關於前 Google 工程師 Edward Ho 在Quora 回答的 「如何在Google成為一名優秀的產品經理？」與國內在產品經理職位上的認知相比，差距大不大？
鏈接在這裡：http://www.cnbeta.com/articles/174269.htm
裡面沒有提及需要學習任何具體的技能，只不斷強調態度。不知道國內IT大公司，是否認同此文。
看了一下原文，雖然 cnbeta 的翻譯不存在嚴重的錯誤，但也不能說很好的傳達了原文的意思。在很多句子上 cnbeta 都不是直接翻譯的，而是理解後譯者重新表達了一遍。更加重要的是，很多概念是在中國企業文化中不存在的，你需要理解美國企業文化你才能理解。中國很多企業的文化都會逐步演變為君臣父子文化，然後就沒救了……美國很強調 leadership，但把這個詞翻譯為領導力相當於什麼都沒說。所以，還是看原文吧：https://www.quora.com/What-makes-someone-a-great-product-manager-at-Google/answer/Edward-Ho-1。
1. Take ownership. 什麼叫做 ownership？就是出了問題鍋你背。這是中國企業文化最難做到的一件事情，但沒有 ownership 剩下的都沒什麼意思。所謂的 ownership 就是，我拍心口跟你說我能拿下那個山頭，我就要能拿下那個山頭，拿不下來責任在我。我不能推卸責任說人不夠槍不夠子彈不夠，無論是什麼原因導致失敗的總之都是我的錯，所以我要了解和防範一切可能導致任務失敗的事情。這要是發生在中國公司？呵呵……PM 說產品失敗是因為 UE 設計沒做好，UE 說自己設計做好了只是 RD 說實現不了所以要改，RD 說這也不是一定實現不了但是 PM 給的 deadline 太緊。那到底產品失敗是誰的責任？優秀的 PM 就是要站出來說三件事：1. 拿下這個山頭對整場戰役尤其重要，因為控制了這個山頭其他戰線都容易推進；2. 根據我們掌握的情報和我們擁有的資源，我有信心能拿下這個山頭；3. 這個山頭我們拿不下來，你收我人頭好了。
2. Be persuasive. 因為其他人都不向你彙報，你不能說服別人還能怎樣？難道你還能找 PM 老大請對面 RD 老大喝茶？呵呵……當然我知道在中國企業就會這樣子啦，我是小 PM 只能靠賣萌，賣萌不行的話找大 PM 壓你，你把高工祭出來我就找部門總監。我也有 ownership，我 own 的就是自己的 KPI，為了我的 KPI 可以不擇手段。這種做法在中國企業行得通，因為大家都尊重等級制度。在弱化等級的公司，你只能想辦法說服別人，讓別人認識到你想讓他做的事情真的是對公司有利對他個人發展有利。為什麼說上一條對這一條有影響？因為所有人都想要在打勝仗的那一方，所以如果你能有理有據說清楚為什麼你有把握能贏以及輸了你負全責，別人就樂意加入你這一方。如果你有先前勝利帶來的名聲，那別人就更加信任你了。
3. Be an engineer. 指揮官不應該坐在指揮車裡指揮戰場，你就算不殺敵你也應該處於一個能夠儘可能多的掌握戰鬥信息的位置。你要知道為什麼你的手下為什麼被火力壓制無法推進，然後想辦法改變現狀讓他們能夠繼續向前推進。如果你只是點一下滑鼠選擇己方單位，再點一下滑鼠選擇攻擊，那你沒辦法理解為什麼你的攻擊都是 miss 的，而你被攻擊時每一下都是 critical hit。在很多中國公司，PM 都把 RD 當作一個黑盒子來調用，RD 說能做就是能做，RD 說不能做就是不能做，那要你這個 PM 來幹什麼？優秀的 PM 就是要有能力在 RD 說不能做的時候提出一些變通的辦法。RD 說不能做，PM 就要問為什麼不能做。