對談：互聯網環境下品牌運營的新玩法

01-27

小編的話：

傳統的品牌習慣以一套打法對付所有渠道，而互聯網環境下大家則可以針對不同渠道定製差異化的打法，這既是戰術升級，也是必要。今天，三節課聯合創始人黃有璨將會分享他和「樂純」酸奶創始人「奶牛Denny」關於互聯網環境下「運營」的一些精彩對話內容，或許你可以從中獲得一些新的思考。

也許有人聽說過樂純酸奶和他們的CEO——奶牛Denny。

這是個尤其善於刷屏的「創業網紅」，身上也曾肩負著不少「光環」。

他88年生，畢業於沃頓商學院，曾就職於全球最大私募集團黑石，2011年放棄百萬年薪回國創辦「連客」，期間以一篇文章刷爆全網。

2013年，連客發展不順，他入職大眾點評成為品牌營銷負責人，期間他又製造了一篇好像叫做「如何讓地推轉化率超過30%」的爆款刷屏文章產生（大概是這樣，文章名字稍有誤差請忽略）。

2015年，他再次創業，創辦樂純酸奶，在他的經營打理下，樂純迅速成為一款網紅酸奶——自成立以來2年時間內，他們現在已經可以做到月銷量百萬盒以上。

前段時間，因為喜馬拉雅官方的撮合，我跟Denny有了一次長談的機會。

在這次對談中，我跟Denny一起圍繞著「運營」交流了很多，包括樂純為何能夠迅速走紅，許多快速走紅的「互聯網品牌」背後的一些共性，以及樂純酸奶自身的一些運營方法和手段等等我們都聊了不少，其中有些涉及到一個互聯網品牌打造的關鍵，以及如何做好看待和實際做好與用戶間的關係維護等內容，是頗為有料和值得思考的。

在此，把這次對談的一些精華內容摘取出來分享給大家。

特別鳴謝：感謝喜馬拉雅的運營小鹿同學和我的好朋友白小茉在本次對談前後投入的所有付出和努力，本次對談的文稿幾乎完全由小茉事後整理而得。

1.關於樂純的現狀與所謂「互聯網品牌」的特徵

黃有璨（以下簡稱「黃」）：樂純做到現在已經兩年時間了，現在可披露的一些數據大概是怎麼樣的？比如說你們有多少用戶？現在比如說一年或者一個月的銷售額大概是一個什麼樣的體量？

Denny（以下簡稱「D」）：能夠披露的數據，大概就超過百萬的級別的用戶，一個月能夠賣掉的酸奶盒數也是百萬級的。

黃：每月賣出百萬量級的盒數，它大概意味著什麼呢？比如說能不能對比一下，一些一線的酸奶品牌，它們的銷量大概在什麼體量？

D：我覺得如果對比起傳統的乳業巨頭來說，我們體量還是要小很多。但是比起一個地方性的乳品企業來說，在酸奶上面，我們有可能還會大一些。考慮到我們的單價其實是非常高的，價格說實話比市面上售的酸奶有可能是兩倍甚至三倍的價格，所以如果你看整個的銷售額的話，其實也是會更高一些。（註：樂純酸奶的公開售價大約在每盒15-17元，蒙牛「純甄」系列酸奶在2017年的全國市場銷售額是60億元，可供參考）

黃：我們都知道在很多的用戶眼中，樂純這個品牌它跟很多傳統的巨頭，從感覺和調性上來講不太一樣，很多人都習慣把它當做一個互聯網品牌，這就是一個很有意思的現象了。

從市面上來說，有一些公司或品牌，大家一提起來的時候，就會覺得這是一個互聯網品牌，一家互聯網公司，比如小米，大家就會覺得它是一個互聯網品牌，但提到比如說像Oppo、Vivo等，很多人就會猶豫，會覺得說它好像不是一個互聯網品牌。

