為什麼你的晶元不掙錢？| 半導體行業觀察

經常有工程師問我：「公司哪一顆晶元最掙錢？」我反問他們：「你猜？」他們直覺應該是公司最最看中的那一顆。可數據顯示他們往往都猜錯了！當工程師們了解數據後，都會表情錯愕感覺不可思議，「為什麼我開發的這顆晶元不掙錢呢？」

工程師的猜測憑藉印象和感覺，而我的工作是那數字來說話，感覺必須靠邊站！一顆在公司中聲勢浩大的產品，會給人這樣的印象：主打產品必定銷量大營收大掙錢多。可這樣的產品也意味著投入大，再加上晶元產品開發周期長，將終其一生的各項投入加起來看，不一定掙得多，有時候掙的絕對值還不錯，但利潤率很低。我們不禁要問：這顆產品投入了那麼多成本，錢都花哪兒了？

說說成本有哪些

我們來看一張晶元利潤表。這張表格是基於國內財報格式略加修改以適應財務分析的需要。

1.營業成本：在這裡就是晶元產品的成本，包括晶圓和封裝測試加工費。

2.研發費用：國內財報一般是把研發費用包括在管理費用中的，但在國外上市公司的財報一般都會單列，因為研發費用是驅動企業成長的重要投入，單列來看會更有意義，因此這裡我也把它單列。研發費用包括這顆晶元的研發人力成本，光罩費用，工程樣品費用，可靠性測試費用等等。

3.銷售費用：銷售部門推廣該晶元的人力成本，差旅費，展會費，客戶服務成本如樣品，現場技術支持工程師（FAE）的費用。

4.管理費用：人事財務IT這些後勤部門的費用。

為什麼不知不覺沒掙到錢？

當數字表述出來後，很多產品線負責人會吃一驚：怎麼這個產品賺得那麼少？錢都花到哪裡去了？為什麼我們感覺不到？

那我們就拿數字來說話。以下表2延續了表1的案例。在該產品有40%毛利的情況下（情況一），我們賣90KK顆可收回成本。如果產品質量不穩定，良率低成本高，為了維護市場份額即使賺的毛利點數低還是要硬著頭皮往下做。那麼在該產品只有20%毛利的情況下（情況二），我們為了回本需要賣出180KK顆，為情況一的兩倍。

假設我們拼盡全力也只賣了90KK顆--和情況一同樣的數量，會產生虧損9千萬人民幣，見表3。

再看研發銷售管理這三項期間費用的情況。產品性能老達不到要求反覆改版啦；為了維護住客戶經常要送一點免費的貨啦；銷售為了打開市場一趟一趟地跑去出差送禮；有的產品封裝形式多樣，每個批量不大，營運管理人力投入多；質量不穩定經常需要工程師加班加點去供應商那邊支持或去客戶那邊支持；晶元公司最大的投入是人，像這樣聲勢浩大的項目，研發銷售投入的人力多，自然管理費用方面分攤的成本也高。是不是這些錢就不知不覺花出去了？

產品生命周期成本

傳統利潤表和產品生命周期利潤表

所以客觀地審視，我們並不了解晶元一生投入的成本和獲得的利潤。如表4為珠海全志科技股份有限公司（300458）2016年合併利潤表，傳統的利潤表都是按期間統計的，把產品的投入產出切割成一段一段期間，每個期間的收入成本是由很多個產品組成，某個產品的經營數據散落在各個期間，我們不能直觀了解某個產品的盈利能力。

像表1-表3那樣的實例是需要我們每個月去統計X產品的收入成本數據，然後把它累加起來，如表5。

其實這就用到產品生命周期成本法這個概念了。產品生命周期成本法統計產品整個生命周期的收入與成本。這帶給我們不同的視角，鼓勵我們用一個長期的眼光去看待這個產品的盈利能力，也鼓勵我們在產品的研發階段就有一個前瞻性的計劃，去籌劃如何使該產品給我們帶來更大的利潤。

