「乙方」沒有·真·產品經理

01-27

多年來經常被問一個問題：

我在乙方公司（公司里的乙方部門）做產品經理，有前途么？

我的答案很簡單——如題。

但其實又沒這麼簡單，背後的道理，今天展開說說。

第一，這裡我說的「真假」產品經理，是指有沒有產品大方向的決策權。產品經理之所以為產品經理，就一定要有創造、創新的能力，這個世界上，得有某些東西是因為你而「無中生有」的，當然，這裡說的東西，可大可小，如果你整天的工作只是接需求、細化文檔、跟進項目，那麼事情的源頭就不是你，這其實更像需求分析師或者項目經理。所以，創業公司得到負責產品的合伙人、大公司得到產品總監，才算「真的」，而大多數產品經理都還是「假的」（或者說溫和點，低層級的產品經理）。

第二，甲乙方關係，其實是一種權利結構，結構的形成取決於能力。傳統的軟體外包行業，這種結構很典型，甲乙方本來就不是一家公司，那麼，付錢的肯定是大爺，根據權責利對等的原則，乙方旱澇保收，賺辛苦錢，不用對項目的業務結果負責，決策權一定在甲方，這也是合理的。不過，這樣的權利結構，就算在公司內部，也是存在的，作為產品經理，你好好想想，你的老闆、你的業務方、你的運營搭檔……他們是不是構成了實際上的甲方？回答這個問題很簡單，看看各自的績效考核，如果他們對產品的最終業務結果負責，那答案就是肯定的。而為什麼會有這樣的分工，是因為——

第三，能力需要積累，每個「真產品經理」都得從「假產品經理」做起。能力越大、責任越大，要做「真產品經理」，其實意味著你有決策、對結果負責的能力，對剛開始做產品的人來說，不太現實，如果你一開始在做決策，其實大概率上是有別人在為失敗買單。於是，我們都得從「假產品經理」做起，修鍊各種技能點，細化需求、跟進乃至管理項目、用戶研究、敏捷方法、行業|市場|競品分析、簡單的團隊管理……這些，和你的乙方身份是不衝突的。從假到真的修鍊，也就是我在《人人都是產品經理2.0》第11章里定義的產品經理的七個層次，從下到上。

所以，回到開頭的問題，我想補充的建議是：

如果你自覺是乙方，或者在公司里感覺沒有主動權，自己的能力不足的概率一般大於公司眼瞎的概率，不妨先把「童子功」練好，我想這個時間段，不會短於2、3年，當遇到真正瓶頸的時候，如果還沒法「奪權」或者被「授權」，那就是公司真瞎，沒用好你，而你也有了更多選擇的底氣。

長期來看，一個想做「真產品經理」的人，不會甘於做乙方到終老，不是舒舒服服的做乙方不好，而是沒法擁有「自己的產品」。

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iamsujie，前阿里產品經理，寫過《人人是產品經理》、《淘寶十年產品事》、《人人都是產品經理2.0》，現在做創業者服務，『良倉孵化器』創始合伙人。