這麼巧，我司的運營管理也停留在農耕時代耶

HR問某總監：「您年假那麼多，為何從不休假？」

總監：「這樣大家才不會知道，原來我不在，公司照樣運轉的很好」

這是我剛參加工作那會流行的諷刺冷笑，時隔多年……這個諷喻卻有增無減。

上周六，在「少加點班」後台隨意做了個小調查，後台反饋了眾多「小悲劇」，匿名摘錄如下：

1.運營小張近期無心工作，推文隨便拼湊了事，對後台粉絲的留言更是愛理不理。原因是領導前幾天對他說，「我2年前隨便寫1篇文章帶來上千粉，現在你每月才增粉千餘，好好反思下，下個月目標增一萬。」

李少加點評：提出有挑戰的任務目標是管理者的工作重心之一，不切實際的目標不僅全盤否定了小張的努力，還使士氣從1到0，歸屬感全無。

2.運營小石要同時向運營總監、產品負責人彙報，寫個活動文案、甚至改個插圖都要通過兩人「會審」才能發布，有時老闆還要插手，這讓小張的工作效率降低至冰點……小張很困惑，這些人得「多閑」才能管控到這種程度啊。

李少加點評：古希臘有句諺語「當一個奴隸有三個主人時，他就是個自由人。」一人彙報制是高效管理的基本原則，有多少公司逆著做？

3.運營小翠每次提交策劃方案都要經產品審核，通過率不到40%，提出的修改意見又無足輕重，小翠為此經常熬夜加班，「靠，這背著活動參與率指標的人可是我，憑啥讓一個人不用背指標的人來審核？」從此漸漸消極怠工。

李少加點評：「權責對等」是高效管理的又一基本原則，誰擔責，誰擁有最終決策權。否則員工與小玩寵有何區別？

4.內容運營小珍近期意識到外部引流數據持續下滑，於是降低了內容輸出的頻次，轉而研究大量資訊。甚至用周末時間重新制定了全新的內容運營「打法」，並做成PPT，發郵件給leader。哪知leader回復了郵件：「小珍，最近工作狀態有點低迷，要學會自己調整……」對PPT的事情隻字不提。

小珍看著電腦屏幕委屈的眼淚直流……

李少加點評：尊重、信任、欣賞、用心誇讚，大多數時候比薪資有效的多。

5.運營小鳳用心研究了某UGC平台的用戶偏好，投其所好原創編寫了內容，順利吸引了大量用戶（從數據反饋看到）……幾天後，其領導在另外的UGC平台也開始發布大量硬生生的帖子。

季度部門彙報時，領導將數據增長截圖、他自己發帖的截圖放在PPT中，大肆誇耀……小鳳當晚默默的更新了簡歷。

李少加點評：如果說有一種管理策略能讓員工將創造力抑制到極限，那這個策略非「與下屬爭功」莫屬。管理的職責是引導團隊將長處及知識發揮到最優，不少管理者完全沒搞清楚自身的定位。