教科書如是說產品生命周期圖

這是教科書上的產品生命周期圖，一般將產品生命周期分為開發引進成長成熟衰退五個階段。

1.開發階段主要有研發成本，無銷售收入。

2.引進階段主要有營銷成本。

3.成長階段就可以看到銷量增長營收增長，成本中主要是產品的生產成本。

4.成熟階段銷量比較穩定，單位產品成本因為經濟規模會降低。

5.到了衰退階段銷售收入減少，而單位生產成本因為經濟規模縮小反而會上升。

我覺得這個圖仍然是把生命周期割裂成一個一個時間段來看的，曲線形態反映了每個階段的收入成本特性。

產品生命盈利圖

而我比較喜歡看這樣的圖形。給它起個名字吧：產品生命盈利圖。

每每看到這個圖（圖2），就很有緊迫感。在研發階段，我會覺得：天哪，已經花了那麼多錢，還要多久量產啊！等量產了，我又會監測什麼時候能達到盈虧平衡點。等掙錢了，累計賺了多少錢都是清清楚楚的。

而且時間對於晶元設計很重要，一旦不能按時量產，我們便錯過了整個市場起量的時間，等到產品好不容易改好了，競爭對手已經把大部分市場霸佔了，我們只能分一小塊肉，而且此時市場競爭激烈能賣的價格已不理想。此時產品生命盈利圖可能是這種形態，見圖3。

如果立項時有清楚的投入成本計劃和銷售預測，可以把計劃投入產出曲線放在一起，那錯過的時間和金額的差異能很直觀地看到，如圖4。

晶元產品的特點是研發周期比較長，投入市場後有可能成功也有可能不成功。我們比較自己公司不同產品的產品生命盈利圖就知道可能一半產品的圖是這樣的，如圖5。

產品生命周期中的決策

在晶元產品的生命中有許多時刻要去思考它的生與死。

立項：

立項的時候應該做一個財務預測，對銷量售價成本研發投入等進行按年度的量化預估。這裡倒不是要把預測做得多麼准，而是通過做預測這件事給這個產品訂下目標，並思考目標的合理性，目標實現的路徑。

為什麼很多時候我們詫異某個產品項目花了那麼多錢，是因為立項時預測比較隨意，決策主要靠拍腦袋。我觀察到很多項目經理對成本特性都缺乏了解，對光罩費用算比較熟悉的，對人力成本特性了解不全面，對其他零零碎碎的花銷就基本沒概念了。一旦項目遇到異常情況，實際的開銷就遠遠超出想像。舉個例子，一個項目原計劃6個月Tape out的，如果技術問題老也解決不了，拖到12個月，研發工程師的人力成本一下子翻了倍，這對於該產品的總投入和盈利能力影響還是很大的。如表6演示，研發投入由於技術問題老也解決不了，項目時間拉長，造成研發投入比計劃增長41%，總投入比計劃增長19%，盈虧平衡點銷售數量從75.5KK顆上升到90KK顆。

立項財務預測能促使我們前瞻性地思考產品成本應是怎樣的目標，如何達到這個目標。比如這顆產品競爭對手售價是多少，按研發周期推算當我的產品出來時，市場售價可能會降到多少，我希望我的售價是有競爭力的，可以據此定一個目標售價，按照目標毛利率推出目標成本。這就是目標成本法！目標成本法可以結合產品生命周期成本法一起使用。立項時我們定好這顆晶元的成本目標，就可以評估我們用的工藝，晶元尺寸，封裝形式，良率等是否能實現成本目標。其實產品成本基本在研發階段就決定了。

止虧決策：

如果這個項目看下來是虧損的，那要不要停止呢？有的時候我們會考慮是否給它做一個升級或者改版。我們會重新評估升級或改版後可實現的銷量售價成本和新增投入，看一看是否能夠盈利。可以的就往下走，不可以的就停止。這裡決策者往往會糾結，是否要把已發生的成本作為沉沒成本不再考慮。

