貨架掃空！店面擠爆！單店日銷破11.8萬元！羅森南京市場緣何大爆發？

羅森南京店出現網紅級待遇的開業排隊「長龍」

在中國便利店的賽道上，羅森一方面在上海市場奮力追進與便利店「頭牌」全家的差距；另一方面，在上海以外的更廣闊市場，在對手們還在觀望，或固守單店加盟的「老套路」時，羅森已攜「大加盟商」在快速地拉起一張覆蓋全國的大網，甚至包括著手研究「如何才能下沉便利店市場容量更小的四五線城市」。羅森南京上演的故事即是其「柔軟」攻勢的一個切面。

撰文 | 顏菊陽

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8月31日，羅森便利店進駐南京的第四日。

貨架被掃空，店面被擠爆，但延伸到羅森便利店門外的「長龍」絲毫未見有減弱的態勢。按照南京中央商場集團方面提供的數據：連續四天，羅森在南京的5家便利店的單店日銷總額（含稅）從17萬元－20萬元－25萬元－35萬元節節攀高。南京丹鳳街店單店日銷在第四日突破11.8萬元，打破羅森中國銷售的最高紀錄。

開業第一天，5家門店的鮮食在上午10點左右被賣光；開業第二天，各家店備貨量增加了3倍，還是在上午11點被掃光貨架；開業第三天、第四天，羅森便利店的甜點、麵包等鮮食貨櫃未到下午兩三點就陸續被掃空。原本一日一配的鮮食供應，迫於供不應求的現象，增加為每家門店都配備一輛中央商場物流冷鏈車，從羅森上海生產基地直達南京各便利店，做全天候補給。目前，羅森南京單店的單日鮮食預定量等於上海單店水平的10倍量。

按一些業內人士的形容，羅森在南京市場已然爆發出「網紅效應」，一如當年蘋果零售店首次入金陵城。

江蘇省會、華東特大城市，目前擁有827萬常住人口的南京，便利店業態的開蒙起於1999年——蘇果在三牌樓大街開出南京的第一家便利店。至今18年時間，蘇果便利店以近600家的門店數一枝獨秀。2017年8月28日，羅森在南京5店同開，成為首家入駐南京的外資便利店。有網友在知乎評論：這是羅森的一小步，卻是南京的一大步。

對於幾乎是現象級的「開門紅」，羅森（中國）投資有限公司董事副總裁張晟用其提出的「自行車理論」解釋：這是「前輪」與「後輪」的最佳組合遇到了一個充滿活力與魅力的市場。

在《商業觀察家》看來，眼下在南京市場上演的羅森故事，或許只是身段放柔軟之後的外資便利店巨頭量變到質變的「初爆發」。

「柔軟的羅森」：前後輪匹配

張晟口中「充滿活力與魅力的市場」，外資便利店企業卻不敢輕易言進，難在便利店鮮食的冷鏈配送。

便利店是小商圈、製造型零售業，佔比40-50%的自製鮮食是外資便利店商品差異化的核心。「小商圈」是指通常三四百家店為一個聚集配套一個生產供應基地，製造型指便利店自行生產或者委託合作工廠生產自有商品，以差異化取勝。便利店的競爭核心因此就在於後台供應鏈的競爭。

但是，烘培、便當、三明治、甜品、沙拉等鮮食中央廚房和物流基地的後台運營是需要與前端的門店規模相匹配的，當店鋪在一塊聚集地沒有達到一定規模量，則根本沒辦法支撐起這些中央廚房和物流基地，大投入反而會令便利店企業陷入巨額虧損。國內一些在很長時期內門店數都沒破百的本土便利店企業，卻嘗試自建供應鏈的，都交過痛苦的學費。

而如果從三大外資便利店盤踞的上海市場的基地發貨自南京，300多公里的長距離冷鏈配送鮮食商品（36小時到48小時短保質期），要麼意味著難以承擔的冷鏈配送成本；要麼就是超出便利店鮮食商品質量管理的範疇，導致鮮食商品品質下降。