所以從你的角度來講，你覺得樂純跟其他傳統的酸奶品牌，有些什麼不一樣？是什麼導致了它會被用戶感知上會覺得」這是一個互聯網品牌，是一個很好的品牌。「

D：首先，我們其實從一開始的時候，沒有把自己定位成一個互聯網品牌。因為我們覺得未來作為一個快消品，它必須是全渠道的出現覆蓋，消費者希望便利地買到你的產品。但我們確實用了很多互聯網化的方式來做這個產品。

其實當人們講到任何一個品牌，說有這個互聯網的一些基因的時候，那首先就是說它對用戶非常尊重，然後它會非常在乎用戶體驗，因為整個互聯網人的思維方式永遠是圍繞著用戶去思考。

而傳統的快消品，它更多的是圍繞著渠道去思考，因為它打交道最多的就是各種各樣的渠道，傳統的快消品公司，無論是國內還是國外的，它都不直接跟用戶打交道。所以我覺得背後，其實是我們思維方式還有運營方式上面的差別。

我的附加思考：對一家互聯網公司而言，與用戶之間的關係往往是雙向的，或者說是能夠形成更深的連接的。如果以結果來看的話，即：不僅僅是公司和品牌在影響和幫助用戶，用戶也會反過來在大量的環境去影響和幫助到這個品牌。
但在傳統的很多公司身上，這個關係很可能是單向，很淺薄的，在傳統公司眼中，用戶往往只被視作是一個個需要被影響和被消費的對象來看待。我認為這是本質的區別所在。

黃：Denny剛才所講到的樂純跟很多傳統商業品牌不一樣，我聽到的關鍵要點可能有兩個：第一是跟用戶的關係近，然後直接聯繫用戶，可能最初不是高度依賴於渠道，讓用戶去參與到很多自己的產品的設計當中去。第二是從選品產品的設計製造上，我們會在早期的時候會傾向去做很多這種識別度很高的這種產品，它可能以前沒有人做過，然後一做出來可能大家就一下子看到你就能夠記住。

D：你說的都很對。第一個就是說，傳統快消品或者傳統的商業模式，它是以商品或者以渠道為核心，而我們是以用戶為核心。傳統的商業模式與用戶是單向溝通，就是我說什麼你聽，而我們更多的是雙向的溝通。第二個，我覺得提煉成一個詞就是極致，也就是說我所選用的原材料是最最極致的原材料，這讓我覺得樂純跟傳統的快消品公司、食品公司有比較大區別的。

2.樂純從誕生至今，經歷過哪幾個重要的階段？每個階段最重要的增長引擎是什麼？

黃：從樂純誕生至今這兩年時間裡面，你覺得樂純到現在為止經歷過哪幾個重要的階段？每個階段的增長或發展的引擎是什麼？

D：以發展階段來看，可能通過我們逐次覆蓋到的渠道類型和用戶受眾規模來區分可能比較好。

這樣來看，第一個階段是我們在三里屯開了一家30平的小店。當時我們剛剛拿完徐小平老師投的天使輪投資，錢很少，只夠我們去開一家店，我們就依託著這家店去做現場製作的生產。

在開店的第二天，我們就誕生了一篇爆款內容。其實，我們那篇內容都沒有在微信推送，我們完全是用這種方式做測試。

我們把二維碼貼在牆上，對進店的人說，你把這篇文章分享到朋友圈，我們就送你一盒酸奶。當天早上有大約十幾個人掃，下午的時候我們一看已經有2000多個閱讀了，然後到了第二天中午的時候就已經破10萬了，都是由最初的十幾個人傳播出去的。

雖然表面看起來第一個引擎是這篇沒有推送，卻在24小時裡面破10萬+的文章。其實，我們在第一家店正式開業前，花了4個月的時間，去雕琢這個產品。並且這個雕琢產品的過程，是和用戶雙向溝通的過程。

