關於羅森南京便利店銷售紀錄，消費者是這樣被「種草」的

羅森南京新街口中心店開業當日

撰文 | 顏菊陽

實名添加微信shangyegcj加入商業觀察家交流群

10月28日，第二批5家南京羅森便利店如約正式開業。

按照南京中央商場方面的數據，羅森南京新街口中心店開業首日創下日銷20萬元的新紀錄。

《商業觀察家》日前旁觀了羅森便利店的開業。在一個一線城市消費者習以為常的便利店業態躥成「網紅」的獨特現象背後，我們試圖通過還原一家外資便利店與本土零售企業的「合力」，解構觸達消費者心智的正確姿勢。

/ 01/

合作源起

南京中央商場與上海羅森的合作，源起去年。

當時，南京中央商場雲中央團隊在產業園思考：需要轉型的中央商場，接下來能做什麼？

「中央商場有什麼？南京市場缺什麼？」何明記得，當時他們團隊在辦公室的白板上寫了一整板。寫完了以後，團隊都覺得便利店這事可以干。

確定做便利店後，他們對比了全家、7-Eleven和羅森等三家日式便利店巨頭的情況。

「整個看下來，7-Eleven存在的問題是前期投入成本過高，全家介於7-Eleven和羅森之間，最後選定了羅森。」

成本上，加盟羅森，單店投入在30-50萬元之間。綜合南京中央商場在南京便利店市場的調研，尤其是對南京蘇果便利店銷售的「摸底」，他們對加盟羅森回收成本有了信心。他們調研的多數蘇果便利店，日商能做到7000元-1萬元。

以青島為例，7-Eleven在青島也是「地區特許專營」模式。2012年，株式會社7-Eleven日本與青島當地眾地集團有限公司共同出資成立山東眾邸便利生活有限公司，後者獲得7-Eleven在山東省內的特許專營權。當時，項目總投資2.4億元人民幣，註冊資本金1.2億元。

南京中央商場方面更傾向「輕資產模式」。類似7-Eleven青島眾地集團這樣自建工廠和物流基地，或是武漢中百集團，後者在和羅森合作之前已經投入6億資金自建中央大廚房，對才初涉輕資產模式轉型的南京中央商場而言，這類「重資產模式」無疑都與戰略相悖。也可能是貿然的舉動。

好在羅森「身段夠柔軟」。其不僅有內加盟模式、單店加盟模式，也有大加盟模式和區域授權模式。「這給了我們很多選擇的餘地。合作夥伴有沒有供應鏈？有沒有店鋪？有幾分財力？都會決定不同的合作層次和合作模式。我們都可以『上手』。不像7-Eleven等，可能必須要具備其條條框框的所有要求。」何明告訴《商業觀察家》，相對於羅森的靈活度，7-Eleven等的管理理念看上去更保守、更僵化，其對加盟商的所有條款基本上沒有談判空間，「所有的都必須按照7-Eleven的來」。

7-Eleven等亦不對加盟店的盈利預期做很好的承諾。與之對比，武漢中百和羅森的合作進入他們的視線，羅森方面強調的「雙贏」的思路頗讓南京中央商場方面「安心」。於此同時，負責華東市場的羅森中國副總裁、上海公司總經理張晟提出的便利店經營靠「前後輪」協同的理念更是讓雙方找到契合點。

「中央商場是南京本土企業，在零售業沉澱了80年，我們對這個城市很了解，每條大街小巷我們都能如數家珍的講出來這裡面到底有什麼故事，他裡面的新中老每一代的消費者到底是一個什麼樣的消費水平、消費喜好等。」

開發力的體現就是例證。10月28日開業的第二批5家門店，無不是自帶客流的黃金位置，體現南京中央商場在本地市場的商業資源優勢。除南京新街口中心店是在全國排名前十的商業百貨綜合體中央商場的一樓臨街面，鳳凰廣場店是位於地鐵口和醫院立地的核心位置，珠江路店是社區和街麵店，三牌樓大街店則是和江蘇省電信戰略合作，開進電信營業廳的門店。還有開進江寧高端總部園區的九龍湖店。

開店10家，羅森南京已基本覆蓋南京金陵區寫字樓立地。南京中央商場董事長吳曉國還表示，接下來，南京中央商場正在積極尋求與電信、醫院、學校等相關部門達成戰略合作關係。未來，中央商場集團計劃持續發展城中及周邊城區商圈的便利店。

何明說，按照張晟的觀點，決定便利店核心能力的「三力」是開發力、商品力、運營力，南京中央商場可能具備開發力和運營力，但中間的商品力是沒有的。

「結合南京中央商場本身的物業資源和本地資源，可以招募到優秀的開發人員，具備便利店的開發力。也可以招募到最好的便利店運營人員，快速具備運營力。但是，商品力不是能速成的。」