羅森敢於頭個闖進南京，源於匹配了便利店經營的「前後輪」：南京中央商場集團做「前輪」進行店鋪快速開發選址，「後輪」有所有外資便利店還沒有投建的江陰生產供應基地。

這也是為什麼與其它城市幾乎一樣標準的商品，一樣的折扣活動，獨獨在南京爆發出現象級的開業盛況。一場珍饈美饌雲集的消費升級的盛宴，率先入席者，當然搶得「頭啖湯」。

前輪——網點開拓及維護、當地市場營銷、門店運營管理，羅森交給了南京當地企業南京中央商場集團。後者成為羅森在南京的「大加盟商」。

涉足便利店是南京中央商場集團「從重到輕」的戰略轉型重點舉措。便利店作為未來的戰略業務，南京中央商場集團不僅重新配套「班子」，還將便利店業務提到了集團「一把手」直接領銜的戰略地位。一個足見雙方重視程度的小細節是：從8月7日雙方正式達成協議開始，南京中央商場集團與羅森就在微信拉起了一個雙方一把手到高管團隊到中層執行團隊參與的三四十人的「合作群」，隨時就門店問題進行無縫溝通。

南京中央商場集團董事長吳曉國告訴《商業觀察家》，其兩年前開始關注便利店業態，認為便利店符合現在消費趨勢——如同毛細血管般在往小、往細轉向。

羅森與南京中央商場集團協議約定，後者在3年內要開出300家門店。但吳曉國勾畫的第一階段小目標，是500家。「南京常住人口837萬，上海每3000人一家便利店，杭州每4000人一家便利店，南京是每8000人一家便利店。從便利店覆蓋率來說，南京便利店的市場空間巨大。不過，南京市場長期只有1家本土便利店品牌，無論是市場結構還是商品表現，都需要升級。」

南京中央商場集團此前主業是百貨購物中心，便利店是陌生區域。吳曉國說，合作方式必須是藉助羅森的品牌來做，引進先進理念模式和技術管理，「借雞生蛋」。

羅森與南京中央商場集團的合作，店鋪冷鏈設備、貨架等由羅森投資，店鋪裝修由後者投資，羅森提供商品。短期1到2年內羅森派遣人員指導運營，未來則不排除逐漸由南京中央商場集團統一管理。開業四天的業績，例證雙方高效的通力合作。

開業業績表明，南京中央商場集團至少從三方面將「前輪」驅動到位：1）門店選址充分調動南京中央商場資源，比如單店日銷破11.8萬元（含稅）的丹鳳街店鋪面就是南京中央商場集團自主物業；2）南京中央商場集團自有物流團隊適時補給滿足了開業需求；3）南京中央商場集團利用在本土百萬會員基礎，對開店做到了蓄水到高潮爆發的整體推廣，團隊激發做到同步。

《商業觀察家》注意到一個細節，開業同時，南京中央商場積分消費卡已能在南京5家羅森店通用。從宣布達成協議到首批門店開業不超過1個月的時間，雙方資源協同已漸次落地。

後輪——商品策劃開發、生產供應鏈、物流配送、運營管理指導、系統技術輸出。

能讓羅森南京門店前連續四天排起「長龍」，且是在已有便利店品牌的市場，這份井噴的新鮮感是由差異化帶來的。羅森的差異化核心在商品，尤其是鮮食。

5家羅森便利店，按常規配置了1500種商品，但幾乎50%都是南京人要網購才能買到的「稀有商品」。尤其加大了羅森甜品、便當等鮮食產品供應，尤其是綜合評價高的網紅產品，一家門店鮮食商品數達500多種。與南京市場本土的蘇果便利店做到了商品的差異化。

實際上，差異化就是外資便利店與本土便利店競爭的策略。

便利店主流市場在亞洲，原因一是城市夜生活豐富，二是亞洲國家飲食習慣更細分化，產品差異化上能做出大空間。南京市場符合這兩點特質——南京飲食習慣的細分化需求本身存在，羅森有做差異化的先天基礎。

