深度對話俞軍：b如何成為頂尖產品經理

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過去七年多時間裡，作為產品經理，我在網易、知乎創始團隊、豆瓣和豌豆莢經手了十幾款產品；創業做「職人社」後，我以職業經紀人的身份，與數百位產品經理交流職場心得。感受很明顯：越來越多的年輕人選擇產品經理這個熱門職業，希望站在舞台最中央，改變世界；也有一些人獨自在產品之路上探索，在「產品經理會失業嗎」的質疑聲中，黯淡離場。

產品經理今天的困惑迷茫，是這個快速發展變化時代的一個剪影。

2017 年 6 月 6 日，滴滴 5 周年的日子，我有幸拜訪了滴滴出行產品高級副總裁@俞軍，在他的辦公室進行了 2 個小時的交流。俞軍老師分享了他關於互聯網產品經理的觀點，系統嚴謹且有實際指導作用。經俞老師授權，我將分享內容進行了整理，並儘可能原汁原味地呈現給所有產品經理同行，歡迎大家交流。

本文整理過程耗費了不少時間，若需轉載，請關注職人社公眾號「ID：zhirent」後回復「轉載」二字，了解轉載須知。

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俞軍是中國互聯網界的一個傳奇：熱愛搜索成痴，2000 年以網名「搜索引擎9238」寫了一封傳奇的求職信 ①，後加入百度，擔任產品副總裁和首席產品架構師。在那個中國互聯網處於野蠻生長、還沒有產品經理概念的年代裡，他是百度搜索系列產品早期唯一的產品經理，後來主持設計了百度貼吧（2003 年）、百度知道（2005 年）等世界級創新產品。直到俞軍 2009 年離開百度後，他在百度多年的產品經理方法論，被同事們整理總結為「PM 12 條」流傳業界 ②，至今仍影響著一代又一代的產品經理。

1. 到底什麼是產品經理

俞老師認為，從古到今，所有產品都可以分為需求、生產、銷售三個環節。產品經理是要對產品的市場結果負責，全盤考慮三個環節的職業角色。

需求：產品到底滿足用戶的什麼需求；
生產：有效率地把產品做出來。不管是實體的，還是軟體的，或者是一項服務；
銷售：把產品賣給用戶。包括營銷、品牌、售後等。

我們都知道，產品經理概念最早是寶潔提出來的。在此之前，寶潔這麼大個公司也運作了很多年，只不過「產品經理」這個角色的職能是其他人在承擔的，可能是總經理或者掌柜的。寶潔開始可能只生產一個產品，但當他需要生產更多產品的時候，發現需要資源調配、需要排優先順序，他的組織結構需要重新適應新的生產需要。從一個橫向的維度，寶潔提出了產品經理的概念，不擁有實權、不實際彙報、對結果負責、將原來的職能部門按照產品重新組織，提升效率。一個職業的誕生和留存，必然是因為它優化了企業分工，提高了企業收益，產品經理也不例外。

雖然都是為結果負責，但對於不同形態、不同階段的產品，最能創造價值的側重點不一樣，產品經理需要搞清楚在當前階段側重哪一塊更能夠創造價值。

2. 產品經理的演進史

在以寶潔為代表的消費品時代，側重點都在銷售上面。因為需求相對確定，生產也很標準化，都有工業時代成熟的方法論來支撐，使得產品本身容易同質化，但在品牌定位、營銷、渠道控制上能夠拉開差別，決定公司掙 10 億還是 100 億。寶潔時代的產品經理，本質上是「營銷產品經理」。

然後是軟體時代，這個時期常見的產品經理，本質上是「項目產品經理」，主要工作是管理軟體生產。早年軟體的需求大多數是 to B 的，to B 的需求相對容易明確，頂多跟老闆或客戶 argue 一下需求。即使有一些 to C 的產品，也因為市場稀缺性的緣故，用戶面臨較少選擇，不愁賣。那個時代最稀缺的是生產軟體的合格工程師，如同五年前的產品經理，供給遠遠跟不上需求。所以產品經理在管理生產上更能創造價值，溝通協調，版本控制，按時交付。

再到互聯網時代，才較多出現「需求產品經理」。項目產品經理和營銷產品經理的工作做得平庸一點，不是嚴重問題。但「需求產品經理」的表現好壞，卻往往能夠決定一個產品的生死，這才導致產品經理職業的地位上升，受到關注。這樣的產品經理很少，素質要求很高，工資收入也很高，開始影響到整個行業。這裡面有兩個原因，第一是需求判斷：當你把一種新要素引入到現有的生產體系或生活方式中，結合之後能夠創造出巨大的新價值時，創新就形成了。