商品力正是支撐南京中央商場選擇羅森的關鍵點。何明說，南京蘇果便利店的商品體系，實則跟羅森的商品形態存在一個「斷代」。

比如，羅森的麵包、甜品、三明治、便當、飯糰、壽司、關東煮、炸物等自製鮮食的銷售佔比達40-50%。在南京，85度C、麵包新語等麵包坊，從早到晚，人流不斷。而羅森的手工麵包、蛋糕、甜品等鮮食商品並不比這些專業麵包店差，甚至價格上更有競爭力。而近600家的蘇果便利店，鮮食佔比10-20%的三代店並不多，更多是商品結構趨近社區超市和雜貨鋪等的日化用品和快消品標品商品為主。從羅森南京首批5家店的銷售數據來看，銷售最好的商品品類依次是甜品、飯糰、壽司、麵包、盒飯。

羅森的鮮食，體現的正是南京中央商場和蘇果便利店等都無法短期內具備的核心競爭力。

/ 02/

磨合、迭代

何明至今對羅森南京丹鳳街店的開業情景都歷歷在目。

那是南京中央商場雲中央公司和上海羅森公司「全員動員」的五天。何明原本是負責丹鳳街店的現場維護。因為客流遽增，一家門店三台收銀機全線開動都不夠，第三天晚上臨時增加到四台收銀機，南京中央商場和羅森的員工輪流收銀。

何明負責碼放鮮食的貨箱。他清楚記得，開業首日自己一箱一箱地碼了足足430個鮮食貨箱。

4.2噸的貨車，一貨車只能裝200箱左右的貨。因此，南京中央商場專門配置了低溫冷鏈車，對36小時有效期的低溫鮮食做到每天都補一次貨。按照羅森的要求，新開業門店的鮮食預訂量就要是日常量的300％－500%。而南京的鮮食訂貨比上海新開門店更多了一些。由於南京對甜品的市場接受程度更高，南京中央商場在訂貨選品中，也加重了甜品為鮮食主打。

在南京中央商場開店的前期調研中，每100個受訪對象只有2個人知道羅森便利店品牌。南京市民對便利店的認知也並不清晰。而開業當天，南京羅森丹鳳街店放在貨架的最底層的達利園麵包都被賣空。

不過，這場外資便利店與本土企業的「合作」，磨合才剛剛開始。

顯見的是網點開拓。在羅森和南京中央商場的合作中，羅森負責「後輪」——商品和門店運營，南京中央商場負責「前輪」——網點開拓及維護，當地市場的營銷推廣。

以開發為例，上海羅森在選址上是精通開發選址的專業的「老司機」，在南京中央商場前期的密集選址後，羅森要一一複核。何明介紹，羅森南京首批5家門店，是在南京中央商場密集選址開發的300家網點中選出來的。加之第二批複核通過的2家門店，300家網點中羅森只核准了7家合格店址。淘汰率非常高。

現在，南京中央商場選出來的店，被羅森「斃掉」的店鋪少了很多。何明稱，以前可能是南京中央商場方面密集選30家，上海羅森方面會同意一家。現在，磨合一段時間後，變成「3家店同意一家」。

羅森方面會從店鋪周邊的消費能力、居住人群、客流量等分ABCD四個流量維度來考察，再看一天24小時時段的人流，進行周邊用戶的訪談去看周邊的餐飲、構成競爭的業種是高還是低，承租能力，然後決定這家店鋪選與不選。

優化迭代體現在方方面面。比如，此前雙方都對南京消費者對羅森的接受度預期不足。繼而影響到門店後倉的體量規劃。

最初，羅森方面按照每家門店7000-8000元的日商，來規劃門店營業面積和後倉面積。結果來看，首批門店的後倉都預計不足。門店本身倉儲能力不及日商額，店鋪則要通過打冷車、調貨等方式補貨，這就意味著成本的增加，利潤的降低。

第二批新開業的五家店，羅森總結經驗，增加了店鋪面積，比如5家店中130-140平米的店鋪都出現了；其次，是改進了庫房，相對增加了庫房面積，且引入了顧客前端挑選和員工後倉補貨同時並行的效率更高、用戶體驗更好的後補式冷櫃。尤其是羅森南京新街口中心店，啟用了便利店中比較少見的7米長的後補式冷櫃。一般的便利店，後補式冷櫃可能在3.6米－4米之間。

其次，則是便利店業態在南京這樣的城市如何促銷的問題。一般而言，便利店並不常做促銷。但是，促銷是一種吸客的手段。如何將大賣場普遍的促銷手段，和便利店日常的精細化管理相結合，是羅森便利店在南京要逐漸摸索的度。