第二個里程碑，我們店開了大概是8個月以後，2015年8月份我們開始正式做全國配送。也就是說2015年前8個月我們都只在北京，只擁有一家小店。2015年8月份，我們搬到了一個小規模的工廠，然後開始正式做全國配送。

第三個里程碑，2016年初的時候，正式有一些酒店通採購樂純。包括頂級的五星級酒店，比如半島酒店、華爾道夫、後來還有百樂，等等。

三里屯有很多使館區，所以很多老外吃到樂純。一位法國人說我有朋友在找最好的酸奶，我要推薦給他。原來他的朋友是一位酒店主廚，正在找本地的新鮮酸奶。他們以前只採購進口乳製品，然後我們就接到了半島酒店，華爾道夫的訂單，接下來又有其他酒店的人慕名而來也開始採購。所以當時基本上都是靠口碑傳播，我們自己也做了很多口碑傳播的工具。

第四個階段，一些高端的超市，包括進口超市，開始採購樂純的產品。我們去年大概9月份的時候開始進駐像7-11、羅森、全家這樣的現代化便利店。到這個節點的時候，北京的用戶基本上就是到哪都可以買到樂純酸奶了。今年差不多3、4月份，我們開始從北京的線下渠道再擴到上海、成都、武漢。比如說整個上海現在有應該是1350家全家的便利店，包括711等等都可以買到樂純的產品，到這個時候其實我們的銷售渠道其實就已經跟傳統的快消品非常接近了。

黃：也就是說在樂純誕生的第一年時間裡面，一直到2015年的年底，這個階段其實你們主要去觸達用戶或者影響用戶的方式就是你們的公眾號。那後來為什麼考慮去走線下渠道，或者說線上的只通過公眾號去觸達和維繫用戶這種方式是不是會面臨增長瓶頸？

D：這個問題非常好。因為我們看待樂純這個品牌並不只是一個互聯網平台。互聯網品牌中做得非常好的，比如我們的兄弟公司三隻松鼠，是一個非常典型的互聯網品牌，你會發現它只在一個線上的渠道，也就是天貓。

但是我們的產品略有不同。第一，我們是一個非常高頻次消費的快消品牌，又是用戶體驗為核心的。用戶今天突然想吃這個酸奶了，他可能像現在就要，十分鐘之後就要，這個時候你無法通過任何快遞的形式去送達，這個時候便利店就是一種非常方便業態。

包括我們還有自己的品牌們店，品牌店它也起到了非常重要的作用，因為它是跟用戶互相溝通的一種線下體驗，是我們做一個品牌可以去掌控的很重要的觸點。

線上的渠道，像天貓、京東這些線上的渠道，它們跟微信其實又有很多區別，微信你可以跟用戶用非常多的方式去互動的一個平台，天貓、淘寶它有自己的生態。第三方的渠道，像比如說像一號店、本來生活，這種就是純粹的電商渠道。

每一種我們以前叫做渠道的東西，它其實都有截然不同的價值。所以並不是像很多人以前看待的，互聯網品牌只不過是把線下的零售業態搬到了線上渠道。每一個所謂的渠道它不僅僅只是一個流量的作用，並不是說我線上賣了，線下就不賣了。而是說，每一個渠道都能夠給用戶提供不一樣價值的方式、工具。

我的補充思考：結合樂純的背景，關於渠道，並非說渠道不重要和可以忽略，而是你到底以什麼為中心來開展工作的問題。我的感受是，在現今的環境下，你先充分擁有了用戶的背書後，其實是可以以之為槓桿去在渠道層面撬動更多資源，獲得更多回報的。
從這個層面看，至少在一項業務發展早期，不應過度依賴於外部渠道。

黃：我的理解，其實每一個渠道對應的是一種特定的用戶場景。比如，我想訂購樂純酸奶，每天早上在家收到酸奶我打開就能喝，這是一種典型的需求和場景。我到超市裡面閑逛，正好看到了，覺得它挺好的，我就買過來嘗一下，這也是另外一種場景。

