國內新零售的趨勢會是無人零售嗎？發展前景如何？

01-27

近期，阿里收購百聯，亞馬遜收購全食，新零售的狂想越來越接近現實。那麼新零售的趨勢到底在哪裡呢？
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自問自答一個，希望能引起大家的討論。

我認為新零售的主流是無人化，理由如下：1、無人化比智能化、智慧化、大數據運營等概念更高一層。因為能在自由的購物場景實現無人化是高度智能化的結果。這裡需要注意的是這種無人化不是在工廠在倉庫的無人，而是用戶自由活動場景下的無人；2、無人化的場景下，一切數據和行為都能被定義，用戶的實體會進入系統，而不是互聯網下的由手機進入系統。這是VR與街頭遊戲機的區別。3、經濟效益和人力成本。實體公司與互聯網的差異在於前者不能將實體高度信息化數據化，從而由系統驅動，即由產品驅動。無人化的初衷不應該是節省人力，而是像互聯網一樣提升經濟效益，並且節省人工。

套用庫克說過的話「無人駕駛是AI之母」，這個在零售領域或者大部分領域都是成立的，無人化是人工智慧的終點。也許這就是馬克思所說的人的自由解放？

我在36氪上發表過零售無人化的商業評價：如何建立一個評價模型，分析資本和創業者都關注的無人零售項目？全文摘錄如下：

近期，亞馬遜收購了全食超市，再加上半年前Amazon Go和多項實體零售方案的推出，引發了亞馬遜蠶食線下實體零售的設想。阿里在5月收購百聯超市，資本和創業團隊都開始關注線下零售，尤其是無人零售方向。那麼如何建立一個評價模型，分析近期湧現的創業項目呢？本文將試圖建立一個評價方法，並且以此分析最近國內外無人零售方向最火的3個項目。

超市行業商業模型

新事物的芽總是發在舊事物的身體上。我們先看看超市和便利店如何運行的。一般而言，公司賺錢需要看毛利率和凈利潤率，凈利潤率越高，賺錢越容易，但是超市和便利店行業略有另外。2016年永輝財報顯示，全年營收492.32億元，凈利潤12.46億元，凈利潤率2.53%，凈利潤率低於同期的銀行活期存款。也就是說，永輝超市一年賺的錢還不如放到銀行吃利息。但是，永輝卻是一家相當優秀且利潤可觀的企業。其中的奧秘在於資金/商品周轉率，好的超市，每年資金和商品可周轉6-8次，即用一筆小錢就可以賺回一筆大錢，資金利用率非常高。所以超市是典型的以薄利多銷，加快周轉為盈利基礎的商業模型，可以用y=f(凈利潤率, 規模, 周轉率)來表示盈利能力。

價格、成本與凈利潤率

在價格上，超市屬於高度競爭的行業，幾乎無法提高商品銷售價格，來擴大凈利潤率。隨著消費能力提升，新需求的消費趨勢可能會帶來一些改變。

在成本上，營業成本佔79.81%，銷售費用佔14.55%，管理費用佔2.62%，其他費用佔0.49%。

全文數據來自永輝和家樂福財報，且未統一貨幣單位。本文幾乎全部使用佔比，所以不同統一貨幣

在營業成本上，永輝採購量極大，通過規模化採購降低營業成本的空間極小。同時，超市供應商的生產業務屬於完全性競爭，理論上也沒有降價空間。另外，上文分析了提高價格，降低營收成本占營收比也是行不通的。所以在降低營業成本占營收比，提高毛利上很難有所作為。2010年到2016年，永輝營業成本占營收比從80.87%降低到79.65%，下降了1.22個百分點，降低幅度非常小。

除營業成本外，人工成本和房租是最大成本。其中，人工成本占營收7.41%，門店人工成本占營收6.12%，房租物業成本占營收3.27%。

從08年以來，人工成本和房租成本上漲明顯，而且一直在持續，從業者明顯感覺到無法適應。但是，又有一些聲音表示國內人工成本比較低，業界可以忍受，甚至有些公司或者投資機構認為，節省人工的創業項目是不必要的。

那麼人工成本到底高不高呢？

從永輝2016年財報顯示，人工成本是所有費用中最大的一塊成本，占營收的7.41%，占毛利的37%。可以看出人工成本確實是超市行業的重大負擔。

從2010年到2016年，永輝人均用工成本顯著上升，從年支出2.44萬元上升到5.19萬元。人工成本占營收比也呈上升趨勢，從5.49%上升到7.41%。

有人說這段時期，永輝在擴展期間，人力成本上升屬於正常，但是在人均營收貢獻在增長的情況下，人均人力成本和人力成本占營收比都在持續上升，這說明人力成本的上升更多的來自單個用工成本的增長，而不是企業擴展帶來增長。

