，長效動力。國內有些人來問我對FAB的看法，尤其是投資人，甚至是投資了FAB的投資人，我都問他們一句話，你能跟我說明白FAB怎麼玩供應鏈么？沒人說得清楚。我曾經看到FAB融了1.5億美金，說到用途時，其CEO正式講到了要做好供應鏈。相信他當時已經被這種快速迭代的運作模式搞得非常頭大，1.5億美金，對重倉式的供應鏈，真的太————少了。

我猜想，這樣的供應鏈，需要解決設計師的備貨數量與供貨周期，流量分配機制，退貨和利潤分配機制。對國內很多平台來說，這個容易，有大量供應商墊底，誰管你死活。很多設計師都是情緒動物，一高興就去旅遊了，誰屌你發不發貨，這種統一性太難做到，和商人模式的供應商相比，這群人太難伺候，要搞好了，就能和AMAZON分庭抗禮。

三、FAB的問題出在供應鏈上嗎？

也是也不是，如果作為一個沒有偉大夢想的公司，融了這麼多錢，把庫存搞好，不要擴張這麼快，和設計師找到利益機制的平衡點，完全可以很賺錢。但FAB顯然不止是要這樣，這就面臨商品銷售方式和供應鏈模式衝突的問題，實際上FAB是崩潰在商業模式建設上，用原有的模式繼續擴張。

我在2013年中旬又數了數FAB的商品，到現在為止FAB改版的次數我已經數不清了，但當時，右下角有個「BEST SELLER」的列表，一共10個品牌，其中還有ALESSI，我都去AMAZON做了下比較，很不幸的是，其中8個品牌在AMAZON上，都有不止一家供應商在銷售，而且大多比FAB便宜。這隻能說明FAB在商業模式方面，在AMAZON面前，完全沒有門檻，或者說FAB選擇了一條無法避開AMAZON的商業路徑，這就必然血流成河了，而且流血的還不是AMAZON，充其量是上面的小商家，或者設計師自己的利益轉移。

綜述：FAB的根本問題，我認為是出在成長到一定階段，沒有選擇正確的商業模式。比如切換成平台模式，把供應鏈上的痛苦轉移給上游，但在供應商的選擇和控制上，可以和AMAZON一戰。FAB現在開始全力做自有品牌，更是一條不歸路。這種錯誤，在中國電商圈更是比比皆是。而及時調整的唯品會，聚美優品，都野蠻生長。電商處於互聯網和傳統行業的切口，更面臨移動互聯網風起雲湧，入口模式，購物模式，配送模式，支付模式，都在快速變遷，任何一個變遷，都可能拖死一大批電商，就像在移動的梅花樁上跳舞，絕對沒有一招鮮吃遍天的可能。

四、CEO該做什麼

成為一個典型案例也並不容易，很多公司從開張到倒閉，都沒有人關注過。能從FAB成長衰落的過程中學到東西，才不枉自來電商圈走了一遭。

這個過程中，我們看到很多有趣的事情。比如FAB的CEO前後分別有幾篇很有意思的經驗和反省，成功時是57條經驗，90件事，然後是16條反省。當時有些朋友奉為聖經，不止一個人給我轉發57條經驗，這些話很多並沒錯（因為好些也是拾人牙慧），但我覺得相比這個CEO把57條經驗擴展為90個建議，選好其中2-3條，專註，透徹的執行下去更有意義。而後的16條反省我認為更像是墓志銘，當一個CEO面臨巨大挑戰時，還不是玩命關注業務本身，而是在搞一些哲學式的心靈雞湯管理箴言，幾乎就無藥可救了。

對創業者而言，別人說什麼永遠不是最重要，專註你自己看好的東西，成功和失敗的時候都不要騙自己，FAB可能就差這麼一點點吧。

聯合創始人CEO Jason Goldberg 在 Twitter 否認傳聞，並說有足夠的資金。

Bullshit hateful rumors of @fab shutting down are just that. Bullshit hate. We』ve got years of money a sound plan. Proof in time.

回顧近期Fab 發生的大事，1/3員工被裁掉，上個月推出原創品牌Happy Modern，售賣原創設計產品和獨家的授權產品，巧合的是聯合創始人兼首席設計師Bradford Shellhamer 同月離職。看得出，Fab 正在艱苦轉型中。

一直覺得FAB比較離奇，自從大規模融資以後，後續報道非常多。完全都指向它將會成為下一個amazon。個人覺得FAB真正的魅力在於銷售不存在於amazon上的產品（其實團購也是這個道理，但是團購因為大部分產品用戶會經常消費，比如餐飲，所以還好）。

核心訴求：

銷售不存在於amazon的產品
以設計打動用戶

但是這個思路其實很類似於路邊精品店，我們偶爾會在南鑼鼓巷等地方的精品小設計店買一件TEE,比如創可貼。但是誰都知道，這是一個生意，但是卻不是一個大生意，我沒有見到過世界上有百貨公司規模的精品禮品店。（需求頻次不高，不夠剛性，但是利潤特別高）所以又會存在於很多小的精品小店。

往下一步進化，FAB其實是Quirky的前身（和Quora一樣會改變世界的Quirky - 產品射即濕 - 知乎專欄），往上一步走是amazon。

FAB在中間尷尬的地帶，有了不少用戶以後，要麼FAB能成為一家大眾產品公司（AMAZON）但是這個很難，要麼在設計創新上有一整套的流程保證。

否則。FAB只是曇花一現。

說到FAB，我去年在一家外貿公司上班，接觸過Quirky的產品設計師，我們給Quirky這家公司做了一個系列產品，當時跟Quirky 這家公司的設計師談到過FAB這家公司，並且留意了一下這家公司，但沒過多關注。樓主說FAB是Quirky 的前身，我不這麼認為，Quirky 電商這塊並不多，其銷售的渠道還是一些傳統的渠道，據我了解，他們的產品會通過 QVC，Target 這樣的公司銷售，當然也通過自身包括FAB這樣的平台出售，我看樓主對這兩家公司頗有研究，不知可否留下聯繫方式

他們一直強調設計，但是設計更多是在體現在商品上，FAB本身的產品設計真的是非常一般，網站和APP的設計都很普通。
設計師合伙人走了之後，商品的設計品味貌似也下滑了。
一個以商品「設計」定位出名的產品，現在在拉低自己的段位，開始賣各種東西，自己的優勢在慢慢失去。
閃購模式在Groupon上市之後就開始不被看好了，垂直模式也開始受到大家的質疑。
betashop（CEO）刪除了他的blog，以前發的各種雞湯、雞血文都被刪除，這件事要麼是他個人遇到了問題，要麼是fab遇到了問題，否則不會憑空干這個事。

我還以為是改裝廠呢，他們家改的SLR是我最喜歡的改裝之一。