「外資便利店拼到最後只剩下三大玩家，歸根結底還是在產品研發能力。國內便利店的角逐，最後能否生存下去，也在於吃這一塊，如何做得更好更精細。」張晟說。

其次，是生產供應基地的配套。在離南京160多公里車程的江陰市，羅森和江陰當地零售企業江陰華聯商廈有限公司共同投資的生產物流基地，明年3月份將能啟用。

羅森成為目前唯一一個布局有48小時冷鏈鮮食配送供應鏈至南京的外資便利店。

同時，羅森江陰基地把甜品、盒飯、麵條、烘培、色拉等羅森可能涉足的絕大部份鮮食的生產加工以及物流都集中到了一起，是能極大提高效率的總倉配送模式。

選擇江陰做蘇南市場的生產供應基地，羅森就幾乎是卡住了一個輻射蘇南的中心位置——江陰到常州20分鐘，到無錫20分鐘，到蘇州1小時，到南京1個半小時，能覆蓋整個蘇南市場400家便利店的鮮食冷鏈配送，滿足接下來三五年內的發展。

南京中央商場集團董事長吳曉國成首單顧客

競爭「合流」：「殺死」或「收編」小店

開業大促後，羅森在南京將進入常態化運營的市場檢驗。羅森在南京市場能真正立足嗎？

吳曉國相當看好，張晟更是毫不擔心。

「羅森在南京開便利店，300-500家的規模是一個看得見的市場。」張晟告訴《商業觀察家》，按上海便利店人均覆蓋率來測算，南京便利店市場至少短期內應該有2000家的容量，能容納三到四家便利店品牌，以此給消費者提供一個選擇的餘地。目前，蘇果近600家，還有1400家便利店的空間。隨著南京消費者收入提升和消費習慣改變，未來可能達到4000家的理想容量。

但是，「羅森在南京的競爭對手不是蘇果便利，而是馬路邊的小賣部、小攤販。」典型的例子是，羅森現在開始在賣油條，而蘇果便利店並沒有。

實際上，相比沒有便利店業態的城市，南京市場反而因為有本地的蘇果便利店品牌培養消費習慣在前，羅森不再需要從零開始培養消費者。蘇果等於幫助羅森「教育」了市場。而通過對蘇果便利店的研究，羅森更能取長補短、準確捕捉南京消費者的喜好。

張晟說，日本達到平均2000-2500人擁有一家便利店的高覆蓋率，但現在依然有發展，表明便利店最終的競爭不是同行的競爭。核心在於「收編」非同行。

吳曉國告訴《商業觀察家》，未來計劃的500家店鋪，不排除很大部分是整合夫妻雜貨店。「南京有著2000多家的夫妻雜貨鋪，哪怕有10-20%能組織化整合起來，就是不小的市場。」當然，羅森整合夫妻老婆店不是只供貨、翻翻招牌的鬆散型加盟，而是連鎖化管理起來，緊密型合作。

看起來，在其他外資便利店品牌還沒有進入南京市場之前，羅森更多是在與互聯網B2B公司競爭同一塊市場——夫妻小店的便利店連鎖化。

從便利店發達的海外市場來看，日本到韓國，乃至中國台灣地區、國內便利程度最高的上海，很大一部分原因得益於連鎖便利店企業對夫妻小店、小攤小販商等單體零售小店的「收編」。

在日本便利店行業，通常的說法是：一家便利店可能打敗50家店，而不是另一家便利店。「50家店」即小攤小販小雜貨鋪。

「打敗」的方式有且只有兩種：一是替代掉小店，即「殺死」小攤販小肉鋪小雜貨店；一種則是將其組織化整合，成為連鎖便利店的一部分。

不過，與日本、韓國不同的是，日本、韓國等國外便利店發達市場在夫妻店連鎖便利店化時，互聯網並沒有深度滲透社會生活，而中國夫妻小店的連鎖便利店化過程恰巧發生於互聯網時代。

這是中國便利店市場出現的一個大變數——當連鎖便利店企業依據GDP等各種經濟指標，試圖一步步在中國複製日本的這一成功過程時，一批基於互聯網技術的B2B供貨平台卻大量出現，他們都要搶奪夫妻小店的市場。

