年底了，該漲點薪了吧？有戲沒戲，看完這篇就知道

「經濟學思維看職場」系列之三：年終加薪有沒有你，看完心裡還沒點B number嗎？

1/6、為什麼加薪機會總是輪不到你？

年底了，苦逼了一年，該漲點薪了吧？

作為員工，你的加薪理由往往是這樣的：

今年做了個大項目，領導對我的表現很滿意，應該要加薪了吧？

下半年走了一個人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就說不過去了。

如果僅僅是這些的話，非常遺憾地告訴你，今年的年終加薪，你可能還是沒戲。

因為有決定權的部門經理、總監們，他們遇到的情況可能是這樣的：

年底，他為四個下屬申請了加薪，春節前後，公司的加薪指標批下來了，不過遺憾的是，不！夠！用！

給部門的加薪預算，只能讓兩個人完全滿意。

我們通常會把加薪問題看成一個「公平交易」的問題，可不幸的是，加薪作為一種經濟現象，其實是個稀缺資源的分配問題。

稀缺，一定是經濟學思維考慮問題的原點：錢永遠是稀缺的，給員工多加一點工資，就代表其他資源投入上就要少一點，所以年終加薪的總額也通常是不夠用的——給了你，別人就少了。

你能否拿到加薪機會，並不完全取決於「你加薪的理由是否充分」，而是取決於「給你加薪的價值是否大於給別人加薪」。

先來看看這四個人的加薪理由：

員工A：成長較快，薪資水平明顯低於該職位的市場行情

員工B：今年做了一個大項目，非常辛苦

員工C：工作效率和貢獻是全部門最高的

員工D：薪水最高，表現一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲

到底該怎麼加呢？

本系列的第三篇，我就用「經濟學的思維」分析一下「年終加薪的機會，到底應該如何分配」這個問題。

2/6、加薪要靠強邏輯

一般容易想到的分配標準就是「按勞分配，多勞多得」，員工C的貢獻最大，當然應該加薪，員工B最辛苦，當然也應該加薪。

可遺憾的是，事實並非如此。

從經濟學角度來講，所謂工作，就是員工作為供給方，把勞動當成商品，賣給公司這個需求方，員工的工資就是勞動的價格。

我們知道，價格是由市場供求關係決定的，勞動力市場也是如此，理論上說，一個職位的工資取決於市場上有多少個和你一樣的人，以及有多少個公司提供合適你的職位。

不過，不知道你有沒有想過，市場上的人和職位數量每天都在變化， 但為什麼你的工資基本上都是固定的，一兩年才變一次呢？

菜場上的菜價每天都要變，因為農產品是標準化商品，價格很透明，容易傳遞，所以價格信息都是當前供求關係的反映。

而人才剛好相反，很多時候，你只有決定跳槽後，多面試幾家，才大概知道個市場行情。

工資的談判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再變，這一點大家心照不宣。

這就導致了一個問題，年終加薪評估的重點，並不是過去一年，你為公司做出了多少貢獻，而是未來一年內，公司對你價值的預估。

這一點，很多人可能難以接受，但冷靜想一想，你對公司的貢獻，其實主要體現在過去的工資條上。即使你覺得當時定的價不合理，這其中的差額部分，也變成了「沉沒成本」，「沉沒成本」是不應該影響未來的決策的。

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但話說回來，過去的貢獻仍然非常重要。因為公司怎麼預估你未來的價值呢？最重要的標準還是你過去的表現。

從過去的表現，到未來的預期，我稱之為「加薪邏輯」，邏輯是一種預測方式，並不等於理由。

人人都有加薪的理由，但這些理由背後的邏輯，有的強，有的弱。

是什麼樣的是強邏輯呢？

比如「確定性」。員工A的加薪理由「目前薪資水平低於真實價值」，在未來一年是確定的；而員工B的理由「做了一個大項目」，卻未必能延用到未來。

僅就「確定性」而言，員工A的加薪理由強於員工B。

此外，員工A能力增長也是基於成長性的強邏輯；員工D的職位出現了嚴重供需失衡，這是基於企業經營安全性的強邏輯。

那麼，做了個大項目的員工B和業績最好的員工C，他們就沒有很強的加薪邏輯了嗎？

3/6、外生的加薪邏輯

我估計大部分人都對員工D的加薪邏輯表示不服，憑什麼自身表現一般，卻因為市場行情而水抬船高？

不服也沒用，這就是加薪的「外生因素「，風來了，豬也能飛上天。

比如大數據、人工智慧相關專業，過去需求量一般，現在成了BAT等巨頭的必爭之地，往往會不惜血本地在人才市場上「掃貨」，而一個專業人才的培養至少需要本科四年的時間， 這四年的供需失衡，就會成為相關專業加薪的強邏輯。

「外生因素」還包括部門業務的增長預期。

如果明年的業務很忙，那就意味著一線業務部門的人手要大大增加。可是，招人兩個月，上手兩個月，這一年的三分之一就過去了。所以此時加薪的重點就是要穩住明年要穩住一線業務部門的現有人員，減輕招聘壓力，這就是業務增長時的「加薪強邏輯「。