科普一下：沉沒成本指過去已經發生了，但不能由現在或將來的決策改變的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本不能被改變。大多數經濟學家認為，如果人是理性的，就不該在做決策時考慮沉沒成本，僅需要考慮可變成本。沉沒成本最生動形象的生活案例是「不要為了一棵樹放棄整片森林」，很多人失戀後會因為過去付出的感情沒有回報而痛苦不堪，「森林說」就是告訴你過去的付出已經沉沒了，你應當面向未來，從今往後的生活和沉沒的感情沒有關係。

因此從財務管理角度看，已經發生的就發生了，只要未來的投入有足夠回報對企業就是有利的。

看以下表7這個例子，從財務管理角度看，繼續投入X晶元使其量產可以產生人民幣100萬元回報，因此決策就是繼續投入X晶元。

可是決策者有時並不這麼想，他可能會立下目標要把以前的本也賺回來。有大志向當然好，可評估下來如上面這個例子，不能完全收回沉沒成本該怎麼辦呢？做還是不做？從老闆的角度看，只能部分回本，有點雞肋了。他的雞肋感就是機會成本在作怪。

又要科普一下下：機會成本是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。在財務管理中可以理解為，在面臨多方案擇一決策時，被捨棄的選項中的最高價值者是本次決策的機會成本。機會成本也有生動形象的生活實例，「寧願在寶馬車裡哭，不願在自行車上笑」。馬諾覺得選擇了自行車就放棄了寶馬，寶馬就是選擇自行車的機會成本，兩相比較，當然是寶馬貴了，所以選擇寶馬機會成本比較低。

回到晶元上來，老闆手上只有這點資源，繼續投這個項目就不能投入其他項目。他肯定知道通常的晶元產品投入回報率有多少，而他感到這個項目的回報並不高，如果把資源投到一個更好的產品中去，收益才會更大。所以他會有至少全部回本才OK的感覺。只是很多決策者在此刻憑直覺決策較多，不一定會調研很多數字來支持。

如下表8繼續了表7的案例，如果不做X晶元，公司可以投入作Y晶元，如果Y晶元能按照計劃順利做成，則能取得人民幣3100萬回報。顯然投入Y晶元要比繼續投入X晶元回報大多了。

但也有很虧很虧還勇往直前的，這可能是戰略布局！老闆高瞻遠矚，深謀遠慮，為的是企業的長遠戰略。現在人工智慧，新葯開發，VR，共享XX等等等等，哪個不是燒錢的主！

特定改版：

這個也算是上面沉沒成本機會成本案例的一個延伸吧。有的時候我們改版是為了某一個特定客戶特定方案，這就和表7的例子有點像，但又不同。特定改版的收益成本都是我們正常計劃以外的，所謂Incremental。那我們只要分析相關Incremental收益能否收回Incremental的成本。這種情況一定適用沉沒成本法則，已經沉沒的成本堅決不要考慮。而且我理解通常這樣的特定改版不會耗費太多研發時間與成本，一般不會考慮機會成本的影響。

降本時點：

這其實要看研發周期有多長，是否能趕在產品衰退之前把新產品準備好。當產品開始衰退的時候我就去推新的產品，剛好使新產品慢慢替代舊產品。同時我們也要觀察競爭對手的動向，留心他們有什麼動作，總之我們要比他們更快。

如圖7，在期間5，X產品營收增長趨緩，新X銷售開始增長接棒X。但是新X的研發投入早在期間1就開始了，在期間1，X的營收還處在強勢增長階段。可見，產品迭代不是在老產品出現頹勢時做，而是需要提早規劃的工作。

末期定價：

有時產品沒有及時迭代，市場廝殺激烈一片紅海，此時是否降價跟進？如果這顆產品早就回本賺錢（如圖2），毛利低一點也沒關係，甚至從戰略出發負毛利也要保市場份額為迭代作準備。但如果這顆一直沒回本（如圖5），那就要看是否有獃滯庫存，有的話賠本也要賣，能收回多少是多少，如庫存都沒有了，那就不要再做這顆了，否則做得越多虧得越多。