人力成本是最大的成本，且在不斷上漲，那麼它到底高不高呢，問題有多嚴重呢？我認為可以從人力成本對利潤的侵蝕來看。

人力成本對利潤的侵蝕

從上面分析知道，營業、人工、房租物業、折舊攤銷是超市最大的成本，我們來看他們的變化及對利潤率的影響。

從2010年到2016年，營收成本占營收比在80%上下波動，基本穩定，人工和房租物業占營收比一直升高，共增加2.97個百分點。折舊及攤銷在1.88%上下波動，基本穩定，凈利潤率在2.0%—2.6%之間波動。

可見，人工和房租物業增加沒有明顯影響到凈利潤。存在的原因可能是隨著永輝管理越來越規範高效，規模化運營，消減了其他費用，降低了成本，例如倉儲運費、易耗品、庫存、宣傳等，從而使得在人工、物業房租上升的情況下，凈利潤率基本保持穩定。

可是，隨著規範運作、規模化運營帶來的效益逐漸降低，在人工、房租物業持續上升的情況下，凈利潤率還能持續穩定嗎？

從2016年永輝和家樂福的情況來看，家樂福營業成本是77.17%，低於永輝2.5個百分點，房租物業和折舊攤銷共低於永輝2.2個百分點，人工成本是10.46%，高於永輝3個百分點，凈利潤率卻低於永輝1.4個百分點。

家樂福與永輝的對比，昭示了人工成本上升、人力利用效率低將對凈利潤產生決定性的影響。

所以總結來說，1、人工成本是超市行業最大的成本。2、人均用工成本在持續上漲。3、在現有的營業能力下，超市用工效率導致人工負擔進一步加重。4、從目前來看，通過管理和運作，人工成本尚未影響企業利潤，但是在可預見的2年內，人工成本將決定企業的利潤。

租金成本

對於租金成本，很多人要麼認為租金很貴，因為佔據核心商圈，要麼認為租金很便宜，因為是整租、周期長，而且為商圈帶來的流量能極大壓低租金。儘管平均租金低至36元/平方米*月，但是房租物業依然是第二大成本。

而且這個成本從2010年到2016年，從占營收的2.22%上升到3.26%，增幅達47%。

租金物業成本和人工成本一樣，連續上漲，雖然通過管理和運營，保住了利潤，但是未來將會是獲得蠶食利潤的黑洞。

從下表可以看出，不同企業的房租物業成本占營收比差異較大。永輝是否能像家樂福一樣將房租物業成本占營收比壓到更低呢？我認為不太可能。

1、永輝租金物業占營收比連續7年上漲，且國內房價房租漲勢高於零售行業。2、在相同的經營環境下，國內的市區房租成本可能更高。因為國內人口還在往城市聚集，國外相反。3、家樂福是全球品牌，能爭取到更多的租金議價，相比區域性的紅旗連鎖，品牌引流效應對房租影響極大。4、在營收能力上，家樂福可能強於永輝。

通過上面的分析，可以用y1=f(新需求, 人工成本, 房租物業成本)表示凈利潤率。

規模

在很多行業，規模幾乎壓倒一切，超市行業就是如此。最明顯的感受是規模能壓低供應商價格，高效利用倉儲物流系統。規模主要是門店規模，包括數量、面積和位置，品類規模，包括種類、數量和組合。之所以不說用戶規模和市場規模，是因為超市用戶受地理位置，即門店的束縛，門店的位置就決定了用戶規模。用戶規模和品類規模決定了市場規模。之所以是這個邏輯，是因為超市行業高度競爭，價格和質量幾乎一致，存在的不同是策略性的差異，而非整體性的，所以用戶的選擇是哪裡方便去哪裡。當然，價格和質量策略運營對客流影響也非常大。

門店規模受非常多的因素影響，地理空間、位置、面積、周邊用戶等，門店選址、設計、裝修是一件耗時耗力，且難以規模化的工作，所以開店速度、難易性和變動成本是個難題。

品類規模，品類規模是除門店因素外，最能影響用戶規模與需求的因素。超市的定位就是一站式購物，應有盡有，所以品類盡量多而全是非常重要的，組合銷售在超市中特別重要。如果認為超市中生鮮最賺錢，從而只賣高價的生鮮，那麼用戶很可能連門都不會進來。

可以用y2=f(門店規模, 品類規模)表示規模。

周轉率

高資金/商品周轉率是超市行業的一大特徵，也是賺錢的秘密。周轉率取決於管理、運營能力和便捷性。管理、運營能力包括庫存管理和銷售管理，例如合理的訂貨，完善的銷售預測，再加上適當的活動與促銷等，周轉率能得到明顯的提升。便捷性包括地理位置和時間上的便捷性。城市居住導致出行難、費時、費力等問題，便捷的地理位置能極大刺激和影響用戶的需求決策。時間上的便捷性更多的體現在高峰期的排隊和等車位等問題上，購物半小時、排隊半小時、找車位半小時，用戶能忍受這樣的體驗是沒有辦法的事。如果便捷性能得到改善，用戶會第一時間想到去你家購物，畢竟價格和質量沒有太多差異，而且用戶對時間成本、精力成本的敏感性越來越高，能送上門的絕不出門，能在小區買的絕不遠行。