從做產品的方法論來說，一開始的時候你可能只瞄準一類用戶需求和一類場景來做，更容易做得極致，或者說更容易做得比80%以上的人都要好，這樣你可以建立起很好的認知和口碑。滿足這個條件後，再慢慢考慮延展或者擴大一些這個產品可能觸達到用戶場景，這樣的邏輯會更為順暢。所以其實，你們也在應用著一些做產品的方法論在做樂純。

D：是。

3.只有擁有自發增長能力的產品才具備運營價值

黃：我注意到一個小小的細節，在你們兩年的發展過程中，其實你們的增長似乎更多都是由用戶來去發起和驅動的，這中間好像你們花錢做廣告投放或者推廣很少。我們在三節課給大家講運營時有一個核心的方法論或者叫觀點是這樣的：在產品發展的中早期，對一款產品來講，只有當它擁有自發增長能力的時候，它才具備運營價值。

也就是說，如果你要做廣告投放那最好是你的產品已經有了自發增長能力，你再去投這時候才是值得的。否則在一款產品推廣的中早期最好不要花錢，相反應該把要花的錢拿回來以某種形式去補貼給你的用戶。對這個事你怎麼看？

D：我很認同你提到的這一點。理論上講，一個產品本身能夠自帶流量，或者說它本身的留存相對比較穩定的時候，這時候我們所謂的推廣其實才能起到一個放大器的作用，否則可能推廣力度越大，損耗越快。樂純其實一直在遵循很多矽谷創業公司很熟悉的增長黑客AARRR的運營體系。AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer，這個五個單詞的縮寫。

其實一直到目前為止，樂純最多的用戶獲取也大都來自於最後一部分，Refer。就是說一個用戶，他第一次關注這個品牌可能是因為看到一篇非常有意思的內容。我們會通過各種各樣的方式，有可能是一個新品，一個服務，或者一個季節性的活動，首先給他創造價值，然後讓他覺得這個東西真的有價值願意去購買。這個時候他就相當於產生了Revenue。然後他購買之後，我們又有很多方式讓他Refer更多的人。就像我們最熟悉的滴滴打車，就是用紅包的機制完成這個Refer的動作。這個閉環的流程我們不斷優化當中的每一個漏斗，它是一個非常數據驅動的過程。

在這個過程當中，隨著你的用戶的基數越來越大，老用戶能夠Refer到的新用戶基數也會越來越大。這些Refer，其實本質上它是免費的，或者說我們付出了很小的成本，有可能就是一些優惠券。

比如，我們做一次最簡單的試吃，在商場里請你試吃。其實你吃到的只有一種口味，但是你在吃的同時會關注我們。關注了以後你可能會收到一個推送，我們會主動向你來推樂純最受歡迎的六個口味。就像打遊戲一樣，你吃了一個口味之後，很有可能想去嘗試其它的口味。這是第一步，你可能一下子看到這樣6種口味後，不管由於好奇還是什麼其他的動機，就產生了購買行為。你購買完之後，我們會給你一個紅包，你可以把這個紅包發到微信群、朋友圈、或者是其它地方，你的朋友就會看到，然後你們各自都能獲得一個優惠券。

請注意，發紅包這個人人都會，但這裡是要抓場景的，場景不對，用戶可能不會有分享動機。

我們抓的場景是：你已經體驗過甚至比較認可這個產品了，所以你發一個紅包出去你和你的朋友都能得到些優惠，這個邏輯是成立的。而且你發出去後，大家就會跑來問這是個什麼東西，你可以馬上回答，這個時候我們就很順暢的又吸引到了更多的用戶。