作業成本法

產品生命周期成本里有一個難點，怎麼能夠算出該產品整個生命周期的成本呢？有一些成本是非常容易歸集的，比如產品的生產成本。有些成本是需要分攤到各個產品項下的。以如何分攤研發成本為例，我們知道研發成本的主要構成是人力成本，光罩成本，其他成本。光罩成本是可以直接分攤到特定產品項目的。人力成本需要用工作時間表（Timesheet）才能夠把費用清楚地分到每個產品項目。其他成本就麻煩了，以什麼為分攤依據就成了問題。這就需要動用ABC成本法了！

作業成本法vs.傳統分攤方法

又來科普了：ABC成本法，Activity Based Costing，又稱作業成本法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。每次看到這段文字我就暈菜了，不過我算是會算的。我的理解是一個產品的成本由很多很多個活動或行為（Activity）引起，該活動的成本應根據成本動因分攤到各個產品。這裡產品成本就是成本對象，活動就是作業，活動的成本就是資源。成本動因亦稱成本驅動因素，成本動因支配著成本行動,決定著成本的產生,並可作為分配成本的標準。通俗一點說，成本動因是導致成本升降的因素。比如，營運部門的費用如何分攤到每個產品頭上。傳統的做法會按照銷售數量或者銷售金額分攤，但你仔細想一下，其成本動因應該是花費的時間。有的產品一個訂單下去量很大，運行成熟，追蹤起來也很方便，其實花不了多少時間。有的產品細分到封裝種類測試程序很繁雜，每個單品量不大，但每個都需要跟蹤，其實花的時間反而多。所以我們按照成本動因--時間去分攤，會得到不同的結果。

表9就是按照銷量分攤的。表10是按照成本動因分攤的。有人會說這成本動因的統計很困難，有的時候我們會尋找一個近似的便於統計的要素作為分攤依據，比如表10這個例子就可以用訂單行數來替代實際花費的時間。

從表9表10這個例子看，傳統的分攤方法對實際成本的扭曲還是挺大的。晶元Z雖然銷量最低，可是生產批量小封裝測試種類多，需要處理的訂單行數不少，因此實際花費的訂單管理成本要高。在表10中，晶元Z就應分攤62.07人民幣千元的費用，要比傳統的按銷量分攤的結果12.07人民幣千元高出許多。

我們在應用作業成本法時，不僅可以分攤直接成本，還可以把間接成本（包括期間費用，即研發費用，銷售費用和管理費用）作為產品（服務）消耗作業的成本同樣地分攤，這樣拓寬了成本的計算範圍，使計算出來的產品（服務）成本更準確真實。比如通訊行業可以計算哪一類服務帶來的利潤更大，或者是哪一類客戶帶來的利潤更大。零售行業可以計算單店的收益，不同渠道即傳統門店和電商渠道的收益。可見在作業成本法下研究的成本對象可以是各種維度的，產品，客戶，地區，渠道等都可以。

作業成本法在產品生命周期成本中的應用

再回到我們晶元產品生命周期成本中的成本分攤問題。如果是那些不能直接對應的成本費用，我該怎麼分攤呢？舉幾個例子吧。

1.房租，如圖8，我們可以按照面積把房租分攤到各部門。研發部可以按照各子部門的工作時間把費用進一步分攤到各產品項目。

有些研發子部門只要幾個工位即可，有的子部門則需要實驗室，比如可靠性測試的高低溫箱需要一個單獨的房間，其佔用的面積大，房租成本就會高些。而且同一個月中各子部門側重的研發項目是不同的，一個研發項目在不同階段由不同子部門負責，在設計布圖階段，絕對不會發生可靠性測試的費用的。

2.再舉銷售費用的例子，銷售跑客戶的時間，差旅費用，請客吃飯的費用都首先和某一個客戶有關，有可能這一次跑客戶就是為了推廣某個產品，也有可能是為了談一組產品的合作，這都需要銷售人員提供工作時間表，在報銷單上標註才能分清楚。我也和銷售人員聊過什麼產品銷售費用高，「這還真的很難說！」。有些客戶在外地，這樣出差成本會比較高，有些客戶需要請客送禮才能搞定，有的產品要FAE常駐，技術支持的成本比較高，有的產品還需要開展會推廣等等。這些銷售費用的分攤和銷量銷售額沒有直接關聯。我從公司產品線利潤表的趨勢就可以看出，一個新的產品線在有銷售收入之前已經發生了很多銷售費用。