物流上，雙方契合度也越來越高。因為羅森南京店鋪的鮮食供應量相當於上海羅森單店的1.5倍，上海到南京超過200多公里的物理半徑接近36小時保質期鮮食的可配送邊緣，在羅森江陰生產物流基地還未啟用前，南京中央商場母公司雨潤物流的冷鏈車「補上了短板」——雨潤物流向上海供給冷鮮肉，其回城的過程中，車輛到羅森工廠對接取貨。

南京中央商場方面做得頗有成效的是，通過微信、微博、自媒體大號、抖音視頻等互聯網新媒體營銷的手段觸達用戶的心智。比如10月28日的開業，南京中央商場就採取了八九月份開始受到年輕人喜歡的「抖音」視頻，「用Cosplay的舞蹈」來吸引年輕粉絲，相比以前門店店員只能列隊在門口喊「歡迎光臨」的傳統形式當然更能受年輕用戶喜歡。讓南京的用戶知道新的便利店是不一樣的。

據《商業觀察家》了解，南京新街口中心店物業是中央商場集團內部結算，主題店本身不以盈利為考慮，重在打造羅森品牌形象。除此之外，南京中央商場方面主要還是通過低成本手段控制費用，靠精細化運營攢積顧客口碑。

值得一提的是，首批門店開業後的2個月，羅森和南京中央商場炮製了第二波的打造羅森品牌形象的營銷高峰——一起將泰迪熊的授權拿下，在南京新街口商圈開了江蘇首家羅森泰迪熊主題便利店。

這家店店址是南京中央商場集團自有物業。其店址此前是中央煙酒經營，據稱1年能做數千萬元的生意。今年9月，中央商場煙酒經營店辟出1半的面積給到便利店經營。南京新街口商圈內的租金已是1年數百萬元的量級。若要計算租金，這家店是超出一般便利店承租能力的。

主題店本身是「百變羅森」尋求差異化的方式之一。在日本，在上海，羅森都有很多主題店。此次，泰迪熊的引入則結合了南京用戶的接受程度、主題店投入成本。比如，南京新街口中心店投入的裝修成本相對於一般的便利店會更高，接近2000元每平米的裝修費。

羅森南京泰迪熊主題店

不僅投入大，這家門店的建設難度亦超過以往所有店鋪。因為南京新街口商圈的特殊性，從門店的裝修、店招，到開業時間的設定，都要經過統管新街口的管委會審批。

起初，南京中央商場想在廣場上豎一個泰迪大熊。南京新街口商圈的管委會未准。未讓開先例。店招有泰迪熊標誌，管委會審批了兩周。對於門店的開業時間，因為涉及到轄區派出所配屬安保力量，多方準備才允許開業。

首批5家門店中創造羅森單日銷售紀錄的丹鳳街店，是羅森南京的旗艦店。在南京中央商場方面看來，南京新街口中心泰迪熊主題店主要解決「吃喝玩樂購娛」裡面的「娛」，意在給消費者帶去一個好玩的體驗。

羅森南京新街口店到底有怎樣的體驗呢？

145平米的LAWSON&TEDDY泰迪主題店，給人一種耳目一新的感覺。可以看到從店招到貨架到收銀台、風櫃到商品，都是泰迪熊或者卡通元素。比如門店口就是一隻1.2米的巨型泰迪熊憨態迎賓，收銀台背景牆和入口處的浮雕牆滿滿都是泰迪熊牆畫，天花板也是泰迪熊元素，連陳列飲料的風櫃都是英倫風的雙層巴士造型，桌子不是平的而是凹凸不平的手雕熊圖樣，凳子還帶著耳朵（未來還會是彩色的），地板等各個細節都是泰迪熊主題。商品上，除了泰迪熊周邊商品是主題店專有特色，羅森還準備了口紅糖等新品在南京地區首發。

羅森南京新街口泰迪熊主題店的風櫃是英倫風的雙層巴士造型

按照南京中央商場方面的數據，南京新街口中心店開業首日的客單價為114元。在6點以後的717個到店客人，客單價更是飆高到184元。羅森方面表示，這是主題店的銷售構成與普通店的差異性。

/ 03/

市場格局

「在羅森進來之前，南京的便利店市場可以說是一個比較死氣沉沉的存在。說蘇果是便利店，是超市，或是夫妻老婆店，都可以。因為只有他一家，說什麼就是什麼。羅森和南京中央商場是對南京的便利店進行了重新定義。我們讓南京消費者了解到：哦，原來便利店是這個樣子的。」