4.樂純內部有哪些核心職能，怎麼分工？

黃：樂純團隊的成員構成當下是怎麼樣的？你們內部現在如果說分工的話，核心的職能部門大概有哪些？彼此是怎麼配合的？

D：可以分為三個大的function。

第一個是我們的大的供應鏈部門。因為我們全部自己研發，採購、生產的流水線、倉儲物流，再到後期的用戶體驗的服務。這些正是是我們大的供應鏈。

這裡面其實我們在做很多非常創新的事情，包括說我們做跨城市、跨省的這種全國範圍的全程冷鏈，端到端全國冷鏈能夠覆蓋全國40多個城市，直接toC送到你手上。你會發現，樂純酸奶收到手其實沒有泡沫箱的，因為我們過程中真的是冷鏈，用泡沫箱它其實都是為了連接，也就是說過程當中它其實是脫冷的。

第二個function是我們大的用戶推广部門，在這個下面其實有三個分支。

第一個是我們線下的市場推廣團隊，他們通過品牌活動的形式，包括以試吃為主去獲取新用戶，主要的場景基本都在線下。

第二個是渠道，我們把它定義為最主要的目的是獲取新用戶，無論我們進入711也好、全家也好、BH也好，它其實更多的是為了增加我們的用戶認知。

第三個就是我們的門店，線下品牌店，負責我們自有門店的選址、開店、運營等。

最後一個大的function叫做我們大的用戶運營團隊。

在大的用戶運營團隊下面又有兩個function，一個是專註於數據化的運營，一個是專註於品牌。

在數據化運營下面它就會有一個增長團隊，它是做各種各樣的growth增長的工具，然後再有專門負責 retention，專門負責留存的，包括會員CRM的，然後再到我們負責數據分析的同事，這個是偏數據化的運營了。

品牌的運營下面有內容團隊、內容運營團隊，商務合作團隊，設計團隊，這些都其實最終是在為這個品牌服務，可能會去做一些內容傳播和品牌聯合活動一類的。

補充一句，大的用戶運營團隊其實另外還有一個小分支，就是我們所有的第三方的這些電商平台，包括京東、天貓，各種三方線上銷售渠道。

我的思考：樂純的這個組織架構和分工，是一個比較扁平和緊密的組織結構。對於很多想要通過互聯網的方式來做實業的業務和創業團隊來說，我覺得都是很值得參考的。

5.樂純怎麼思考與用戶之間的關係？怎麼促成關係的發生和維繫？

黃：剛才講到這幾個團隊之間的分工，我注意你們會有一個專門的用戶運營團隊，這個團隊其實是很偏互聯網化的。我再繼續好奇下了，樂純會怎麼來去思考你們跟用戶之間的關係呢？你們希望你們跟用戶之間會是一種什麼樣的關係為主？或者說這個關係它有可能隨著你們發展的階段會有所不同？

我以我們自己來舉個例子，比如在三節課的早期，其實我們很希望用戶來扮演我們背後的推手，我們希望我們所有的產品，我們所有的提供的課程或者是服務都是由用戶來定義的。我們做一個東西，往往都是用戶跟我們說我需要這個東西，你們做一個吧，我們一般這時候會先看看，然後等到有類似需求的用戶越來越多，用戶的需求也越來越強，甚至開始有用戶說你們再不做一個出來我就打死你了，經常是直到這種程度那我們才去把一個產品做出來，我們更希望早期與用戶間的關係是這樣的。所以我想知道對樂純來講，你們所希望的用戶間的關係會有些什麼特別之處或者有些什麼變化嗎？

D：說到我們理解的與用戶間的關係，我可以分享一個樂純在用戶運營領域經常會講的東西，叫做1-9-90模型。我覺得1-9-90模型幾乎適用於所有的品牌，無論你做什麼樣的產品，你都會發現你最終你的受眾目標可以被分成這個1%、9%跟90%這三個人群。