3.再談談管理費用，比如人事部門的費用如何分攤到各個產品呢？我們可以這樣想，人事部門的活動主要是因為支持各部門的人引起的，這個部門人多可能需要支持的事情就越多，所以我們就會按照各部門人頭數進行分攤。但也有人提出異議，比如甲部門一直在招聘，而乙部門比較穩定不需要招聘，那麼按人頭數去分攤不是不合理嗎？這裡ABC就大行其道了，有些公司真的把這些管理費用分得很細緻，分成一項一項的活動成本，如招聘，薪資，開票，報銷等，然後去分析每個活動的成本動因，再根據成本動因進行分攤。我曾經做過一家企業，我們真的每月要統計發票張數的！

作業成本法在產品生命周期成本中的簡化應用

看到這裡估計各位看官的下巴都要掉了，這麼細緻的分攤，要付出多大的管理成本啊！在實際應用中，可以根據企業的大小，信息系統的高級程度，管理要求的高低，細緻程度可粗可細。我這裡提供幾種簡化應用。

本量利

先舉個極端的例子。你看家裡的電費，一般會看每個月多少錢，你不會進一步細分到客廳卧室廚衛分別多少，這對家庭開支來說基本上是一個固定的費用。同樣的道理，對一個晶元設計公司而言，研發費用銷售費用管理費用（總稱期間費用）對整個公司來說也是相對固定的費用。晶元設計公司最主要的成本是人，光罩費用和人力成本比，還是小很多。難道這幾個月研發很忙我就多招幾個人，下面幾個月沒有那麼忙了我再裁掉他們？大家都知道公司不會這樣做，研發團隊人數還是相對固定的，從整個年度整個公司層面看研發費用也是比較固定的。那既然這樣，期間費用就是固定費用，我只要產品賣得多，確保公司有足夠多的毛利就可以盈利了。下面圖9的本量利圖很好地詮釋了這個模式。

研發費用倍數法

我把電費的例子再擴展一下。如果你只有一套房，當然只需要看一個月電費多少就可以了。但假設說你是土著土豪，靠動遷拿了五套房，一個大家族住在裡面，那你是不是會看一下每一套房的電費是多少呢？如果平均來說是每月一百，突然有一套是每月一千，那你是不是要深究一下原因呢？道理就在這裡，規模大了就不一樣。公司規模小的時候，老闆大小事情一把抓，所有決策都自己做，自己什麼都清楚。但是隨著公司規模增長，信息變得複雜，無法一下穿透信息，此時老闆一個人也管不了那麼多，就會向各團隊進行授權，需要用到預算管控績效評價等管理措施。因此不管是信息複雜程度還是管理需要，都需要對信息進行分層分組的穿透分析。

那如果你覺得有必要分層分組穿透分析，但上述ABC方法又太繁瑣，有沒有辦法折中一點呢？我認為銷售費用和管理費用不是很直接地對應到某個研發產品，那麼ABC可以只分攤研發費用。既然期間費用從整個企業的報表看是相對固定的，我可以推算出研發成本的幾倍為期間費用總和，進而推出盈虧平衡點目標。以下我以一個上市公司報表為例。

在這個案例中可以看到根據2014-2016年的數據，銷售費用、不含研發費用的管理費用和資產減值準備的總和為考慮成功率的研發費用的2.77-3.09倍，波動主要由於資產減值準備的變化。這裡我沒有把財務費用納入計算，因為全志三年的財務費用都是負數，為謹慎起見，還是不算入為好。何為考慮研發項目成功率？我們知道不可能每個研發項目都成功，賺錢的項目肯定要為賠本的項目背鍋的。因此這裡假設全志的研發項目成功率為50%，或者說公司允許的容錯率為50%。這樣可以為研發項目設一個目標，當該項目累計毛利能達到研發投入的3.69-4.09倍，就可以保證公司盈利。當然，為了好記，你可以指定一個指標，比如3.80。有個這樣的指標，我可以標記在產品生命盈利圖上，這樣就可以清晰地看出這個項目離足夠成功還有多遠。