可以用y3=f(管理、運營能力, 地理便捷性, 時間便捷性)表示周轉率。

綜上，我認為超市、便利店或新的業態可以從如下模型進行考慮：y=f(凈利潤率, 規模, 周轉率)= f(新需求, 人工成本, 房租物業成本, 門店規模, 品類規模, 管理運營能力, 地理便捷性, 時間便捷性)。

近期項目總結

以全食+Amazon Go組合來設想，全食以自然有機產品主打高端、高品質新需求，Amazon Go的類無人化運營節省了人工成本，在購物時間便捷性上達到了極致，通過Amazon Go打通Amazon的線上數據、全食線下數據和用戶極大的提升線上線下的管理運營能力。當然，它還存在實體零售存在的問題，例如房租物業、門店規模、品類規模和地理位置便捷性的問題。裝載Amazon Go的門店比一般門店開設的工作量、難度、周期和成本要大的多，開店規模和速度受嚴重影響。基於Amazon Go中的計算機視覺和人工智慧技術的不成熟，品類數量和選擇也可能會受技術影響，地理便捷性也一點沒有改善。

因Amazon Go的橫空出世，國內外受到較大刺激。沃爾瑪連續推出購物機器人、自助提貨箱等項目，日本松下也在測試智能購物籃。在國內，創業項目更多，從購物車、移動盒子、類Amazon Go項目、RFID項目層出不窮。在此，為大家介紹移動盒子中的3個項目，他們分別是24愛購、繽果、快貓。

24愛購是一款手機APP結合機械臂分揀的升級版自動售賣機。繽果盒子是結合手機app和RFID識別的，開放式的自動售賣機。快貓是利用計算機視覺和人工智慧識別用戶購物的項目，簡單說用戶拿走、購買的任何商品都能被攝像頭識別，並再該商品被支付後打開門讓用戶離開。

這3個項目都是將門店做成標準化、可移動的硬體。我認為這是國內對Amazon Go做的具有深刻意義的改進，旨在克服Amazon Go和實體店的固有缺陷，在人工成本，房租物業成本，門店規模，地理便捷性和時間便捷性有重要突破。這種項目將門店的人工成本變成了配送成本，房屋租賃物業變成了場地租賃，開店難、開店慢變成工廠化生產和可移動，地理位置更是在小區內，地鐵口等黃金地段無限接近市場，在時間上有24小時和近乎無停留的體驗。他們的諸多好處，很明顯能從超市、便利店口中搶佔一些市場。

除了上述優點，他們還有較大的挑戰，首當其衝就是防盜及購物體驗的問題。例如繽果使用RFID防盜能力有限，識別率不夠高導致購物體驗差。

其次是品類規模問題，抽象來看，這三個項目都是升級版的自動售賣機，他們能提供品類受到極大的挑戰，畢竟比自動售賣機多賣幾十個品類的商品是沒有意義的。將SKU擴大到500個，加強運營從而擴大受眾和銷售額是這類項目急需解決和回答的問題。

再次是管理與運營能力，後端的供應鏈、配送體系建設是這類項目的重中之重，也是個深坑。像快貓一樣，將硬體賣給商家或者加盟，同時用App留住用戶，是非常輕便的方式。我相信包括這三個項目在內的所有新零售項目都會採用這種2B2C的模式，或者直接2B。

上面的框架決定了項目的成功基礎，但是項目最大的價值在於獲取用戶和數據，採用2B2C的模式很好的抓住了核心價值，又成功甩鍋。

如下是對這3個項目的總結：

移動盒子的核心思想與摩拜單車和ofo基本一致，標準化、無人化、自運營、免維護、短平快等。整體方案設計上，24愛購與摩拜單車更像，不僅考慮到眼前，更考慮到日後的維護。但是在技術表現上它就淪為了ofo，而快貓變成了摩拜。繽果不管從哪方面看，都是走中間路線，比較平庸。不過繽果鮮明地提出了可移動化的概念。移動盒子雖然與摩拜單車的思想一致，但是原型卻是來源於自動售賣機、EAS防盜系統和Amazon Go。

我認為新零售結合人工智慧將是未來一股浪潮，從用戶、數據、支付、供應鏈等都可以打通，線下零售可以再造3個阿里，N個微信支付，而這方面BAT和任何創業公司都在同一起跑線上。

