績效考核毀了索尼？

01-27

有篇2007年的文章，說績效考核毀了索尼。自問自答。

很久不碼字了，特別是論戰類的文字，寫的更少。主要是因為書讀得越來越少，怕碼出來的東西鬧笑話。今兒突然看到這篇軟柿子，大喜過望，總算有機會出手，舒展舒展筋骨。

說這篇文章確實太古老了。原文發表於2007年1月份的《文藝春秋》，8年前的古文，用現在的眼光和數據來反駁它自然是容易了許多。所謂馬後炮嘛，當事後諸葛亮是輕鬆加愉快的事。

文章開篇有一段話，說：「索尼連續4年虧損，去年虧損63億美元。為什麼？績效主義毀了索尼！」，我不知道這段話到底是編者加的按語還是對全文的一個摘要，但是先說句題外話，小學學作文時就講過，記敘文六要素里第一條就是「時間」。這個63億美元的虧損從哪來的數據？是索尼哪個財年的報告里顯示出來的呢？不管是按語還是摘要，寫的這麼含含糊糊的，要是當論文交上去的話，九成九是要被斃掉的。

我查了一下，索尼歷年來的利潤情況如下表所示：

財務年度

利潤額（億日元）

2013

-1249

2012

430

2011

-4567

2010

-2596

2009

-408

2008

-989

2007

3694

2006

1263

2005

2823

2004

1572

2003

885

2002

1155

2001

153

2000

167

1999

1218

1998

1790

資料來源：

索尼

從數據可以看出，就在文章痛批：「從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。」所描述的這段時間內，索尼的業績相當不錯，甚至於在2007年達到了利潤頂峰。反過來，自從天外先生痛批「績效主義」之後，索尼才開始出現了虧損，而且愈演愈烈呢（這樣講是不是有點惡毒啊？怪只怪數據就是這麼巧合啊～～～）。

當然了，從純論戰的角度來講，也能對上述數據做如下解讀：「績效主義害死人，2007是這種慢性病累計起來的臨界點，從2008年開始這種惡果開始爆發出來了！然後索尼就開始一塌糊塗了，連虧4年，終於虧了63個億美元～～～天外先生是偉大的先知，在2007年花團錦簇的背後看到了隱患，所以才大聲疾呼！」

說實話，我對索尼也不了解，光看數據的話卻是也有點嚇人。好在有大牛，有數據帝，有谷歌。隨便查了一下，摘錄兩篇文章請大家自己看吧。

第一篇是：《Sony 這幾年為何發生巨額虧損，為何在虧損的同時還有能力四處收購？》，來自知乎，作者：leon，依據的是2011年度財報。鏈接地址：Sony 這幾年為何發生巨額虧損，為何在虧損的同時還有能力四處收購？ - 經濟。原文不長，就全文複製吧：

索尼多年來的很多決策是不合理的，造成在消費電子市場陷入被動，但是整體看並非那麼嚇人。我們看索尼的財報，虧損慘重，但是仔細分析就發現，其中另有原因。

一、首先就是日元升值（單獨去年並不多，大概500億日元，但匯率變化是累加的），國內通常很少有大量海外資產的情況，所以很多人不理解，但是日本企業不然，索尼總收入的7成多來自海外，資產也有大量是海外的（比如收購的哥倫比亞電影公司），所以有這麼個奇怪的問題。就是之前索尼用日元以當時的匯率兌換成美元購買的海外資產，實質上是美國或者歐元等貨幣的，但索尼是日本公司，這樣那部分資產在賬目上仍要記做日元。而現在，日元比那個時候升值了40%左右（和2007年相比），這樣摺合成日元就有巨大的差值，在會計上，這種資產縮水統統要記做虧損，其實和經營沒有半點關係，只是匯率因素罷了。

二、構造改革費用（去年550億日元）和資產減記（去年1600億日元）。這是企業對經營困難的部門進行資產減損的費用（或者資產減損的準備金），也就是說現在我覺得是個累贅，不要這部分資產了，這樣不按照之前計劃周期來攤提，所有資產價值縮水，這個縮水值記為虧損，可能還要支付給員工退休金和一次性解僱費用。比如索尼和三星的合資公司S-LCD，去年索尼把所持的一半股份賣給了三星，減損額高達600億日元，可是索尼卻獲得了很多資金，對索尼來說，把難以取得收益的資產減價換為資金是非常合理的做法，雖然索尼當年的投資確實是失敗的，此外還有索愛的330億日元。

三、股市低迷，索尼持有的一些股票下跌，按照日本的規定，跌幅超過40%時，那麼跌去的資產就要被記做賬上的虧損額。

四、索尼每年大量的研發開支，去年為4300億日元，另外折舊費3200億日元，另外去年有3000億日元的設備投資，當然這些是企業維持經營不可缺少的。

五、非完全子公司的部分利潤不能歸母公司股東所有，這部分140億日元。

六、311大地震給索尼的直接損失為70億日元。

七、法人稅，這部分去年3150億日元，因為去年美英等國子公司的遞延稅金很多，索尼的法人稅偏高，長期的穩定值是1000億日元水平。

我們最後看到索尼去年凈虧損高達4570億日元，的確非常驚人，但與公司經營相關部分根本不會虧損，產生虧損的是資產減記、匯率勘定和遞延法人稅等會計因素。去掉這塊，索尼不會虧損，但也不會盈利很多，大概1385億日元，索尼同期的收入是65000億日元。