相反，如果預期明年的業務很困難，那往往意味著一線業務部門的人員要收縮，但實際工作量並不會下降。此時，工作效率高、一個頂倆的員工C的價值就突顯出來，這就是「業務收縮期」的「加薪強邏輯」。

同樣的道理，談加薪的時候，新的一年的公司戰略已經出台了，與公司戰略方向相符的部門，意味著資源會大量傾斜，此時不談加薪，更待何時？過去是戰略重點，但未來的地位會弱化的，還是安份守己一點比較好。

上面說的這些加薪邏輯，都是供需關係變化所導致，它們都有一個弱點，一但供需關係恢復平衡，強邏輯就變成了負邏輯，就會變成「一加加四年，然後四年不加薪」的情況。

所以更能讓公司接受的加薪邏輯，還得是員工的「內生因素」。

4/6、內生的加薪邏輯

前面說過了，當你向領導提出「我想加薪」的要求或暗示時，領導的第一念頭並不是「這傢伙到底值多少錢」，而是「如果我不答應，他會不會走？」。

如果答案是「有可能」，那麼下一個問題自然就是「如果他走了，我能不能立刻（這兩個字很重要）用他現在的薪水找到和他差不多的人？」

這個問題其實和「這傢伙到底值多少錢」是等價的，但它提供了一種基於經濟學思維的判斷方式——你的價值等於「尋找替代品」的成本。

有兩個關鍵詞：「替代品」和「尋找」。

最明顯的邏輯是，你乾的是「資深」的工作，拿的是「助理」的薪水，這就是最強的加薪邏輯。

如果你現在的職責，是由兩類不同的專業組成，就是所謂「複合型人才」，那替換你意味著要兩個人，這也是一個加薪的強邏輯。當然也有個前提，你兩樣做得還都不錯。

此外，你對公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領導小圈子中、你掌握的客戶資源，目前正在進行的項目，等等，都抬高了你的替換成本。

「立刻」這兩個字也很關鍵，有一些職位偏冷門，但又很重要，領導沒把握在兩三個月招到人的話，也會答應你的要求。

但這個邏輯有個缺陷，頭兒一旦遇到合適的人，你年初加上的薪水，會讓你的處境變得更危險。

加薪的「內生邏輯」有一個共同的特點——今天的你，已經不是一年前的你，未來的一年，自然要重新定價。

但有一個前提，必須是領導這麼覺得，你「自己認為的」不算啊。

可人的認識往往是滯後的，就像你一年瘦了二十斤，可天天見到你的人，並不會有這麼強烈的感受。

以前有一位同事，每年到了下半年，總是「不小心發錯了」自己以前的工作文檔，然後才把現在的工作成果拿出來，這種「露拙」，就像瘦身前後的對比廣告一樣，其「成長性」令領導們印象深刻。

對你的重新評估，通常會給你帶來10-40%的加薪，想要超過這個幅度，那就只有通過跳槽來實現了。這就是另一個大話題了，有機會再談。

5/6、三種加薪思路

現在可以來看看，這四位員工到底怎麼加薪更合理了，回顧一下四個人的加薪理由：

員工A：成長較快，薪資水平明顯低於該職位的市場行情

員工B：今年做了一個大項目，非常辛苦

員工C：工作效率和貢獻是全部門最高的

員工D：薪水最高，表現一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲

第一種思路：給A和C加薪，這是注重「內生增長」的加薪邏輯。

那員工D走了怎麼辦？答案是用現有的預算，再招能力稍低的人。理由是長痛不如短痛，企業發展不應該出現「不可缺少」的員工。

第二種思路：給A和D加薪，這是注重「確定性」的加薪邏輯。

C的成長性是有疑問：做到最好，也意味著上升空間變小了。而A的成長性強，未來還有空間，不如給他加，培養一下，就是下一個C。

第三種思路，給D和C部分加薪（這兩人的成本高），這是注重「穩定性」的加薪邏輯。

理由很簡單，A的換人成本最低，給部門造成的衝擊最小。

三種思路都沒有B，因為辛苦從來不是加薪的理由。

無論如何，沒有人人滿意的答案，因為資源是稀缺的。

6/6、面向未來的經濟學思維

最後，讓我們假設一種極端的情況：

某位員工通過一年的努力，能力從「助理」達到了「資深」,但在年終加薪之前，他犯了個錯誤，給公司造成了一定的損失，那麼，你覺得公司還應該給他加薪的機會嗎？

從前面的內容看，答案很明顯，加薪是對員工未來價值的重估，過去的錯誤不應該影響未來的決策。而對犯錯的合理懲罰是扣工資，也就是說，先加後扣。

經濟學思維有一個特點，它是「面向未來「的，解決」如何選擇更有效」的問題。

它有時也會帶你看看過去，但不是為了緬懷，而是總結經驗，它不會對付出的「沉沒成本」留下一絲的懷念。

有時候，你會覺得它很冷酷，有時候，你會覺得它太勢利。

沒辦法，因為人類的理性也是稀缺的。

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