以樂純為例，最早期我們還在籌備第一家店的那四個月裡面，跟著樂純一起出主意、參與的用戶，覺得大部分都是1%和9%的用戶，甚至1%的用戶為主。但是當你的用戶規模成長到一定量的時候，一定會出現90%。也就是說，最終能夠我們1%的人他都是參與型的，用互聯網人的話說叫做UGC的用戶，它自己能夠創造內容和驅動我們去發生一些變化，比如包裝的顏色和設計怎麼弄更好，他們會有很多想法。這些用戶其實對於品牌來說非常重要，他是品牌的這個驅動者，他定義了這個品牌。

以時尚圈為例，阿迪達斯的鞋子最早有可能就是1%的人在穿，有可能是上海玩滑板的一個滑板圈子裡面非常小眾的一個人在穿，但是他影響到了這個9%。有的人就是非常有話語權的9%，我們叫做就是分享型的，它有可能自己不創造那麼多內容，但是他分享，那他有可能是這個時尚圈子裡面的人、有可能時尚媒體的人，他經常去看那些非常小眾文化的品牌，然後他把它分享出來。90%的人是真正的大眾，他其實不創造內容，他也很少去分享，他就是買買買、看看看。但是這些人是一個品牌最終的受眾。

在品牌最早期，剛剛起步的時候，你有可能大部分用戶都是1%的，但是你到了一定體量之後會發現有一個非常穩固的一個分層，就是1%，9%，90%。1%的人人會參與進來會跟你一起研發產品，創造很好的內容。9%的人經常會分享，你推了好的內容他會轉發到朋友圈，買了你的東西他會去曬。但是真正的最多的用戶還是90%，他們只是買買買看看看，但是它是你的品牌最終服務的用戶。

所以，我們定義和理解的用戶關係，應該分別針對1%，9%和90%這三群人都是不一樣的，1%的人是我們最好的朋友，有時甚至是我們的引導者和驅動者；9%的人也是關係比較好的朋友，他們對我們有認可，但可能不會那麼頻繁和強力的來表達，我們要做的事是不讓他們失望；剩下90%的人就是我們的用戶了，我們在他們面前要更多扮演好服務者的角色，讓他們滿意，同時適時輸出一些我們的價值主張，讓更多人對我們產生進一步的好感。

黃：Denny說的這個部分可以說是非常乾貨的部分了。我總結下，1990模型就是通過1%的核心的類意見領袖式的用戶，跟他們做好朋友，讓他們來驅動你的產品改變。然後管理好9%高分享慾望的用戶，通過在1%+9%影響到更多的90%。

那對像樂純來說，再具體一點講，對1%的用戶和9%的用戶，你們是通過什麼手段和方式來維繫和促成他們之間這種關係發生的呢？

D：1%的用戶他的緊密程度會非常高，我們用來維繫1%用戶的方式就是微信群，但我們並沒有像一些微商之類的在同時運營著幾百上千個群，我們只會有很少的一些核心用戶群，這些群里我們跟大家的關係是真的走得非常近的，我們會在群里頻繁保持跟大家進行溝通，包括新產品上線、一些最新的動態等等都會跟大家一起同步，這樣其實也是讓真正關注我們的人感受到我們的進步和變化，是一種跟大家溝通的方式，另外就是任何新產品新功能都一定積極聽取大家的建議，並持續把大家的很多建議轉化為實際行動，這些就是我們維繫1%用戶的做法。

剩下9%，我們的做法是，通過數據和機制去規模化的觸達和影響他們。剛才已經講了，9%它起到最大的一個作用是分享和傳播你的品牌，其實就是剛才講的這個AARRR最後的Refer。所以這9%其實最多的是體現在我們的會員用戶里，因為他們對我們品牌的認可，他們往往會選擇成為我們的會員，然後我們就可以面向會員去做一些針對性的運營動作，最常見的類似一些專屬福利和折扣等，基本上來說可以通過我們的運營動作做到讓9%的用戶消費購買頻次很高，另外圍繞著他們的「Refer」，我們也會開發了很多對應的分享工具，讓這9%的人更好、更便捷的幫我們對外去做分享。