RD 說因為要展示的數據量大，PM 就要考慮有沒有辦法通過減少數據量。可能存在交互設計上的改變能夠減少數據量，PM 就要跟 UE 溝通。可能 UE 非常堅持自己的設計，說改設計產品就不好用，PM 就要再一次深入到細節了解到底怎麼不好用。可能所謂的不能用就是用戶體驗差一些，估計損失 20% 用戶，那顯然比 RD 無法實現要好，這個權衡就是 PM 要做的。因為這個權衡 RD 自己做不了 UE 自己也做不了，所以才體現 PM 的存在價值。如果有一天 CEO 親自過問這個產品的抉擇，PM 要能把思路說清楚，不能說 RD 說能做的都做了，RD 說不能做的都沒做。
4. Be positive. 如果你不相信事情能成功，別人怎麼可能跟隨你？在這方面我覺得中國企業是做得很不錯的，只是很多時候很 hand waving。所謂 hand waving 就是揮揮手魔法就能創作奇蹟，但實際上不可能這樣子。很多中國企業的 PM 都很擅長畫餅忽悠別人，但真正優秀的 PM 是能夠有理有據地說服別人為什麼按照指定的計劃執行最終很有把握能夠成功。
5. Dont self-promote. 不要搶功勞，功勞都是別人的。這件事情準確來說應該這樣子解釋：PM 必須站出來總結，說成功拿下這個山頭確實對整場戰役的勝利起到了關鍵性作用，而之所以能夠成功拿下這個山頭靠的全是大家。這樣子所有人都會感覺到自己是獲勝方的一份子，自己對獲勝做出了關鍵性作用，下次有機會還是要跟隨同一個 PM。中國企業的 PM，由於上述的 hand waving，通常造不出來的餅難得造出來一次也說不清楚為什麼，但先把功勞搶了說病是自己畫的，那下次誰還要跟你？你那麼厲害，下次自己畫的餅自己做出來就行啦？
6. Be fearless. 如果你敢說你畫得出的餅一定能做得出來，那有什麼好害怕的？當然咯，如果你不知道能否做得出來，你就只敢去忽悠那些級別比你低的人，利用他們不敢挑戰你權威這一點來操縱他們。一旦碰到級別比你高的人質詢你畫的餅，你就沒辦法說清楚了。
總的來說，沒有第一條後面的就全沒有，或者有也不成事，這就是大多數中國 PM 的差距。看到這篇文章，裡面有幾條特別親切——我的 leader ，以及我，都是這麼在努力要求自己和下屬的。相比於「發現一個好的 idea」和「寫出一篇好文檔」，文中提到的，都不是那麼容易達成。我所見到的優秀的產品經理，在這幾個方面，也都做得比我要好。
逐條說下我的理解，以及我觀察到的國內現狀。
1. Take ownership of the product and all issues related to it.
為你的產品負起責，也就是責任心的問題。產品經理的定義大都是 manager，比較少有公司是 designer。
在大公司的話，由於產品流程拖得很長，為產品負責的經常不是產品經理，往往是部門經理或者偏下游環節的負責人。小公司更是這樣，產品經理在設計方面並沒有太大話語權，基本就是邊邊角角的細節設計，然後推進實現。
這樣以來，產品經理的心態自然就變了。能偷懶的會自得其樂，不願偷懶的，做那些零碎的事情，往往也得不到承認。
國內的現狀大抵如此， 很多 product manager 其實都在做 designer 或者 project manager，他們對項目不具有實權、沒有熱情，從而也就沒有負責任的心思。
對於國內的產品經理來說，要突破這點，除了保持「這不是老闆的產品，這是我的產品」的心態，更重要的是有跟老闆爭奪話語權、在團隊樹立威信並且贏取大家認可拿到職權的能力。不然，自作多情為產品負責，產品卻不是自己說了算，豈不是很蛋疼。
2.Be incredibly persuasive.