此外，各種奇葩的管理措施還包括：

• 遲到罰錢、加班沒錢；
• 畫餅大過天，兌現無期限；
• 以預防猝死為由要求員工每天晨跑；
• 看到其他公司某種運營方法獲得成功，就不管三七二十一，跟著上……

上述案例均來自於後台讀者的「吐槽」。如有躺槍……還不學習。

無論你在什麼公司、運營什麼產品，可能或多或少都接觸過「活生生把一個10分的運營人逼成3、4分的管理」。

如巡航導彈般發達的互聯網商業化水平，內部卻是由石矛弓箭的管理水平支撐。這是國內互聯網最令我驚訝不已的地方。

不少互聯網企業的管理能力遠遠達不到上世紀70年代管理大師德魯克提出的思想水平。例如，權責對等、組織透明、扁平化、管理模式獨特化等等。

管理大師德魯克針對管理的定論之一就是：

「不存在唯一正確的組織結構、也不存在唯一正確的人員管理方法。」

這句哲學味滿滿的定論說的直白點就是：老闆們，多「動點腦」，別就只是「動手抄」、「動口喊」。

然而上至老闆高官、下至基層管理，又有多少人醉心於「成功公司」的管理模式、甚至玩弄各種權術伎倆，將團隊整的上躥下跳一地雞毛。

那麼，運營團隊究竟需要怎樣的管理呢？

一、運營管理模式由運營業務特徵決定

遵循大師德魯克的理念，管理的首要核心原則是：業務特點決定管理模式

我們不妨先觀察下運營的業務特點：

• 主動發起（類似銷售）
• 一線接觸用戶（與人、人性打交道）
• 目標及成果不確定性（互聯網商業高度不穩定性）
• 四兩撥千斤（策略對味與否對結果的影響極大）

這些特性基本上決定了要將運營人的個體能力發揮到極致，至少要保障運營人的如下工作施展空間：

上述僅僅從工作內容的角度對運營管理提出的要求。

而當前管理業界無論是理論還是實踐，對於這些高級知識工作者（專業運營人）的管理模式其實尚處於摸索階段，那，調動高級知識工作者全力以赴完成運營目標，我們可以採取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加針對上述問題進行大量研究後（上周停更就是因為這個原因），初步拋出了六步高效能運營管理措施，僅供參考：

高效能運營管理第一步：擒賊先勤王，管人先修己

管理一詞自誕生起就飽含歧義：字面來看，很容易令人聯想到「管控」、「上下級」等，然而，德魯克在多年前就提出：

「當代管理者的任務不是「管理」人（知識工作者），而是「引導」人。人員管理的目標就是讓每一個人的長處和知識發揮作用。」

一旦從這個視角審視管理者時，就不難發現，為何卓越運營管理的第一步應是管好自己。

否則，就會跟部分家長一樣，自己天天棋牌麻將不亦樂乎，卻要求孩子用功讀書吃苦耐勞，結果也就呵呵了。

管理者要在團隊中形成實質影響力，大前提是要能博得團隊的信任與尊敬。那什麼類型的管理者才能博得信任與尊敬呢？

有兩種：

第一種，業務能力牛氣衝天型。業務專家高舉大旗大伙兒後面跟著沖准沒錯。

但現實是，運營管轄的業務範圍廣，單一運營技能不如下屬太正常不過了。

或許是人們古老的酋長意識里認為「領導就是要比下屬牛逼」，在這扭曲觀念的誘導下，部分管理者為了尋求內心的平和（或是無意識）容易干出點嚴重挫傷團隊感情的事，比如：

• 控制癖，不讓下屬自主發揮，一切聽自己的，對工作事無巨細處處干涉；
• 爭功癖，竊奪下屬的創意，功勞自己的，黑鍋下屬背；

這就與管理內在目標——「讓每個人的知識長處充分發揮」相抵觸了。

那另外一種類型的管理者是怎樣的？核心就四個字：「修己安人」（出自《論語》）。

• 言行一致，心態開放持續學習（這年頭知識儲量少的人很難有領導力）；
• 對外有擔當，身先士卒；
• 對內胸襟博大，尊重下屬的勞動成果，別刻意製造信息不對稱；

對，就是這麼簡單（至少比陰謀陽謀簡單的多吧）。

重申一遍，管理並非科技，期待一套「完美管理制度」來提升團隊水平無異於期待養狗的人遛狗時都會自覺撿自家狗屎。

團隊成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能運營管理第二步：數據目標，定還是不定？

運營管理的核心要務有兩件：一是目標管控，二是團隊效能最大化。

本文雖側重探討第二點。但運營「目標」制定是否科學，會嚴重影響團隊能力的發揮。因此，目標也需要優先納入團隊管理的探討範圍。

運營是否要制定具體的數據目標、什麼時候、怎麼制定，這一直是頗具爭議又考驗運營管理者境界的藝術活。

李少加先說結論：目標要定，無論在運營的任何階段（新產品、成長產品、成熟產品）。

理由很簡單，運營是肩負著互聯網企業「速度與激情」的驅動部門，光有運營方向卻不知道每一步的具體目標，這不符合人腦的運作原理（大腦是具體目標驅動的，以前的推文有談過），更別提讓團隊效能最大化。