前面也講到在研發費用中有一些費用相對固定，且並不能直接對應到研發項目，如房租。這類費用在研發費用中的佔比其實並很大。如果想再簡化一些，可以把研發費用的ABC分攤只用於人力成本，光罩，測試等和研發項目直接對應的成本，其他固定費用和管理費用銷售費用並在一起去算那個指標。

作業成本法和產品生命周期成本綜合應用的意義

前面提到對信息進行分層分組的穿透分析，是因為公司規模擴大帶來的管理需求。這研發費用分攤到產品項目，其實就是一個大口袋裡分了很多小口袋，也就是左口袋右口袋怎麼分的問題。那麼這樣分的管理意義何在呢？

績效評價的需要。

產品與產品之間比可以比出產品研發的成功度，評價相關團隊的優劣。有幾個指標可參考：盈利項目百分比，改版次數，人天數（可細分設計、布圖，測試，可靠性，軟體等部門），項目Tape out延遲月數，實際研發成本與預算比例。

績效管理的需要。

通過績效評價甄別出績效不好的產品和團隊，那就要找原因改進。業內的人都知道，產品不賺錢並不一定是研發的問題，原因多種多樣的啦。這裡列舉一些：產品定義追隨市場，缺少前瞻性，等你做出來了，市場上又有更高級的了；做了一半發現市場需求變了，再改需求，有時不止一次改，造成Tape out推遲；研發質量把控不嚴，Tape out後發現問題一大堆，然後不停改版；測試程序，軟體開發指標不嚴謹，到客戶那邊發現很多質量問題；設計不考慮測試的方便性，造成測試時間長良率難控制成本高；缺少優秀研發工程師，就是做不好；研發不了解生產工藝，造成晶元無法量產。

資源安排的需要。

資金需求。

特別是企業決定投入一個全新產品類別，前期投入大，要把預算按期間按費用類別做細，跟蹤好，這樣才能安排好資金的需求。你讓一個從來沒有做過研發成本ABC的公司去做研發預算，他會覺得無從著手，即使硬著頭皮做，數據很難全面合理。因此對歷史數據的分析有助於我們對未來決策的籌劃。

人才需求。

我們曾經用人天數輕鬆比出兩個研發團隊的效率，一個團隊使研發項目達到Tape out的人天數較短，顯示效率較高，另一個團隊人天數明顯較多，顯示效率較低。對此也有不同意見，有人認為如果我用十個人來做另一個團隊一個人做的事情，只要我這十個人花的錢小於另一個團隊一個人的，那何嘗不是一種好辦法呢。不過我們繼續比較改版次數和項目Tape out延遲月數，還是看出人天數少的團隊效率更高。這些指標反映了什麼實質呢？我們的研發副總裁告訴我，其實一個項目的研發效率和這個組的總人數沒有多大關係，倒是和資深工程師的數量密切相關，公司一年研發項目的數量是由資深工程師數量決定的。所以我們要根據研發需求去配備足夠的資深工程師。有些企業喜歡大量招收畢業生加以培養，公司以前也這樣做過，但後來發現小朋友的成長並不如人意。我問過資深工程師，他們無奈說道，「大哥只有一個，帶不了那麼多小弟」。所以初級工程師和資深工程師的數量應有一個合理的比例，初級工程師太多了是一種浪費，太少了又不利於梯隊的培養。

資源冗餘。

按照ABC方法分到各個研發項目上的成本就是他的真實成本了嗎？我曾經碰到過這樣的情況，產品經理對於某一項目的研發成本畸高產生了疑慮，我們查了明細，發現主要成本還是來源於人力成本，相關工程師的工作時間表一直有天數分配到該項目。產品經理反映其實這些工程師已經沒有在該項目上花很多時間了。經過調查發現這些工程師並不忙，只是他的工作時間表總是要分配一個項目的，除了這個項目他也沒有其他項目可放，因此導致這個項目研發成本很高。這裡隱含了人力資源冗餘。雖然我在設計工作時間表上也給他們一個選項「Idle」（無工作任務），但事實上沒有工程師會選擇這個項目，他們會把自己的Idle時間隱藏到其他項目中去。這裡要有產品經理持續跟蹤挺重要的，可以幫助我們辨識這種資源冗餘。如果有相當多的資源冗餘存在，那一定會損害我們的利潤表，當下未必看得出，未來一定會見顏色。