換言之，索尼的虧損產生於對此前設備投資的超預期減值和匯率變化在賬目上的調整。

這種虧損並非惡性虧損，比如我購買了10000元的設備，如果能為我創造利潤，比如每年3000元，這部分設備使用10年，所以分為10年折舊，每年1000元。一年後，理論上每年的凈利潤都是3000-1000=2000元，這樣10年後我的預期總利潤為10*2000=20000元，有賺頭。可是我用了1年，發現市場萎縮，銷路不佳，利潤僅為1000元，這樣扣除1000元的折舊費，那麼我今年就沒有利潤。此時我覺得沒有賺頭，考慮賣掉設備，當然舊設備只能便宜賣了，以前的折舊計劃失效。比如我以5000元賣掉，這樣就產生了9000-5000=4000元的資產減記，那麼我今年虧損了4000元。這部分虧損雖然很大，但我獲得了5000+1000=6000元的現金，如果繼續按現狀經營，維持10年零利潤，那我一分錢也得不到啊，所以為什麼不自認投資失敗，把6000元現金拿到手上呢？所以所謂的虧損不過是見大事不妙，對之前的投資認賠罷了，這樣對公司是最有利的，因為這6000元現金還能用於投資。

在此之外，我們還考慮去掉研發費用、折舊和設備投資（上記四、），這塊的總額達到10500億日元，如果能把這三塊壓縮，也就是說經營效率能更高，免去賺不到錢的開支，索尼的盈利能力是有提升空間的。

最後，之所以會發生投資失敗，也是因為競爭對手實力強大，但是就索尼所處行業來看，除了蘋果、三星等少數企業以外，盈利能力都一般。也正是這種過於強大的對手的存在，導致了其他廠商疲於應付，索尼在產品線上高不成低不就，和中國廠商比價格不佔優，和美韓廠商比吸引力不足。

至於收購，索尼早年風光是還是攢下了不少錢的，現在現金及可立即兌換現金的證券總額為13500億日元，幾百億日元的收購只要是為了將來發展，也算不上什麼。我們看索尼最輝煌的時候（2000年）凈資產為23500億日元，現在為24000億日元，考慮到日元大幅升值導致的海外資產摺合成日元縮水的情況，實際上是增加了不少的。

索尼最近也在變賣非核心資產，比如把化學部門賣給了日本政策投資銀行，獲得了572億日元的現金。此外索尼也有意把美國總部大樓賣掉。事實上，大公司的總部大樓並沒有太大用處，象徵性意義比較強，一般得不到良好利用，公司也不需要這麼大的位置辦公。

這篇文章裡面最讓我感興趣的是：「索尼每年大量的研發開支，去年為4300億日元，另外折舊費3200億日元，另外去年有3000億日元的設備投資，當然這些是企業維持經營不可缺少的。」一個企業，明知道自己會有4500億的虧損，依然願意拿出4300億來搞研發，誰還好意思說，這是一家只重績效、沒有激情、不思挑戰、從創新先鋒淪為了落伍者？

2012財年索尼全年營業額是65000億，虧了4500億，7%，多嗎？好像有點多；科技研發投入4300億，也是7%，多嗎？真的很多！大家不妨算算我們公司一年的科技研發費用是多少，萬分之七都不到。說多了都是眼淚啊～～～

第二篇推薦文章是：《如何理解「索尼大法好」？》，文章很長，就不複製，放個鏈接自己看吧：

如何理解「索尼大法好」？ - 知乎用戶的回答

文章的中心思想是：「索尼現在拼著老命做的是專業產品，消費產品只是做著玩的。」績效考核太嚴苛了？要是索尼真的追求績效的話，放下身段，學學國內企業死不要臉拼績效，它能虧這麼多？？？

總結起來2點：

1、開卷有益是沒錯，也得看是什麼卷，特別是得看什麼平台上發布出來的卷。洋文好的就去看看google學術，網路好的可以看看weiki百科，偷懶一點的話就去知乎溜達溜達。微信公眾號？呵呵～～～

2、索尼真的不錯啊，夏普也很好，松下也可以，倒霉就倒霉在他們的日系血統啊

作為索尼的最新社長——平井一夫已經在任長達5年多，至少從營業額上來講，他作為一個CEO是成功的。索尼從2009財年開始到2014財年之間累計虧損了近9000億日元（約合569.7億元人民幣）。2015年財年公布的銷售額為8萬億日元（約合5130.91億元人民幣），凈利潤達1478億日元（約合93.56億元人民幣）。2016年的財報顯示所有業務都比2015年有所增長，其遊戲和網路服務內容更是達到了20%的增長率。

