當數據無法直接指導渠道運營的時候，我們應該怎麼辦？

01-27

很多時候我們做渠道運營都遵循了一個規律：拓展渠道—優化渠道—複製優質渠道

第一階段：在推廣初期，我們不知道哪些渠道好哪些渠道坑，也不知道自家產品在各個環境中的表現是怎樣的，所以很多市場人員一開始會瘋狂拓展渠道，付費的免費的先上幾十個再說，也不怎麼挑。

第二階段：鋪了幾十個渠道之後，我們有數據進來了，最直觀的對比就是：A渠道一個註冊50元、B渠道20元、C渠道100元，基於用戶質量和渠道成本，我們會砍掉劣質渠道，保留優質渠道

第三階段：將優質渠道的推廣比重加大，然後繼續提高轉化率，並儘可能把這些渠道變為自己穩定的客流來源。

這三個階段的邏輯沒毛病，但是如果放在具體的渠道運營上，純粹的方法論就沒那麼接地氣了。

下面先看一組數據：

假設某平台上周部分渠道表現如上圖，數據是我編的，不用糾結行業。如果你是渠道運營經理，接下來應該怎樣制定拉新策略呢？

問題我先拋出來，後面我會講一下我的思路。

基於原表格數據，我做了一些簡單的延伸，標註的三列是我想主要分析的三個指標

基礎數據導出機械結論

1、獲客成本

獲客成本=渠道花費/獲客人數

一般來說，渠道運營很多都涉及到市場費用，不僅僅是初創公司希望以極低的費用獲取大量用戶，連一些知名平台在市場這塊兒也是缺乏渠道費的。因此，很多時候成本自然就是我們考量推廣工作的主要因素之一。

從公式里不難看出，我們可以從兩個方面降低成本，一是降低渠道費（分母）；二是提高轉化率，增加獲客人數（分子）

也就是說，低價大流量的渠道鋪得越多越好，從上面的表格來看，如果50元是我獲客的天花板，那渠道D可能會在第一時間被裁掉。

2、投入產出比-ROI

ROI=成交額/渠道費用

這個指標在廣告投放中是經常被提及的，在渠道費用恆定的情況下，ROI越高說明成交金額越高，也就變相印證了各渠道用戶的購買力水平。

從上表可以看出，渠道B的ROI超過100，人均下單額是最高的，渠道A次之，渠道C和渠道D水平相當。

3、獲客效率

前面兩個指標相信大家一般都會留意到，但是效率指標很多時候被忽略了，在表格里可以由下單人數去衡量，這一列表頭我也標註了。

我們從拓展渠道到對接合作，到活動上線和數據反饋，伴隨這個流程會有產品/技術/商務等各個職能的同事去協作。換句話說，同類別的合作，無論渠道大小，每個合作背後需要付出的人力成本幾乎是等同的，我們所說的效率常常就指向了這裡。

再回顧一下，一周時間渠道B獲客700人，渠道A獲客200人，渠道D獲客160人，而渠道C僅有20人。

僅從前面兩個指標判斷，我們很容易做出一個不太客觀的決定：基於成本砍掉D，但是從獲客效率來講，渠道C是一個低效渠道。

客觀因素影響實際決策

前面說到的成本/回報/效率這三個指標在一定程度上已經可以直接得出結論了，但結論不一定最優。

問：那我們需要考慮的客觀因素是什麼？
答：行業競爭環境和公司經營狀況

舉例四種情況：

>>甲公司：處於融資初期，行業內競爭激烈，迫切需要投入市場費用進行流量導入

>>乙公司：中型公司，發展已進入平穩階段，客流相對穩定，營收狀況良好

>>丙公司：由於前期大量投放收效甚微，市場費用被大量削減

>>丁公司：經營多年，發展穩健，近期計劃是儘快實現盈利

甲乙丙丁四個公司處於四種階段，且在實際的經營過程中的客觀因素遠比我舉例的複雜，面對上面表格里的四個渠道，到底哪些應該保留，哪些應該繼續甚至複製，涉及到更高階層面的推廣策略，並不是簡單的成本或效率就可以說明問題的。

甲公司的情況，很多時候平台處於高速發展期，拿到融資需要迅速佔領市場，所以ABCD四個渠道通常都會保留，不太糾結微觀數據，佔有率是第一要務。

而乙公司的情況又不同，業務穩定，財務狀況良好，那麼更多的會考慮渠道的性價比和人力資源最優化，這種時候C和D可能都會被砍掉。

丙和丁我就不一一分析了，答案不唯一，大家可以自己想一想或後台跟我討論。

現在很多推廣案例喜歡拿成本說事，覺得低成本獲取大量用戶就是值得稱道的，我上一篇文章里也說過，這種判斷邏輯背後容易產生大量無效流量，很可能帶來一堆沉沒用戶。（當然，也有成功案例，這裡不是全盤否定，只是提個醒）

這篇文章不是寫怎樣去篩選渠道，也沒有寫什麼渠道優化策略，主要是幫助你更好的理解公司在市場推廣這塊兒的策略和決策。

看問題是否全面決定工作心境，當渠道被砍的時候希望你抱怨少一點。

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