如果連運營團隊都不清楚自己的數據目標，其他產品研發及其他職能部門更搞不懂自己的工作節奏了。

那，我們該如何制定數據指標呢？

定的高了，要麼把運營逼得「妖魔化，鋌而走險」，要麼把一些真正傑出的運營人才逼到競爭對手那邊；定低了又抑制團隊潛力的發揮。

我們可以從企業的本質去思考：企業就是為了經濟效益而存在，這是企業的定義。

因此，我們不妨這樣制定運營的階段數據指標：

以團隊的生存底線（盈虧平衡）的成本換算成有效用戶數作為目標底線，再基於經驗判斷，將之提高一定的漲幅作為「挑戰目標」。

因為不需要非常精確（也精確不了），所以估算並不複雜，舉個例子：

假設你們是一個50人的創業團隊，假設人均年薪18萬，那公司人均成本約30萬，即一年至少1500萬運作成本。假設一個有效用戶一年帶來的變現價值為100元。

那麼，年度運營最低目標為：1500萬/100=15萬（用戶數）

這是最低限度目標，具體的「挑戰目標「可以視你對該行業的發展情況的經驗判斷。大環境好就拍多幾個百分點，信心不大就保守點。

簡單制定目標數據的「公式」可總結如下：

目標用戶數=團隊生存底線所需用戶數 * 有挑戰的d增幅（經驗判斷）

那麼，有一定經驗的朋友可能會問：以「年」作為考核，時間周期是不是有點長？

李少加推薦一個簡單的考核周期評估方式，以產品市場的成熟度為依據，如下圖所示：

我們可以根據產品市場成熟度初步選擇一個較為合理的考核周期。

需要強調的是，不建議將它納入運營團隊的績效指標內。它僅僅是一個方向，一個具體的努力目標。

運營畢竟不等同於銷售，背多少指標得多少傭金，讓運營背數據指標（卻無同向比例獎勵）對運營不公正，稍有不慎則會嚴重挫傷士氣。工資高低已經體現了個人能力，而績效考察的是個人的投入程度。後續推文再專題探討運營績效。

除了目標用戶數外，用戶滿意度、活躍率、健康度也要建立相應的指標作為輔助指標，這些在拙作《進化式運營》中有涉獵，不於此細談。

目前我們談完了管理者的個人（影響力）管理、目標管理（部分）這兩個優秀團隊管理的前提條件。接著我們具體要談基於運營工作的這種獨特性，如何最大程度的激活團隊潛力。

高效能運營管理第三步：讓員工參與決策流程中，病貓變猛虎

典型的運營任務傳達是這樣的：

「小張，最近用戶活躍率不行啊，弄個活動刺激刺激吧，要勁爆、參與人數多，最好能引起大量口碑傳播，你先給個初步方案吧。」

這是典型「命令-控制」式管理，其本質與上世紀管理製造業工人的模式如出一轍。

然而，這對於知識工作者卻是完全行不通的，理由很簡單，知識工作者的核心價值恰恰在於他的「專業性」，這種「命令式」的管理不就變相的在說：

「你專業能力不如我（所以不用多想），照我說的去做……」。

這不把員工的核心價值都徹底否定了？在員工意識中，意味著，「做的好，是老闆領導有方，做得差，是我的不是，怎麼都沒意思」。

誰還有心情把活兒做的漂亮呢？

我們再看下另一種任務傳達模式：

「小張啊，產品後台數據你也看到了，目前我們運營要優先將重心工作轉移至提升用戶活躍率，就我們的產品屬性，我目前的建議是我們是否可以策劃一期活動看看，這方面你是最專業的，想聽聽你的看法。」

這是典型的「達成決策共識」式管理。如果我們是小張，哪種方式會讓你更賣力呢？

管理的原則之一就是：組織透明化。所以，讓員工參與決策流程是必要的，尤其對於運營這種「主動推進」工作的崗位而言。

讓員工參與決策流程的制定至少有下述好處：

好處1.表明對知識工作者的尊重、對其勞動成果的肯定，喚醒員工心流狀態

尊重員工是一種讓員工將工作視為「內在動機」的良藥。而「內在動機」與「心流」狀態的激發、與「成就感、快樂」都是密不可分的，有大量實驗都確鑿證實開心工作、心流狀態能極大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好處2.讓員工對戰略意圖與管理層達到深度一致（共識）