歡迎大家與我們聯繫，微信號daoyuan3。關於無人零售的更多介紹可參見我的公開課：鏈接

改變的不是新設立的無人超市，而是傳統超市。

身份識別技術搞定，支付技術搞定，消滅的不是傳統超市，而是傳統超市的低級別員工。

未來超市可能是無人倉庫化

無人車到了超市，無人鏟車機器人卸貨，把貨送到指定貨架擺放，因為大數據預測，很少有需要白天補貨的時候。

超市開門，用戶人臉或者指紋識別進入，拿走貨物進入購物車自動計價，出門貨物出門自動扣掉賬務裡面的錢。

一個很大的商場，可能十多個人就夠了，節省80%的人力成本。

司機、理貨員、收銀員不需要或者數量大大減少。

這個超市也是物流的前置倉，你在天貓或者京東下單，也是這個超市就近送貨。

哆啦A夢肚皮上的「四次元口袋」應該是零售業最為夢幻的未來了。

萌新可愛的哆啦A夢，終日陪伴在大雄身邊排憂解難，無論大雄遇到什麼事，都能從四次元口袋裡掏出神奇道具，滿足衣食住行吃喝玩樂一切需求。

小新那個時候就在想：大雄的玄孫到底多有錢？能這樣討我歡心的孫子又在哪裡？

無所不往的創業者們出現了，他們提出了「無人零售」的概念，為零售行業畫下一個個大餅，設定堪比「四次元口袋」。但這並不是現實，不符合現有的技術水平與商業邏輯，於是，就有了新零售、智慧零售、無界零售。

可是科幻走進現實，並沒有想像那麼容易。

無人零售炒了那麼多年，到今天也只是實現了——超市支付用上了支付寶，線上下單4小時送到家，孵化出了生鮮大賣場、辦公室無人貨架，等等——這些基礎服務。

與夢想中實現社會關係的全面變革還相差甚遠。

一場浩大的社會實驗

房租漲得太快了，連麥當勞都撐不住。從2015年開始，麥當勞在中國開始接連大面積關店，2016年底更是直接中國大陸地區的所有店鋪，打包賣身給了中信集團和凱雷集團，換用代理的方式運營。

一代鞋王也在全國範圍內，四處關店，市值一路跳水縮水近千億，最終不得不退市收場。

宗慶後老先生對馬雲「胡說八道」的評價，可不是鬧著玩的。

於是在各種意志下，資本財團與紅火的互聯網戰隊聯手，開始聯手搶救實業。

關係到普通人基礎生活設施的商超，成為需要重點搶救的對象。

而這一次不像反腐風潮下，互聯網用團購的手段在餐飲市場撿漏，那樣的拿來主義。馬雲馬化騰劉強東們必須拿出真金白銀，來扶持持續虧損的商超。

阿里騰訊擠破了腦袋，想出了O2O、支付大戰、物流大戰、倉儲大戰的名頭，用天貓超市、京東超市、美團超市成噸的補貼券為各大商超續了一波命。

在這一過程中，各大商超的面積越來越小，倉庫里堆滿了爆款，然後靠電商走貨成為大家最喜歡的辦法。電商平台們的倉庫越建越多，同時，瞬間竄出來一堆物流創業公司，前置倉的模式也越來越火爆。

在搖旗吶喊不斷前進的過程中，路邊空下來的店面也越來越多。看來搶救工作不合格啊！

其實，阿里京東這些電商平台並沒有商超基因。2015、2016年，各大電商還沒想好，到底要不要做線下商超。因為他們過去有著慘痛的線下失敗案例。

到2016年的時候，他們發現為各大商超輸血做O2O的模式走到了瓶頸，因為無論是天貓超市還是京東超市，基本賣出去的都是休閑零食洗髮水這樣的標品，其他品類怎麼也打不出去。靠著這些標品品類是沒有太大的盈利前景的。

線上商超真正的贏利點在於生鮮產品，在房租越來越貴的前提下，機智的商超們已經開始把生鮮區域的面積越擴越大，甚至乾脆改成生鮮超市。

這時，開放式小區、社區便利店成為官媒讚揚的重點。

電商巨頭們便開始新的征程——建立無人零售、自動售賣、生鮮超市等樣板工程。

從此，零售開始了新一階段的社會實驗。

撿漏之旅

2017年，整個創業市場開始從toAT擴大到to大佬，無論這些大佬是阿里騰訊，還是京東美團滴滴頭條這些獨角獸。

對比團購、網約車、外賣市場的寡頭之戰，今年共享單車共享充電寶等共享模式機會更多，這樣的局面對創業者來說，已經好了不少。

但大佬們的戰爭，普通人創業者還是無法隨意介入，創業的門檻越來越高。2017年，有一個領域卻是例外——那就是無人貨架。

無人貨架實在是沒什麼門檻，地推商務老手們找一個商超採購，外包做一個小程序就可以直接開幹了。只要搶地盤的能力夠硬，就能佔地為王，就能撬動資本市場投入資金，然後等著有背景有業務需求的公司談收購。