最後90%的人其實就非常鬆散了，我們去做內容傳播，去做一些新的產品或者一些大規模的活動，其實都會考慮到90%，但不太會定向針對性的去產生一些運營動作。

6.怎麼看待用戶和渠道的關係？

黃：在互聯網圈子裡面，最近一兩年一直有兩種聲音，一種聲音以前大家一直在講渠道為王，我佔據住了良好的渠道，那我可能就有了制高點。還有一種聲音講用戶為王，我一定要讓這個用戶自發的來跟我關係特別近，我一定要自己能夠觸達到用戶才可以。這兩方面其實在樂純當下的發展中你們都有去關注，都有去做。那對你們而言，怎麼看待渠道和你們自己在做的這種用戶管理和維繫，這兩者之間的這種關係是怎樣的？

D：我覺得渠道有非常高的重要性，但根本還是為用戶去服務的。當講渠道為王的時候，最容易出現的問題是，整個商業模式、整個公司到最後很容易變成為渠道而服務的狀態，那就跑偏了。一個公司最終的立命之本還是在於你所有的用戶，這個聽起來容易，實際認知和操作中有很大的障礙。

樂純進入一些線下的渠道，其實是為了讓用戶能夠更加方便地買到。當我們去想用戶運營的時候，核心就是給用戶創造價值，這個是你的根本。

傳統的快消品因為各種各樣的歷史原因，其實沒有辦法接觸到用戶，因為當時沒有互聯網或者移動互聯網，其實你根本沒有好的平台和工具去與用戶產生這種雙向的溝通。於是我們看到可能50年前寶潔、可口可樂，它的這種渠道為王，電視加超市這種模式一直沿用至今。但確實在過去的兩三年裡面，隨著各種各樣移動互聯網平台和工具的普及，這種雙向的互動成為了可能，所以這是一個歷史機會，於是才會出現樂純這樣的新的與用戶溝通的方式、模式、品牌。

這就是我們對於用戶和渠道之間的理解，渠道服務於用戶，品牌也是服務於用戶。

黃：我們都知道現在以酸奶的品類來說，其實有很多傳統的巨頭品牌，他們現在擁有的體量還都非常大，而且它們現在的這種銷售也好或者它們的體量也好，其實應該講還是高度依賴於渠道在完成的。從樂純自身的發展來講，你覺得樂純往後走，可能會面臨的挑戰，或者說將來會不會有一些小小的天花板，可能是什麼？

D：我們在持續的下沉，所謂的下沉就是我們從進口最高級的五星級酒店開始，得到它們的認可之後，去到進口超市，去到高端超市，去到現在現代化的便利店，然後再往下我們也會往普通的超市慢慢的一步一步下沉。在每一次下沉的過程當中都會發現，不同的渠道是完全不一樣的生態，便利店跟精品超市很不一樣，精品超市跟進口超市很不一樣，我覺得這是一個很大的挑戰。

另外一個就是線上跟線下結合的層面，包括我們自營的品牌店、線下的流通渠道、線上的數據化平台，包括你用戶能夠雙向溝通的平台，它們分別之間隨著體量越來越大，怎麼樣的能夠互相之間產生協同作用，跟你體量很小的時候比起來，每個階段都是不一樣的。

這個過程我覺得非常有意思，而且非常有挑戰，因為樂純是第一家在做這個事，有可能未來能夠成為「未來快消品行業的黃埔軍校」。我們在探索的很多東西，我們做出來的很多創新例子，是我們發現已經有很多傳統公司在效仿，比我們小一些的創業公司在效仿，這是我覺得既是挑戰又是很令人興奮的，就是這三者之間的協同。（完）

我的補充思考：傳統的品牌習慣了高舉高打，往往以一套打法來應對所有渠道，而互聯網環境下大家往往能做得更精細，可以針對不同渠道制定差異化的打法，這既是戰術升級，也是必要。
未來，缺乏精細化運營能力的品牌和企業，可能會很吃虧。