然而，索尼已今非昔比。上個世紀90年代末，索尼在各領域都有過創新性的發明，成為了業界標杆一樣的存在。比如Walkman這個日式英文，由於其流行程度之高，已被收入進了牛津大詞典。甚至喬布斯其實就是一個鐵杆的索尼粉絲。John Sculley 回憶喬布斯去 Sony 參觀的那次經歷，說了這樣的一段話：史蒂夫指出索尼才是當時應該參考的對象。他的公司應該變成索尼那樣的公司，他不想成為IBM或微軟。他想自己的公司成為索尼。然而現如今，索尼的市值只有蘋果的6%不到。

背鍋的績效主義

索尼最後的輝煌結束於大賀典雄，直到他卸任為止，索尼的業務在世界範圍內都是數一數二的。然而一度被評為最佳CEO的出井伸之，在索尼就任後期碰到了索尼大虧損的問題。索尼前常務董事天外伺郎在2017年1月刊登的《文藝春秋》中指出，出井伸之引入美國的績效主義，扼殺了員工的積極性和創新能力，導致團隊精神和挑戰精神消失；創新被視為落伍。所有員工的注意力都在如何完成自己的績效考核上(也就是我們無比熟悉的績效薪酬系統)。並且他還提出，員工的激情靠領導人的影響。

然而真的是績效主義應該背鍋嘛？讓我們看一看同為電子產業的三星吧。三星在1988由李健熙接班之時便提出引入美國式的績效薪酬制度。然而三星在新世代的戰爭中打贏了索尼，成為能與蘋果叫板的存在。

天外伺郎其實看到的不是不同管理模式下的索尼，而是不同經營時期的索尼。在很多企業初創期都有像索尼那樣的感覺。大家熱情洋溢，在一個成功的老闆帶領下，不畏苦難，勇於創新。那是一個激情勃發，大家奮發向前進的時代。也就是天外伺郎看見的被當時領導人的熱情所感染的索尼。

職業經理人的鍋？

經歷過出井伸之和斯金格兩人給索尼帶來重大傷害之後，一般而言，公司都會對其進行嚴厲處罰。但是由於日本的文化原因，這兩位竟然領取了一筆酬勞，並且擔當了企業顧問這麼一個類似「太上皇」的職位。松下電器也有相同的遭遇，松下當連續兩年累計7000億日元的虧損，但是時任社長的中村邦夫也成為了「太上皇」。

然而出井伸之和斯金格兩位CEO失敗的真正原因是什麼？從最佳CEO變成最差CEO的出井伸之，以現在的眼光來看其軟體與硬體相結合的戰略眼光確實符合市場發展。斯金格是娛樂業出生，也是索尼購買哥倫比亞影業和米高梅的重要推手之一。出井伸之交給他CEO的職位是希望能無所顧忌的徹底改革索尼內部腐朽的管理結構。然而，事與願違，日本的企業文化導致對裁員和關閉工廠這種事情出現大量的抵觸。兩位CEO都嘗試去改變索尼這個已經處於成熟期的企業，一個忽略了組織管理模式改良，另一位忽略了產品本身的重要性。

新CEO平井一夫上任以後，立馬對組織結構整改和產品創新兩個方面入手去恢復企業的生機。諸如拜訪索尼旗下各個國家子公司，並且提出One Sony這樣的口號，試圖把現有的所有資源給整合起來。從結果上來講，平井一夫的手段值得肯定。但是由於其早期大量變賣大樓、裁員、關閉工廠等行動，也被指出只是在進行成本控制，並沒有從根本上去改變企業。

在企業成熟期以後，整體的機構就會比較僵化，難以改變。作為像索尼、松下這樣注重創新的電子行業，新時代帶來的衝擊可能不僅僅是技術上的突破。組織架構和管理上跟國際接軌的過程也許是更重要的。就好像天外伺郎看見的一系列問題就好比企業改革中出現的鎮痛。

德魯克提到過：「把管理的重點放在機會上，而不是問題上。」每位管理人員和專業人員在為自己確定計劃時，會按照「存在著什麼機會」、「如果實現了，將會對公司和自己所在的單位的績效和成果產生多大的影響」、「如何實現」這樣的三段論描述。作為改革，如果把目標放在問題上，那麼不停的去解決問題反而會被無盡的問題給纏住，被自己的固有思維給困住。還不如放眼市場的機會，以發展將公司的問題帶過。

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再強大的績效系統也抵不過國家政策體系

績效沒那麼大的影響力，所以不能什麼屎盆子都往績效身上靠...........

現在很多人太把績效當成萬能的了..........

索尼開發了許多奇怪的東西，賣不出去，影響利潤

因為日本2001年開始創新能力已經才盡了，日本大公司職員是永久制的，不能辭退（尼瑪，這才是共產主義），到了21世紀，日本奮鬥一代已經衰老，失去創新能力了，但是日本法律規定不能辭退，造成年輕人不能進入崗位（NHK有個紀錄片叫日本年輕人窮忙族能很好詮釋），大公司就這樣變成了老年公司，市場策略也跟著保守，固化。90年代日本經濟泡沫，造成索尼，松下很多公司有巨額欠債，據財務報表，一直到2001年，日本各大公司每年還的欠債和利息占其利潤很大比例，造成對科研研發擠壓。