然後，很順利，2017辛辛苦苦大半年，2018剛開年併購就開始了。聽起來這個漏撿的不錯嘛！

但也只是聽起來不錯。看看現在酷騎單車、小藍單車、小鳴單車的下場，你還覺得這個漏好撿嗎？

你原本以為，拼了命就能把公司賣出去賺一把熱錢，再不濟通過一場大戰讓自己搖身變成知名創業者，最後結果卻是——名譽喪盡、面臨牢獄之災。

這麼一對比，剛被收購的領蛙、番茄便利、51零食們命還不錯，慶幸阿里美團餓了么順豐京東，甚至小米都在窺覷這一領域。但其實也就是面子上不錯而已。

這不，無人貨架們也開始止損了。

上個月還在喊：「一年拿下50萬個點位、拚命再拓10萬個點位」的節奏，突然就停下來了。官面上無人貨架創業者說的是：整個市場已經飽和，再拼下去沒有任何意義。

所以不得不回頭看商業模式、盈利問題，底線也要做到：即便不盈利也要把虧損壓縮到最低。

然而無人貨架的超高丟貨率問題，引來業界一片質疑聲：這玩意要倒了！

原來是大量超越極限的丟貨率，讓各大無人貨架根本承受不了虧損壓力。想想大批人馬在一個開放的貨架面前，白拿白吃白喝，即使補貨成本再低也低不過網約車，那種可控的優惠券傳播模式。

有了共享單車的前車之鑒，無人貨架創業者很理性。在融資即將耗盡之前，不得不提前結束戰局，開啟止損之旅。

以為揀著漏的創業者，卻被撿漏的用戶逼到了死角。

新的升級

無人貨架快速進入整並期，不僅僅是因為用戶白吃白喝的鍋，還有一個原因——智能無人貨架要來了。

此前會發生大規模用戶白吃白喝的問題，跟無人貨架產品過於初級有關。

畢竟一個完全敞開的貨架擺在公司茶水間里，即便旁邊的標識再明顯，許多用戶一開始還是會把他當做公司福利。

再者過差的支付體驗、參差不齊的網路環境、上班時間效率為重……每一步都給了用戶不想付錢的理由。

更嚴重的問題是，如果一開始因為各種體驗認知問題，同一辦公室里的用戶大量未進行主動支付，那麼整個公司立馬就會養成不付費的習慣：

「XXX之前不也沒給錢嗎？」「這就是互聯網企業燒錢福利！」「占著公司場地還沒交錢呢。」……

到了這份上誰還付錢啊？這就大大壓縮了無人貨架的市場空間。

所以，智能無人貨架勢必推出，並全面替換掉現有簡陋的無人貨架。甚至原本簡陋的無人貨架，本來就是項目運作前期，用來做市場驗證的，但因為其本身有著場地卡位作用，受到各個大佬的狙擊，於是在2017年年中引發了無人貨架創業熱潮。

到這，整個市場邏輯才算理順。

阿里早已經與美的達成合作，研發多種類型的智能貨架；京東、順豐前兩年就在研發相似產品；美團餓了么們跟他們投資的初創公司，預計春節過後就要向整個市場推廣智能貨架……

現在大張旗鼓併購、停止補貨，只是競爭到了新的階段。大把創業者們在酷騎小藍們的壯烈背景下，深知自己得不到各大公司的青睞，更別提有幸成為乾兒子親兒子，所以選擇提前離場明哲保身。

天津鄭州青島珠海廣州等各地的工廠們，現在要麼正在生產智能貨架，要麼正在積極聯絡人脈，趕往生產智能貨架的路上。

但整個無人零售行業，遠比想像中複雜的多，因為關於無人零售的所有基礎設施，都還只是剛剛起步。

長期戰役

庄辰超從去哪兒卸任CEO之後，便開始為中國的零售業操心的。創建斑馬資本後，就開始不求回報的投入新零售事業。立志要用十年時間一步步打造出中國的價值投資標杆，為此他準備了30億資金，親自下場來運作他心目中的新零售。

這跟朱嘯虎那種，兩三年時間投出一個獨角獸，然後立馬套現走人的風格，完全不同。

而這兩年無人零售市場發展的波折，也印證了庄辰超對這一市場的判斷——這是一個需要長期投入緩慢孵化的市場。

因為無人零售的所有基礎設施都不成熟。原本想用大數據、公司場景來戰勝人性的無人貨架，都不得不趕緊回歸智能貨架升級的路線上。

衝動慣了的創業者們，打進無人零售市場才發現：這不是風口，這是門檻。

這也是為什麼繽果盒子、淘咖啡、TakeGo、F5未來商店、逗號、Wheelys等這樣的項目，雖然市場前景應用範圍不明，但受到資本青睞的核心原因。因為他們走的都是基礎設施的道路。特別是逗號，逗號的核心團隊來自達達，發展勢頭正猛的時候迅速賣身京東到家，然後核心員工轉頭去做逗號。

其實這樣的廠商，其核心的產品邏輯，還是綜合支付平台——一套人臉識別支付，支持所有主流支付平台。也就是我們去餐館吃飯，掃一個碼就可以分別在支付寶、微信、QQ上進行直接支付。這是已經被反覆驗證、成熟可用的業務模式。