通常達成「決策共識」式傳達會有一個反覆確認、反饋、優化調整的溝通過程。比如上述活動策划過程中，小張可能會提出A/B/C三個方案，有些方案也許與公司的品牌戰略不一致，這時你作為領導就會提出異議說明理由，雙方就能進一步對戰略思想達成共識，甚至優化戰略。

好處3.能讓員工為自己的決策負責到底

這種管理方式無疑能順利的將「管理層決策」轉化成「員工個人決策」。畢竟，在決策協商的過程中融入了部分甚至全部的員工個人決策想法，而個人一旦在公眾面前做出承諾就會堅持到底（Deutsch & Gerard,1955），同時還能產生「社會期望效應」、「社會喚醒效應」（Guerin,1993,1999）的正向影響。

當運營人深度參與決策，士氣滿滿的執行「正確的事項」時，於管理者而言，還有哪些策略能進一步提升運營執行的成效么？

高效能運營管理第四步：為團隊的有效創新力上滿發條

對於運營這類四兩撥千斤的崗位，有效創新能力無疑是核心競爭力。

譬如，一個好的創意文案比一般的文案假設提升30%的轉化率，對於一次千萬級流量的普通曝光，至少額外帶來幾百萬的用戶數。

可想而知創新價值之大。

但是，眾所周知，有效創新需要大量的時間成本。工作時，迫於現實壓力我們很難撇下眼前的工作事項把自己關在廁所里蹲著憋創意是吧。

那，如何柔化「瑣碎事務」與高價值創新所需要的「放空」之間的矛盾呢？

神經科學的實驗證實，我們大腦的潛意識無時無刻都在運作，以我們意識不到的方式，其中有些運作的結果恰好能有效的解決工作中的一些難題，這便是我們產生「頓悟」、「靈感」的根源。

換句話說，在業餘時間，哪怕你在發獃，但大腦潛意識的運算資源也會根據你的「實時體驗」進行著各種匪夷所思的「空轉」，反正空耗也是空耗，但如果我們內心有些需要解決的重大問題，潛意識則會有「傾向」的運作，這能極大提升「解決問題所需的獨創靈感」的概率。

這給到我們運營管理（其他需創意崗位亦同）很大的啟示：如果能夠激發團隊的自主創新意識，就能極大提升運營創新能力。

如何激發呢？至少要保障三個維度的條件，缺一不可：

• 主觀前提條件，員工需要具備事業心

對於部分職業素養很高的員工，其實是自帶這個特點的。而一旦團隊中有超過半數這類員工，氛圍起來之後，感染到其他人並不難，所以對於「修己安人」的管理者，這個條件自動就滿足了。

• 制度前提條件，將員工的有效創新納入KPI體系

人性是中性的，光是打雞血畫餅，就想憑著員工的主觀意願促成長期的創新無疑是空中樓閣，沒有相應的制度支撐那也只是海底撈月。有效創新不僅應當納入KPI體系中，還應當賦予相當程度的權重。