資源瓶頸。

有資源冗餘就有資源瓶頸。產品生命盈利圖無法發現資源瓶頸問題。一般我們在聽到同事抱怨，深究表現不佳產品不佳原因時，才知道存在資源瓶頸問題。上述資深工程師的例子就是一個資源瓶頸問題。晶元設計企業在不同產品的研發周期中都有資源瓶頸存在，每次的瓶頸可能不同。公司建立項目管理制度，不斷進入管理循環，審視瓶頸解決瓶頸，要比圖表來得更實際。

產品線利潤表

我們講了那麼多ABC分攤思路在產品生命周期成本中的應用，其實ABC分攤思路也可以用到產品線利潤表中。只是分攤的成本對象由產品變成了產品線，分攤對象的數量大為減少，計算沒那麼繁瑣。前面我們講了產品生命盈利圖有績效評價的作用，產品線利潤表也是起到績效評價的作用，只是兩者維度不同。產品線利潤表在大企業中應用廣泛，表12為產品線利潤表示例。

作業成本法在產品線利潤表中的應用

很多財務都經歷過這樣的情況，當產品線績效不好的時候，產品線就會找原因找到財務頭上，說財務分攤銷售費用或管理費用時不合理，讓他們多承擔了。這真讓人煩惱，其實都是公司一個袋袋裡拿出來的錢，沒人關心這個費用的總體效率，而是都關注在左口袋和右口袋的分配上。一種應對就是盡量把這ABC作合理，使業務部門無法挑戰分配的合理性。如果ABC合理細化的成本太高，我們也可以用預算百分比法。就是在年初的時候各產品線達成一致，比如管理費用在各產品線之間的分配比例。實際數字就按這個比例分攤，這樣他們不會去爭論分了多了還是分得少了。這也說明相關管理部門支持業務的那塊資源已經準備好，沒有理由說產品線績效不佳，就不想承擔管理部門支持該業務的資源。

經過合理細化ABC分攤的產品線利潤表有時揭示的問題令決策者感到不可思議。我曾經碰到一個情況，公司有甲乙丙三個產品線，有XY兩個研發公司，其中Y只做丙，X三個產品線都做，Y的研發人員數量超過X，Y以初級工程師為主。結果因為做丙的研發工程師數量眾多，承擔了公司一半的管理費用。雖然丙的研發工程師大都比較便宜，研發費用尚可，但那麼大一塊管理費用，業績自然被比下去了。你想，工程師數量一多，招聘薪資行政報銷IT支持所要花費的時間自然更多，丙承擔大部分管理費用也是合理的。本來用Y的初衷是因為Y的成本優勢，但是從整體效益來看反而是劣勢了。

雖然以上案例都是圍繞晶元設計業展開的，但是這個理念可以延伸到其他需要前期研發投入的高科技企業，比如智能硬體，軟體開發。甚至可以外延到任何需要衡量產品開發與回報，產品生命周期和產品迭代管理的行業，這裡的產品不一定是傳統行業中一件需要製造出來的產品，也可以是現代服務業中的產品。成本管理工具的應用，有一通百通的超強適應性。

晶元產品前期投入大周期長，晶元設計業技術創業者眾多，未必對成本管理有深度地了解。希望此文能對技術創業者作一下成本管理的科普，幫助技術創業者在創業道路上不僅能做好產品，也能在成本管理上少走彎路，讓成本管理工具助力創業者，佔據管理制高點，不用在「為什麼我開發的晶元不掙錢？」這樣的問題面前茫然懵逼了。

今天是《半導體行業觀察》為您分享的第1486期內容，歡迎關注。

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