另一方面，各家也是在用精簡的小區無人零售樣板房，快速在全國各地圈地紮營，用卡位的方式贏得市場優勢。

這樣的人臉支付+手勢支付的模式，可以讓用戶不攜帶任何設備，就可以在超市裡實現付費購物。這確實比現在依賴收銀員結賬的模式，要高效輕便許多，也為商超省去了大量的空間、人力。

但這種模式，還需要先從RFID商品標籤技術、人臉識別支付技術、針對休閑零食生鮮熟食等不同品類的專用智能貨架技術等，各個基礎領域上一一突破之後，才能全面進入我們日常生活。

而這些基礎的技術，需要先在各種智能貨架上進行驗證，才能逐步落實。

預計2018年這樣的卡位產品越來越多

如此來看，2018年智能貨架將是一個風雲波譎的領域。

小新也在《就是為了檢驗人品道德？無人貨架到底是個什麼鬼？》中，詳細分析過智能貨架的市場競爭，將會根據技術經歷多個階段。

從添加二維碼鎖的辦公室智能貨架；到應用於寫字樓、酒店大堂、飛機場、火車站等場景下的，能夠精準計價但防護性低的玻璃櫥窗式智能貨架；再有整合了共享充電寶、共享搖搖車、共享抓娃娃機、聊天機器人功能，分布在各大商業區、小區公園場景，防護性非常強的智能貨櫃；接著就是針對不同生鮮產品，進行專項預加工處理的專用智能貨櫃；最後是擁有人臉識別支付，整合各種共享設備組合，應用在不同場景下的智能貨架。

總之，無人零售、智能貨架技術的翻新頻率在未來五年內，將以你預想不到的速度，快速更新換代。繼而成為工業市場最大的成長來源。

未來的創業門檻會越來越高，互聯網大佬們的優勢將會更加明顯。而像逗號這樣做無人零售基礎設施服務的，如何在紛亂的技術軍備賽中，打贏各個大佬們？這是接下來的看點。

十年之後，智能貨架技術像今天的智能手機一樣已經成熟，到那時，我們周圍或許已經沒有純粹的路燈、欄杆、書報亭、窨井蓋等等，每一樣東西都可以整合進智能貨架里，每一個智能貨架都是一個Ai機器人。

你在大街上、公園裡散步，會有像哆啦A夢一樣的Ai機器人吸引你注意，他們就像商超手推車一樣必不可少，像智能手機一樣不能離身。然後由他陪著你找到富餘的WiFi熱點、充電介面、停車位、遊戲機、遊樂機等等，他會根據你的需求，在路邊你找不到的各種「四次元」貨櫃里，拿出你需要的商品……

我覺得等我老的時候，我的孫子會給我買一款哆啦A夢一樣的機器人，然後幫我打開四次元shopping之門。

嗯，希望到時候我有花不完的錢。

文/水上焱
本文系百略網（http://www.ibailve.com）原創，微信ID：wwwbailve。

創新技術改造零售業。一是移動互聯網技術滲透，移動搜索貨品，移動比價，移動支付，移動庫存管理，移動售後服務。二是自動化技術滲透，感測器，數據處理，反饋動作輸出。兩股力量將上一階段的零售形態電子商務推向下一階段。

零售形態從來都是隨技術發明變化的，從個體雜貨店，到大型超市便利店，到淘寶天貓，現在又融入新技術，誕生一些新的零售物種。

可能這些物種只是佔領有限生態位，也可能席捲整片森林。

隨著互聯網科技快速發展，我們的生活變的更加便捷，顯然，已經延伸至了衣食住行各個方面，新零售無人便利店的來襲，不斷轟炸我們的生活圈，看到這樣的一個充滿黑科技的無人便利店，我們也充滿了無比的興奮，畢竟，無人便利店讓我們的生活變的更加方便了。

不是所有的消費者都是專業的消費者，顧客體驗不會在所有渠道被忽視。

我要是懷孕了，去買個孕嬰產品，還是希望能被指導的，所以對於不專業的消費者來說是需要服務的，零售還是要重視顧客體驗的。

傳統零售依靠人員服務推銷，但是新零售只是把這些人隱形化了，人員並沒有消失。比如去絲芙蘭買東西，可能現在你不需要聽櫃姐介紹推銷，但是絲芙蘭的工作沒有人在做嗎？他們投入了更多的人員對顧客數據進行分析，在正確的時間給到正確的人以正確的信息，這些都需要大量的人工操作和完善的CRM系統。可能你們會在網上去做功課然後線上或者線下不需要服務的去購買，然而沒有發現越來越多的美妝博主和軟文小能手在網路上活躍，這些也是有人服務。題主自問自答說人事成本高的，確實是傳統零售的一個問題，但是現在只不過是把部分的人事成本轉移到市場推廣成本和新的硬體設施成本上，總的成本並沒有看到降下來的數據。零售商最終的毛利沒有很大的參考意義，我們關注的還是現金流。