• 喚醒有效創新意識的簡單技巧，用提問的方式

當主觀意願、制度基礎均以具備，就剩一些具體的管理技巧來喚醒員工的創新意識了。

怎麼做？

可以通過提問的方式喚醒創新意識：

比如，以用戶運營為例，探討工作思路時，可以提問：「有沒可能通過某種策略，在每次與個別用戶溝通時，讓用戶向他的朋友推薦我們的產品？」

又比如，以內容運營為例，可以提問：「有沒可能大幅度提升用戶閱讀內容後關注我們的慾望呢？」

好的提問永遠都是觸發我們大腦高效率運作的開關。

高效能運營管理第五步：全方位喚醒運營團隊的潛力

運營工作的最顯著特徵之一是，接觸一線用戶最為高頻、也滲透最深的，這意味著兩點：

1. 運營人每次與用戶接觸都充當著產品形象代言人、品牌人格化身的角色；
2. 運營人能比其他崗位更快的嗅到市場風向的變動；

前者意味著有潛在的提升「用戶口碑、忠誠度、傳播率」的空間；

後者意味著「風險或機會」的挖掘。

• 提升運營團隊的對外感染力

李少加前陣子選購跑鞋時，就臨時選擇了一款跟最初不同的品牌。原因是該品牌店員的銷售，他自身就是個資深跑者，言語中很容易跟我產生共鳴——自帶轉化率。

可見，一旦運營團隊具有足夠感染力時，無論是言行舉止還是書面字句都彰顯無遺，這種感染力能帶來一種「情感力」這是一種比純粹的「功能差異優勢」更具持久性的競爭壁壘，能深入影響用戶的決策。

讓運營團隊具備必要的感染力，並非是「強制灌輸觀念」（比如要求員工每天至少花1個小時深度使用產品）能夠培養的。更重要的是在招聘環節把好關，招聘本身就對產品（涉及業務）興趣高度濃厚的運營人。

• 建立重大有效需求反饋機制

絕大部分用戶，尤其是新用戶在體驗產品出現問題時，都不會點擊「意見反饋」，用戶只懂得用腳投票——卸載走人。

反倒是運營人在各個渠道與用戶接觸的過程中可能會收到大量的「吐槽」，這些吐槽中有小部分對產品改進的價值非常大，畢竟用戶在真實場景中通常比產品經理更明白自身的痛點。

為此，我們也必須建立相應的「有效需求反饋」機制，比如，公司應當為提交有效需求反饋，或至少讓被採納的需求的提交者進行某種獎勵。

高效能運營管理第六步：管理者不該做什麼

最後，談一談，哪些事，千萬別做：

1. 不要畫餅洗腦，以誠相見更重要；
2. 不要刻意製造信息不對稱來維護自身權威，這會適得其反；
3. 不要將下屬的「觀點差異」當做對你個人權威的「挑戰」；
4. 理念、理想、素養雖重要，但不能脫離必要的落地制度；
5. 不要當眾責備下屬；
6. 對於突出貢獻、用心、努力、取得進步的員工，不要吝嗇一聲誇讚；
7. 隔級領導不要越級誇讚隔級下屬的業務能力；
8. 不要向下屬傳遞你的個人負面情緒，自己消化；

用人不疑，疑人不用，學會信任是管理者的必修課，如果實在做不到信任，就用充分的溝通來填補……

對於下屬「難以理解」的行為不要像大學生談戀愛一樣去猜，一定要雙向溝通溝通再溝通。

尾聲

李少加向來最鄙夷一類人：

明明對管理一無所知，卻偏要拿著道聽途說連自己都不理解的概念，諸如「結果導向」、「數據驅動」、「科學管理」來管制員工。

這類人本質上就是缺乏對知識的敬畏、缺乏對他人時間、知識、價值的尊重。

國人素來又熱衷於追求新興概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，關鍵是能吹牛逼。

對於「管理」這個存活了幾百年的「老傢伙」卻絲毫沒有一絲敬畏。

社會一方面大批量生產「全面膚淺」的人，另一方面金融、科技、傳媒的影響力又日益增強，細思極恐。

管理說到底是社會科學、自然科學、人文藝術三位一體的結合體，造詣深不可測。本文所談的運營管理策略，不過九牛一毛。

最後，如果你是一名管理者，如果你暫時得不到管理要領，那就記住最簡單的一句管理原則，兩個字：

尊重。

參考權威索引：

Davenport,Thomas H.Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers.Boston:Harvard Business School Press,2005

Barnard,Chester I. The Functions of the Executive.Cambridge,MA:Harvard University Press,1938 reprinted 1968

Drucker,Peter F. Managing in the Next Society.New York:St.Martins,2002

Mason and others(1997).In search of the powerful self-fulfilling prophecy.Journal of Personality and Social Psychology,72,791-809

Guerin,B.(1999).Social behaviors as determined by different arrangements of social facilitation,deindividuation,and a modified social loafing.The Psychological Record,49,565-578

Deutsch,M.,&Gerard,H.B.(1955)A study of normative and informational social influence upon individual judgment.Journal of Abnormal and Social Psychology.51,629-636

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