團隊成員不配合，不把項目經理當回事怎麼辦？

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解決方案：

作為項目經理，要能夠展現自身的價值

從團隊成員角度出發，他們一方面希望項目經理能夠幫助他們解決困難、排除障礙；另一方面又不希望項目經理過度控制、束縛手腳，

我們就可以從這兩方面著手

例如我們可以和團隊成員溝通，了解他們在工作中遇到的困難（如技術類、協作類），並協調相關資源予以解決

而在監管部分，項目經理需要結合實際情況，適當程度的「抓大放小」，例如每周五下午召開半小時左右的周例會，會議的主題是本周的計劃執行情況、下周的計劃內容、存在的風險和問題，讓每個人都知道項目的實際情況

一些建議：

處理思路：

步驟1：當項目經理察覺到這樣的情況，首先是要想辦法了解因果，團隊成員不配合一定是有原因的，找到原因才好對症下藥，例如是因為團隊成員都是老員工，自視能力高，項目經理是新兵蛋子，不服項目經理。又或者是項目組成員對項目經理的做事方式不認同等等。講道理來容易，實際操作起來也不簡單，同時針對不同的原因，項目經理處理的方法也不盡相同。除了特殊原因外，正常的第一步肯定是先和不配合的團隊成員單獨溝通，拉近大家的距離，人都是有感情。當然這一步可能不止一次的溝通，或許是多次。通過這一步，一般項目經理也大概能夠評估出，團隊成員不配合的問題是否可以解決（有些情況下就是解決不了，必須走人）。

步驟2：經過上一輪的溝通後，項目經理已經知道問題是否可以解決，假如能解決，不管是吃喝玩樂，還是畫餅談人生，肯定有一招適合用，這裡用到的項目經理權利類型的「Reward獎勵」、「Expert專家」、「Reference參考/威望/潛示」。假如評估結果是無法通過常規方法解決的，請看第3步。

步驟3：項目經理這一步判斷環境因素和組織架構，例如該項目在公司的地位，以及組織架構是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。假如是強矩陣、平衡矩陣進入步驟4。假如是弱矩陣進入步驟5。

步驟4：既然是強矩陣，找領導協調或藉助其他資源力量，這又是多輪次的溝通。假如還是搞不定，這個時候要考慮不配合的團隊成員是否可替換，如果可替換則與領導商量，使用項目經理權利類型「Coercive/Penalty強制/懲罰」來解決，即批評、扣薪、降職、開除。假如不可替換，步驟6。

步驟5：臉皮要厚，找各種領導協調幫忙，項目經理此時很考驗軟技能了。假如項目經理這項軟技能較弱，進入步驟6

步驟6：

1）和稀泥的做項目，就是不在乎項目成敗，做一步是一步，項目出問題就互相甩鍋唄（現實好多這樣的項目）。

2）假如項目經理是社會主義接班人，有理想有責任，那就利用這種機會鍛煉自己，就像鬥地主一般，手上就K大，沒炸彈沒順子沒飛機，反正都爛，好好把手上的這副「爛牌」儘力打就好了。當然還有另外一種方式，可能PMI這種情況下建議項目經理申請調離項目組或離職。

上述只是結合做過的一些項目、看過別人做的一些項目以及書本上的知識建議的處理方式。（本人也不擅長在弱矩陣型處理此種情況）

解決建議：

一、

團隊成員不配合，先確認下任務是否明了，可以重複，讓隊員確認，如果實在是不配合，也可以先嘗試了解原因，或者找對方領導溝通了解

二、

我以前是習慣以德服人的，但是如果需要管理的人太多了，就得根據該員工的重要性來區別對待了，無關緊要或者可替代的，該殺就殺！

三、

是空降還是老員工，這兩者大家都有遇到過。空降痛苦在消息不對稱，不了解、相關成員組織結構關係了。任務明確性

四、

重新梳理項目目標是否一致
梳理該成員在項目中的價值
如是關鍵人物，激勵之，不是，培養之，不然換之
充分審視項目經理的權力，利用領導威信

五、

我個人的經驗，多充分相信技術人員，讓其出方案，如果可以採納之並多鼓勵發散思維，只有在關鍵時刻他沒方案了，pm再點撥下

六、

都說pm需要懂技術，其實不需要太懂，但你要懂業務，對需求理解的很透徹，只有管住前端才能管住後端，服務好一個大領導比服務好一堆員工要更重要

七、

畫組織圖，告訴他組織上還有哪個位置屬於他，項目干好了就可以掛上去，干不好原地不動

八、

一是帶來技術上的提升，二是職業的提升，三是理解尊重，這樣就比較有動力，但是主要是針對新人

九、

團隊成員不配合工作，肯定是哪裡出了問題，我覺得有以下幾種可能：

1、首先，PM應該在自己身上找問題，是否自己的技能不夠？領導力不足？很多時候團隊成員覺得你的能力不強，因而看低你，不配合你的工作，即不受PM領導。如果是有能力的PM，這時應該拿出自己的殺手鐧啦。

十、

把大家叫一起制定規則，按照規則進行獎，不作為懲，慢慢就會扭轉，但也要看這個項目經理有多少話語權

十一、

職能型的沒地位PM你就把所有工作進度做好表格，出現問題提前預警，以及上報好工作就好了

十二、

遇到不配合拖延的人而且平時還能玩到一起的，我就各種催、暗示，實在不行的話就是放棄這個人，轉去培養其他的人

十三、

說句實在的：套路大家都清楚、群里探討都說到了；重點是怎麼使用合適、不同場景使用不同的方式、達到預期效果

十四、

我覺得除了吃飯糰建套近乎之外，項目經理的個人的人格魅力佔主導，對人對事公正嚴明，制定規則並遵守規則，對不懂的事，特別是技術不能不懂裝懂，多溝通交流，深入群眾，多些人文關懷，做到賞罰分明，讓每個人都能了解團隊的目標並明晰自己的任務，對不幹活混日子的絕不姑息，哪來哪去，我想只要是想做出一番事業的人，在這樣的團隊了也不會出什麼幺蛾子吧

十五、

其實這個問題有點大，要麼是團隊已經成一個小團體還極度排外，這時最好撤退。要麼自己能力不行引起公憤，也最好撤退。要麼嘗試逐步與大家打成一片，融入圈子，然後建立威信。真很少怎麼努力，人家就是全體對著乾的情況。很多人也就圖個工作開心，下班走人。不融入，只能被孤立，很多事情不容易做好。

十六、

不管是什麼管理制度，決定因素還是人，你是封閉盲目自大的態度還是開放包容分享的態度對團隊文化的形成至關重要

十七、

有點難，如果新人在我組裡都很少跟其他人溝通，很多事真做不好。即使他再努力也會做偏，因為沒人發現和提醒。而且大家會覺得他自大，然後惡性循環。

十八、

看了大家討論，突然覺得身倍棒，心理強硬，我認為團隊人員不服項目經理，是因為一時項目經理權力不夠，二是畏畏縮畏尾，不敢攆人，建立自己的權威。三人是，項目經理單槍匹馬，空降兵，自己沒有融入的項目，敵對勢力很多，這才是最難辦的。也許項目經理需要配個女助理，善解人意的助理，很多時候，可以化腐朽為神奇。

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