再一個例子，小米作為一個互聯網企業，也是一家新零售企業，為什麼要這麼大規模的做實體店，如果做無人實體店不是更好嗎？給顧客進來看看手機好不好，然後線上下單，這樣要節省很大的人事成本。或者直接只做線上，房租成本都能降得下來，更別說能耗還有固定資產了，那他們做實體店的意義就在於線下體驗，增加顧客粘性，還有線上線下雙渠道擴大顧客群體，這些都需要人員服務。線上和線下各有推廣特色，有人和無人也各有優勢，沒有辦法互相替代。不管是零售還是其他行業，最終只能為人類更好的生活而服務，無人絕對不是唯一的服務方式。

無人零售對人性的考研，遠大於普通零售。

敢於對無人零售作姦犯科的人，一定賠不起造成的後果。

也就意味著維護成本比普通的要高，實際成本和盈利能否超過普通零售，目前並不一定。

無人零售市場更多的還是資本和創業者攢起來的虛火，商業模式和盈利模式都不清晰，需要解決的問題仍然很多。

詳細可看前文無人零售萬億市場的背後，誰是贏家？

如上圖所示，每一次的零售業革命都是由消費者的需求變化和供應端的技術革新雙重驅動力推動的，但主要還是供應端的技術驅動為主導。

從發展歷程看，人類的零售業歷史大致經歷以下幾個階段：

零售業發展早期，生產端在結束了「批發市場」和「前店後廠」的零亂無序階段後，進入「百貨商店」的形態，這是第一次零售革命。

第二次零售革命時期，連鎖商店的形態使得供應商大大提升了管理效率，擴大了管理半徑，也使得連鎖品牌深入人心。

第三次零售革命階段，超級市場的出現並引入存貨管理燈先進系統後，產品周轉效率大幅提升，同時自助購物和自我服務的消費理念逐步為消費者所習慣。

第四次零售革命，即當前的「無人零售」，與其說是零售業的革命，不如說是人工智慧在零售業的一次新的嘗試。Amazon go 運用的生物識別、軌跡跟蹤定位、多維度姿態檢測、深度學習等技術，基本實現了客戶「識別進店」和「拿了就走」的極致高效購物的體驗。

從「無人零售」概念的橫空出世和2016年Amazon Go的震撼黑科技問世，到在國內的大肆被炒熱和模仿，也不出幾個月。

目前市場上主要的無人零售店及購物流程如下表所示：

由於核心技術所限，國內大部分無人零售店在技術層面都無法做到Amazon Go的依靠精準地通過生物識別技術捕捉信息，從而徹底摒棄「掃碼」和」「結算」環節。目前國內最接近Amazon go模式的takego無人店也仍在內測階段，還未真正落地。

那麼，國內新零售的趨勢，會是無人零售嗎？

先從技術層面看，國內的無人零售店仍有較大差距。例如，近期成為風投追逐對象的繽果盒子，宣布已經完成A輪系列融資，融資額超過1億元人民幣。它雖然也採用了人臉識別技術，但仍需掃二維碼才能入店，且店內商品包裝上皆貼有RFID標籤，無法實現Amazon Go的圖像識別和全視角視頻監控。而深度學習、圖像識別等複雜技術，是需要時間來突破的。即使是Amazon Go，也因為全視角監控的諸多盲點和bug，無法有效識別多個客戶同時拿取同一位置商品，或者避免客戶惡意作弊的行為。因此，人工智慧在實際落地應用層面，還是處於不斷磨合和優化的過程，不過，階段性成果的實現，基本都已經能被預期了。

除了技術上的重大突破外，無人零售的模式，是否能成為未來人們購物的主流模式呢？

鄙人陋見，無人零售店，未來必將取代傳統超市，但在整個零售業版圖中，卻只能佔據很小一部分。原因是，基於互聯網技術和人工智慧的發展，人類的消費場景可能將大大突破現在的地域、建造形態和購物模式的限制。想像一下，未來數年內，連鎖店、超市等零售業態，可能都被無人零售取代。在遠景的無人汽車、機器人和VR盛行的年代，人類可能只需要手指輕點，就能實現在任意場所的消費。

畢竟，無人零售的核心和本質，不局限於人類消費場景的變化，而在於機器和人的關係，也就是人工智慧與人類相處模式的關係。技術的變革，將深刻變革人與物的關係，進而變革人與人的關係。

下圖：Amazon Go的貨架上安裝了具有軌跡跟蹤定位功能的圖像識別設備

下圖：仍需二維碼掃碼入店和排隊付款的繽果盒子

資料和圖片來源：搜狐網、國泰君安、雷鋒網

從阿里無人店看國內基本是技術原始和市場膠著狀態。除非發生重大技術突破，局面才會有望打破

當下的新零售行業，可以說是各大巨頭紛紛入場，而資本市場也在背後摩拳擦掌躍躍欲試。

近日，京東集團CEO劉強東就在《財經》雜誌發表署名文章《第四次零售革命》。他在文章中提到：在下一個10年到20年內零售業將迎來第四次革命，到時實現成本、效率、體驗的方式將變得完全不同。