互聯網巨頭包括阿里巴巴零售通和京東新通路，中商惠民、掌合便利等互聯網B2B公司，到大潤發飛牛e路發、步步高等大型商超零售商的B2B業務都開始轉向整合收編「小店」發展連鎖便利店品牌，比如大潤發在嘉興開出「飛牛便利」，步步高有匯米巴便利店，阿里巴巴零售通在杭州出街「天貓小店」，中商慧民在杭州開出「愛鮮蜂」便利店。這些相對京東新通路的「翻牌」店是更類似標準便利店或社區便利店的模型，實現了大部分商品甚至全部商品的直供和門店運營管理。上述這些企業或多或少會因為便利店市場競爭的「合流」，成為羅森需要正視的對手。

突破四五線城市瓶頸：下沉！下沉！

按投入，150家店是羅森盒飯工廠、麵包工廠等生產物流基地的損益平衡點。

到今年年底，羅森在整個蘇南地區將達到90家門店。這意味著，加上南京的門店，到明年三月份，江陰基地啟用之時就能保其盈利。由此，再發展一段時間後，羅森又可以開啟南京以外的蘇北城市的下一站布局。

但是，若再往蘇北地區外拓，比如進入鹽城、淮安，然後一直到徐州、連雲港，這四個城市物流半徑間隔都很遠。

一方面，按照張晟的設計，未來以300家店鋪規模，要配套一個生產供應基地。這意味著，蘇南地區可能會有兩到三個羅森的生產物流基地。

「蘇錫常到南京，消費者的口感都不一樣，比如無錫特別甜，同樣屬於無錫的江陰就不甜。而羅森必須要去適當的改變。當地有生產物流基地，羅森才能生產出符合當地口味需求的鮮食。」

但另一方面，這些城市能不能開出300家便利店的規模是問題。

張晟核算過，在整個中國內地，未來在一個城市能夠做到300-500家便利店的城市並不多。

比較幸運的是，有可能做到三五百家便利店的城市，羅森都進入了，甚至包括武漢、南京這樣的省會城市，羅森都是頭一個搶先進入。

但「頭痛」的是，在中國，很多更小的小城市，整個城市的便利店的容量短期內可能就只有三五十家，根本不夠支撐自建一套加工工廠和物流基地。而從其他城市基地配送，小城與小城之間的物理跨度過大又使得鮮食冷鏈配送難以解決。外資便利店通常以鮮食為核心競爭力，48小時保質期的鮮食日配是供應鏈能力核心。

反觀，便利店業態之所以能在日本生髮出密集度極高的「便利店王國」現象，在於日本城市與城市之間布局緊湊，城市間物流配送不成問題。比如，日本從東京到大阪600多公里，中間有很多城市，是一條布局緊湊的城市帶。同理，便利店起源美國但遠沒有日本的規模，源於和中國同樣的問題——城市與城市之間跨度很大，一個城市可開的便利店很少。

以江浙地區為例，浙北（寧波、湖州、嘉興、杭州、紹興）和蘇南（蘇州、無錫、常州、揚州、鎮江），城市群近，所以羅森和全家、7-11、喜士多等蜂擁而入。而再跨出去，到浙南（衢州、麗水、溫州、台州）和蘇北（徐州、連雲港、淮安、鹽城、宿遷），城市與城市之間的跨度非常大，羅森的供應鏈再從江陰基地或者南京運過去都已不現實。

在浙江台州，當地有一家有30多家門店的便利店企業很想加盟「翻牌」成羅森，但從上海到台州370多公里的距離，鮮食配送是大難題。又比如武漢到十堰，更是長達500多公里。而在台州或十堰造鮮食工廠基地又不現實，整個城市的便利店店鋪容量可能就30多家左右。

這是包括羅森在內的所有以鮮食為主的外資便利店未來待突破的最大瓶頸。

張晟告訴《商業觀察家》，目前羅森正在將此作為新課題著手研究。「生產是最大的問題，或許羅森需要探索出更輕的發展模式。」

文章來自公號商業觀察家

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