具有說服力，這點倒是連國內產品經理都老生常談的。6 年前我聽說過產品經理時，用溝通能力來做好無授權領導就是當時流行的觀點。
類似上條的問題，國內話語權如果在領導手上，很多產品經理就會用「老闆說的，你聽就是了」、「你別管為什麼」這種話術跟工程師協作。畢竟這也出不了錯。
另外，大部分產品經理也顯然沒有說服老闆的能力，導致他們的職權會越來越少，最後產品部門淪為跟運維一樣的支撐。有意思的是，原作者認為，願意承擔起責任，就會更具說服力，但我觀察到的，恰恰是相反的：很多人是因為有說服力，才慢慢有了更多職權。
3.Be an engineer.
這是家喻戶曉的，產品經理到底應不應該懂技術的一種解答。原作者的意思跟很多國內知名的產品經理表達過的一樣：不是要成為工程師寫代碼，而是要對技術充滿好奇、並且搞明白相關的各種基礎知識，比如演算法實現邏輯。
國內跟 Google 很不同的一點是，我們的產品經理不僅要關心技術（這兩年資本瞎燒錢，國內純技術向公司太少了），更多要關心業務。
現在我所見到的，很多產品經理已經意識到，只懂得用戶體驗和怎麼去說服老闆、工程師，都是小技巧，不是核心競爭力。要做出好的產品，當然要懂得產品對接的每個環節，包括技術、運營和業務。我在 在圈子之外，是產品經理最可怕的事 - 產品經理隨想錄 - 知乎專欄 提到的，也是這個道理：你要懂行業，而不只是產品設計師。
4.Be endlessly positive.
無盡熱情。我曾經寫過類似的觀點：做產品要給自己動力 - 產品經理隨想錄 - 知乎專欄
如果沒有動力，很多時候做產品就會偷懶，久而久之，產品就變成了垃圾。這個在國內，主要出現在央企、國企的產品經理身上。有些養尊處優的 BAT 等大公司內部，也會有。畢竟缺少外部刺激，自己又不找內部動力，熱情不會平白無故出現的。
5.Dont self-promote.
別邀功，我覺得也可以翻譯成別裝逼。原作者想表達的應該是，要營造一種團隊協作的氛圍，而不是產品做壞了怪別人，做好了就說自己厲害。
這點對產品經理來說是個警示。用戶研究、用戶體驗、團隊協作等等產品經理負責的事項，起到的效果都是很難量化的。它們一般要體現在產品里，才會有價值。現在的很多知名產品經理，你很難說是他們成就了產品，還是產品成就了他們。但他們很少會說，產品能成，全靠他們自己。
我倒還沒有見過國內的產品經理認為產品能行一切都靠自己。但我知道很多產品經理會對自己的工作的價值評價過高。那些明明是靠砸錢砸火的了應用，產品經理再出來說自己是用戶體驗取勝，就有點不地道了。
6. Fearless
不畏懼。原作者強調的是不要害怕領導。這跟前兩條的內容有點相關，很多產品經理的一部分角色其實都是老闆扮演的。
國內類似的問題確實比較嚴重，太多產品經理不知道如何說服老闆，然後被老闆噴、乖乖聽話就慢慢變成了習慣。
這跟我們傳統的家長制文化有關。我年紀比你大，我當然說得對；我職位比你高，我當然說得對；我賺錢比你多，我當然說得對。很多時候不會就事論事，有的老闆甚至會靠人身攻擊來維護自己權威。
這點是最難克服的。大部分時候無法說服老闆，確實是老闆的邏輯更縝密（即使從錯誤的出發點推導出的），你又拿不出好的論據。所以還是得提高自己的知識水平，保證自己能真正讓老闆認可。但很多時候老闆就算錯了也是死活不認輸的，那隻能換個老闆了吧。
總結下來，除了第 5 條，都是有關聯的。你要先有足夠的熱情和動力，去 hold 住更多的事情，去掌握更多的知識，才能更有說服力、才能跟老闆談笑風生，最終就可以負責更多、成為產品真正的 owner。
