魅族品牌重回第一陣營需要多久？

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2017年，互聯網手機銷售排名中，魅族位列第三，年銷量2000萬部手機，營業額是200億規模——與第一陣營的華為、OPPO、vivo、小米相比較，尚有距離。

15年前黃章創立了魅族科技，進軍國內MP3市場，推出了魅族開山之作MX系列，在國產MP3的戰國時代脫穎而出。此後的故事，如你所知，魅族從2007年開始，從MP3市場轉戰手機——魅族是國產手機中，路徑與氣質上最接近蘋果的公司。

稍有些遺憾的是，智能手機的市場競爭遠比MP3市場更慘烈，與華為、OV、小米相比較，魅族在資金與資源欠缺的前提下，只能一步一步穩紮穩打，進而延誤了戰機。

現在看來，智能手機最終是巨人的戰場，曾經的「中華酷聯」，也僅剩華為獨秀一枝，聯想、TLC、酷派等等紛紛式微，反倒是魅族從零開始，卻能做到互聯網手機前三名，這一成績，可圈可點，但還不夠，以魅族的工業能力與品牌優勢來說，它理應有更長遠的發展。

智能手機的戰爭，沒有決戰，這是個「城頭變幻大王旗」的市場，領跑者大都也不過是各領風騷一兩年，如2011年前後的HTC與摩托，2014年左右的小米與三星，2016年的華為和榮耀，以及2017年的OPPO和vivo。這個市場充滿變數，這樣的變化將會持續，誰都有機會，但前提是必須躋身第一陣營。

一個問題：魅族品牌重回第一陣營，需要多久？會發生在2018年么？

我們不妨梳理下國內手機第一陣營的幾個共性：1、雙品牌戰略——如華為與榮耀，小米與紅米，從某種意義來說，OPPO與vivo藍綠兩廠也算，雙品牌戰略核心是手機的跨度的覆蓋率，從旗艦機到千元機，全面覆蓋，鐵鎖橫江，手機圈目前的核心說到底，其實就是規模經濟，馬太效應，大者恆大，強者至強；2、工業設計能力之外，還有優秀的供應鏈能力，上下游控制能力，上到晶元（如華為、小米的晶元戰略），下到軟體與互聯網服務（如藍綠兩廠的體驗戰略），環環相扣，遵循木桶原理——最短的一截決定了木桶容量。

2017年，對魅族來說，至關重要——魅族、魅藍兩個品牌，獨立運營，成立了魅族、魅藍、flyme三大事業部，與此同時，前華為終端CMO，原TCL手機中國區總裁楊柘加盟魅族，出任魅族首席營銷官兼總參謀。

魅族定位是中高端市場，注重商業精英、高端人士，努力打造商務形象。如此定位，對老兵楊柘而言，無疑是輕車熟路，他在華為時期，為華為重新書寫了「以行踐言」的全新核心品牌DNA，從P6、P7、Mate7等在國內的營銷，均出自楊柘之手，華為P7的君子如蘭、P8的似水流年與Mate7的爵士人生，也出自楊柘之筆——這是華為高端精品戰略崛起的核心節點。

楊柘與黃章的搭檔，這在業內也是少有的CP。對魅族品牌而言，核心便是黃章。雷軍是產品經理，是事必躬親的勞模，余承東是華為手機首席代言人，而藍綠兩廠的沈煒、陳明永，更像是首席運營官。一線陣營的手機大佬中，黃章的個人形象，更有某種不可說的意味——安靜而又倔強的堅守著對產品的執著。

魅族與魅藍的拆分，可以視為黃章的個人夢想與商業現實的某種平衡。魅族定位高端，而魅藍則是「青年良品」，向追求品味的年輕人提供性價比高的產品。

對此刻的魅族來說，理想的當務之急便是品牌勢能，重新定義魅族。

楊柘對魅族的品牌DNA進行了升級——提出魅族靈魂理念是「惟精惟一」，魅族品牌將會貫徹這一理念，讓它成為魅族品牌獨特的文化符號。

「惟精惟一」短短四個字，卻如黃鐘大呂，深受黃章的認可。

所謂「惟精」是指魅族對產品品質的嚴苛把控，和創新上的研發與偏執，「惟一」則是持久的恆心，回歸初心。

新年伊始，一方面魅族內部發表了公開信，反覆提及「惟精惟一」這一理念，另一方面則是媒體溝通會中釋放出的一個信號——未來魅族將會加大品牌文化的建設。

從架構與人事調整，再到「惟精惟一」理念的提出，種種跡象表明，2018年，將是魅族進擊的一年，事實上，今年也是魅族15周年的紀念，重新回到第一陣營，或許將是一個最好的答案。

小米在2016年備受質疑，也是這一年，小米一方面強化了紅米與小米兩個品牌的差異，另一方面則推出高端機型MIX，重新定義小米品牌，僅僅一年時間，2017年小米重回到第一陣營。

類似的故事發生在15周年的魅族，將是大概率事件。