何明說，耳目一新的羅森便利店，觸達了南京消費者的心智。這是羅森首批5家門店進南京城引發「網紅」般的開業爆紅現象的原因。本質上，南京消費者對羅森的追捧，更多在於羅森便利店的商品力和南京當地的消費者需求、消費層次相匹配。「每個地區、城市都有自己的消費層次，符合當地城市的調性，自然而然大家就認同你。商品力和需求匹配，市場需求本身存在，我們滿足了用戶需求，用戶滿意，口碑傳播自然造成擴散。」

南京中央商場和蘇果，目前兩邊公司都避談競爭。但雙方都認為對方在「狙擊」自己。

何明稱，蘇果現在是不計成本地圍著羅森在開店，是「貼身狙擊」。「目前羅森南京開業的10家店旁邊，基本上都有蘇果的狙擊。除了南京新街口中心店，租金太高他們跟不起；綠地之窗店，相隔100多米的南京南站錦繡路上隔條馬路就是蘇果第三代便利店好的；上水雲錦店，上個月開了一家蘇果便利店。我們打聽到的是蘇果拿的租金比羅森高。丹鳳街店，我們先拿到租房合同，蘇果後在距離500米的位置拿下鋪面，但建設比我們提早完成，反而搶先開業。」

不過，上水庭院店，蘇果在前，羅森選址在後。

不同於蘇果和此前台灣旺仔便利店的「價格戰」，蘇果便利店以升級來應對羅森的競爭。在羅森南京首批門店開業後，蘇果在南京罕見地做了一波新媒體的營銷，主題是「對不起」，以此來宣告蘇果便利店的升級。隨後，蘇果將更多的便利店升級為三代店「好的」店型，店內增加鮮食的品類，增加休閑桌椅，提升店鋪的體驗度，店員年輕化。

實際上，硝煙味只是表象，雙方並未到針尖對麥芒的正面競爭的地步。

按照何明的理解，蘇果便利店解決的是南京消費者的基本生活需求。而羅森的定位稍稍高一些，除了獨特的商品力，還試圖給到顧客一些獨特的體驗。「比如羅森新街口中心店，我們是要給南京市民打造除了購物還可以坐下來喝個咖啡、聊個天、和泰迪熊合影、分享個朋友圈的體驗。」

如果非得說有，可能有關係的是選址。對於便利店而言，立地好壞決定營業業績。

「好的店址大家都在搶。在開發選址上，羅森南京不僅要和蘇果爭，也要和夫妻小店、雜貨店競爭。」

理性來看，南京中央商場方面認為，羅森在南京和蘇果還形不成正面競爭。

理由有二：

1）規模差距。就目前的規模來講，蘇果在南京近600家門店，南京羅森還處於弱勢狀態，還形不成競爭態勢。

2）定位錯位：蘇果滿足的是基本生活需求，羅森切入的是消費升級後的物質和精神需求提升的層次。

何明稱，南京中央商場整個團隊對蘇果保持敬畏，蘇果的競爭力第一體現在人群的覆蓋密度上，第二體現在蘇果是滿足南京消費者的基本民生生活需求。「蘇果的民生價值，不會因為開了10家羅森店，或者100家羅森店有任何改變。在羅森的門店，看不到有賣油的。但蘇果在賣這些日常的柴米油鹽醬醋，在解決市民的基本生活需求。」

柴米油鹽醬醋是人們生活的開門「七件事」，是日常消費常態。那對南京來說，一個問題是：在最初的興奮期、新鮮度過了以後，羅森的熱度是否「曇花一現」？

南京中央商場方面並不擔心。按照何明的說法，經過消費升級，整個00後、90後其實已進入「吃、癲、貪」的消費層次。「年輕的新新人類對物質的刺激越來越鈍化，大家越來越需要新的東西。」

何明稱，羅森目前的狀態是「策馬狂奔」。目前羅森在華東地區的店鋪數已超780家，體現羅森的競爭力。羅森一直都在變。每周都在推出新品，店鋪也在不斷升級中。

「大家都在變。競拼的結局，看誰能更加適應市場。創新的好調頭，靈活的好調頭，思維開闊的好調頭。」

何明告訴《商業觀察家》，8月中旬，南京羅森開始在微信公眾號上發起「加盟預登記」，截至目前登記人數已經超過了1800名。當然，何明稱，這裡面可能有重複數據。不過，南京中央商場已經規劃在今年12月召開加盟商大會，並計劃明年3月正式開放加盟，朝120家店的2018年計劃邁進。

不過，在南京，被羅森重新定義的便利店市場未來可能越來越熱鬧。《商業觀察家》獨家獲悉的全家事業部制改革消息中，全家便利已成立「南京籌備組」，準備發起南京進攻。（註：文中何明為化名）

文章出自公號商業觀察家