但是，結合目前的無人零售業發展現狀來看，可能性並不大。

1. 亞馬遜Amazon Go

去年12月，亞馬遜重磅推出了無人售貨商店Amazon Go。

從宣傳視頻中可以看到，Amazon Go完全沒有員工值守。其操作過程及原理可簡單歸納為：

人臉識別確認顧客身份
攝像頭對商品進行識別
手勢識別來判斷商品狀態
用戶購買軌跡跟蹤

經過這一系列的步驟後得出精確的結算信息，再在用戶亞馬遜帳號中進行扣費操作。

在這些操作過程中分別運用了機器學習、計算機視覺、圖像識別等一系列智能技術，可以說是相當具有科技含量了，但是還是存在一定的局限性。

局限性

從官方視頻中來看，無人零售商店中商品種類相比日常超市要來的少，且相對形狀規格較為統一，這是否代表現有的技術在應對多種商品或不同規格的商品時存在識別困難的問題？此外，視頻中還能發現同一時間處於商店中的顧客並不多，資料顯示一般能同時供20人左右進行購物行為。

截止目前，Amazon Go還沒有進一步擴張的消息，上個月更是以137億美元收購了連鎖超市Whole Foods Market，這未免讓人產生疑惑——似乎亞馬遜對是否只是將Amazon Go當作了一次實驗以及PR？

2. 阿里巴巴淘咖啡

作為國內的三巨頭之一，動作迅速的阿里也在最近的淘寶造物節中推出「淘咖啡」自動售貨商店。

與Amazon Go類似，淘咖啡同樣採用了機器學習、計算機視覺、圖像識別等智能技術來對顧客及購買消費行為進行識別。

但淘咖啡與Amazon Go也有幾處不同，顧客在Amazon Go商店內拿了需要的商品就可以直接離開商店，不過在淘咖啡中顧客需要在最後的結算階段通過一段特定的「結算空間」。從視頻中來看，結算空間首先通過人臉識別來判斷顧客的身份，顧客通過後加入到特定空間中，2-3s後就可以收到淘寶的消費信息。此外，淘咖啡更使用了傳統的RFID生物識別技術來輔助之前提到的人工智慧技術提高準確率。

局限性

相較於Amazon Go，淘咖啡的支付步驟其實還多了一步，顧客需要進入特定的結算空間才能完成支付行為。此外，淘咖啡中的飲料區還是需要多位工作人員進行配合，並非完全的智能商店。

3. BingoBox

其實在更早之前，大潤發、歐尚的BingoBox無人零售商店就已經正式在上海亮相，主打適合辦公人群的便利性快消品。除了24小時營業外，其最大的亮點就是沒有收銀員。

商店內沒有任何工作人員，顧客從進入到選擇商品再到離開完全採取的是自主購物自助結賬模式。相較於Amazon Go和阿里巴巴淘咖啡而言，BingoBox主要基礎技術其實是RFID技術，通過其購物流程也能看出來：

1、掃碼實名認證開門進入

2、選擇商品

3、將商品放到掃描感應區

4、移動支付結算

5、開門離開（若未支付，門將保持關閉狀態）。

局限性

BingoBox本質上可以說是一台巨型的自動販賣機，據稱其在不久之後會搭載機器學習、計算機視覺、圖像識別等智能技術方案，但就智能程度而言比Amazon Go和阿里巴巴淘咖啡都要低。

願景

其實目前已經有不少超市和便利店可以做到自助收銀，顧客只需將所購商品放置於專門的櫃檯上進行支付便可完成購物行為。

但這其實還遠不是我們理想中的未來零售，我們所期望的未來零售是：

進門之前就能夠通過購買記錄來推薦相關商品
通過室內定位導航技術直接將顧客引導至相應的貨架位置
拿到所需要的商品後直接自動結算消費

真正做到隨買隨走，瀟洒的轉身離開，這才是我們所期望的未來零售。

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無人零售，似乎一夜之間紅遍大江南北，那麼它究竟能不能成氣候呢？我們認為，無人零售空間廣闊，並將在未來五年迎來發展紅利期。有機構預計2022年用戶規模將翻40倍達到2.45億人，交易規模將超過1.8萬億，年複合增長116%。它不是概念噱頭，不是風過水無痕，而是真成長。

當然無人零售也面臨著很多質疑的聲音，目前國內外均沒有成熟的案例，它是否真的能夠打敗傳統便利店呢？事實上，這二者並不是對立的。未來的便利店很有可能將分為有人店、無人店、有人無人結合店，細分業態互相結合、互相補充，真真正正讓消費者獲得碎片化、便利性、性價比的極致購物體驗。

無人零售可以說是拉開了第四次零售革命的序幕，也是所謂「新零售」重要的一環。隨著新技術為零售插上翅膀，人、貨、場實現重構，變革必將帶來成本、效率和體驗的全面升級。讓我們拭目以待！

馬雲先生還是太高看國民素質了