大概就是這樣。希望能對你有所啟發。你們不要被這些文章騙了。你要是真的什麼都不會，忽悠進了這些大公司，結果人家看見你居然不能在一個星期內學會 [ 還算靠譜的使用一門語言 ] 和 [ 靠自己持續學習內部的專有SDK的方法 ] ，就滾蛋。
因為大家都默認背誦這些東西每個人都應該不費吹灰之力地搞定，所以才來強調態度的。差距不大。我認同。
沒什麼太大區別，其實這應該是產品經理應該擁有的基本素質。特別是責任感。
有了正確的態度，你才知道該學什麼，該如何交流；才知道差距。態度都不正確的話，你就不知道自己該幹什麼，根本不知道自己是誰。
這個問題，我覺得是能夠進Google的人，硬能力已經不是問題，因此會更多看精神屬性相關的部分，但是在你的硬能力夠格之前，光看精神也是無用的
說個人素質、基礎條件的同學們可以洗洗睡了。在你進公司的時候，你的個人條件和能力基本已經固定了，你之所以能夠順利通過面試進入該公司，（一般情況下）說明公司認可你的能力。但是，為什麼有些人在自己的崗位乾的風生水起，有些人則當一天和尚撞一天鐘，個人認為態度很重要。能力是客觀存在的無法短時間改變，而態度作為個人主觀因素可以很快轉變。
我覺得這幾點都是技能而不是態度呢。。。
技能是可以學習的，態度不能
補一個背景：Ed Ho 目前是 Twitter 用戶產品團隊的 Eng Lead，同時兼任 PM Lead. Twitter 的結構是 CTO 之下主要有三隊：用戶產品 BlueBird（Twitter app），商業產品 BLT（廣告），數據科學（DS 和視頻等等）。所以 Ed 同學的地位相當於除了 CXO 之外的食物鏈頂尖。。。
我沒有直接跟他一起工作過，但是灣區這種積年老 Eng 跑去做中高層 PM 的狀況普遍存在。某種程度上體現了技能和文化的共通：有態度（#1 #4 #6），會做人（#2 #5），對技術友好（#3），這仨基本上到最後無論是高級碼農還是高級 PM 還是高級經理都是重要條件，角色的不同只是體現在關注點裡，做產品原則上更貼近用戶一些需要撕的逼也更接地氣一點，剩下的就是看三觀看經驗看造化。
原文沒有提到知識積累，我覺得也好理解。PM 是潤滑劑，首先關注對內和諧，也就是說你得說人話辦人事有人愛，這些搞不定別的都白搭，Ed 主要就是強調這個先決條件。完了是對外靠譜，落到實處要走對路做對事賣對貨。在吃乾淨前面幾點以後，這個東西我個人覺得還是靠積累，在有反覆在可觀的領域嘗試並數次成功之前，基本就是看！天！吃！飯！鳥場和 Ed 本身也還有很長的路要走，不隨便指點江山是負責任的。
話說回來，如果你是穿越來的，清楚自己的領域應該幹什麼，零基礎開始做 PM 也是可以迅速成功的啦，還是不要相信我這樣的碼畜扯淡。產品經理本來就是一門玄學。你閱歷廣，能力好，不用學也能做好。
本身能力有問題，再系統的學也沒用。
而且大多數產品經理，其實是product coordinator。具體技能是基礎條件，或者是說google員工的必備素質；他提的6點是針對產品經理特別的要求
這麼說吧，谷歌和百度對待PM的態度是差不多的，基本就是有你沒你都一樣。
。。。。。對於後端來說本來就不太用PM。
PM基本上出於類似於ue的作用，而且很多時候還瞎逼逼， 所以你覺得需要學啥技能呢？ 因為幾乎沒有什麼作用啊此文概況為「積極的態度」。在國內也是如此
贊同。幸運的是，目前也的確是這樣在做，只是還沒到熟練的地步。看來方向是對的。