過去五年，最大的新要素是「移動互聯網」；再往前十幾年，最大的新要素是「PC互聯網」。歷史上的電、石油、蒸汽機也是重大的新要素。每一個影響時代的新要素出現後，跟我們的生活和生產方式結合，就能創造無數的新產品，我們可以根據需求去判斷可以做哪些。但每個時代，億級和千萬級用戶規模的產品需求都是有限的。你得早發現，而且到最後還能從激烈競爭中勝出，才能改變時代。只有能決定正確方向的需求產品經理，才有價值，決定了後續成敗。如果需求產品經理表現平庸，後面不論是融資多少、工程師還是運營、營銷多優秀，可能都無法彌補錯誤決定帶來的損失。

▲ 產品經理的三大時代

這是第一方面，是需求判斷，是因為有一個新要素出來。但這也是現在很多產品經理惶惶的原因，地位跟五年前不一樣了，因為這個新要素被挖掘差不多到頭了。但俞老師認為下一波 AI 很可能不是一個能創造很多 to C 新產品的新要素，可能跟二三十年前的軟體計算機類似，主要價值在於跟原有產品結合，提升企業效率。

但是跟軟體時代相比，除了需求，還有第二個因素也就是「體驗」。這一代產品經理的影響力這麼大，是因為需求、體驗碰撞到一起，雙擊效應（Double-killing Effect）。

▲ 體驗變得越來越重要

為什麼體驗這麼重要呢？還是互聯網帶來的。互聯網作為一種信息科技，使得人與人之間的信息傳遞和交換非常高頻、主動。用戶的發言能力和信息獲取能力都變強了，從貼吧、博客、微博到微信培養了人們發聲的習慣，再加上消費品從物質變為軟體和服務，而且是 7×24 小時在線、來回數據交互、大規模、充滿競爭、用戶發聲容易、負面評價容易被傳播的在線服務，用戶的切換相對容易，用戶的選擇權大大增加。怎麼讓用戶選擇我們呢？極致的體驗開始有了價值。而且當一項服務動不動就千萬級、億級用戶時，體驗每改進一點，價值就乘以千萬次。而如果一個軟體只有 1 萬人使用，你花同樣的成本去做，收益就非常有限。所以，這個時代不只是互聯網，很多傳統行業都逐漸意識到了體驗的重要性，不管是開餐館，還是開公司招人，你的聲譽和體驗變得越來越重要，直接影響別人的選擇 —— 追求極致的體驗開始變得有了更大商業價值。所以傳統領域現在開始強調「互聯網思維」和「產品思維」，本質原因就在這裡。而重視體驗最好的方法，就是用「產品經理」的角度，以用戶為中心，橫向組織資源，按需求去做生產和銷售。

移動互聯網是需求 × 體驗 × 生產三個方面加在一起，導致產品經理（和工程師）被大量需要：新要素出現導致無數的新產品需求亟待挖掘、移動互聯網導致用戶數量上升一個量級後對體驗要求更高、大量 app 需要流水線的生產人員。所以過去五年產品經理這麼火。現在呢，需求方面重大新要素未出現，生產方面 app 數量降低，體驗方面很多產品成熟加上從業者水平上升也差不多了，所以現在沒有一技之長的產品經理不好找工作。但現在 P7 級別以上的優秀產品經理依然極其稀缺，一將難求。

3. 產品經理對公司環境的要求

叫什麼 title 不重要，任何產品都有產品經理。真正的產品經理是三位一體的：

主人翁意識（Ownership）：把產品當成自己的子女，絕大部分老闆是這樣；但空降兵、職業經理人、打算離職的人不一定有。
決策權（Decision-making Power）：參照下圖
專業能力（Professional Competence）：後面會詳細講解

▲ 一個公司內不同角色的表現

只有同時擁有 Ownership、決策權和專業產品能力，並且在一個正確的土壤和環境里，才能誕生真正的產品經理。

與此同時，由於產品經理是一個非常注重完整流程實踐的角色，還與公司是否具備高容錯能力直接相關。

高容錯：比如現在微信如果要做搜索，即使是找 B 類人才去做，也可以高容錯地反覆試。反正內容的生產體系（公眾號）、用戶行為數據、連接服務的能力都在微信自己手上，用戶替代成本也高。通常，一個公司的新業務、邊緣業務、有優勢資源的業務、核心業務協同業務、低競爭業務、老闆關注的業務、沒人跟你搶的業務，更有高容錯傾向，天賦一般的產品經理，可以考慮選擇這些業務以獲得更好的成長寬容度，但代價是更長的成長時間。
低容錯：有些做產品的機遇，是低容錯的，錯了就大概率失敗，競爭環境、資金、團隊都不會給你第二次機會。有自信的產品經理，可以挑戰這樣的機遇。其實不論做什麼產品，總有些選擇是低容錯的，這一關總要過。

也可以簡單地說，一個產品經理如果沒有達到 P6（3-5 年經驗）的水平，貿然加入一個低容錯的業務（比如早期創業公司），對他的成長是不利的。

4. 如何成為頂尖產品經理

一個人需要同時具備天賦、努力和機遇三大要素，才有可能成為頂尖的產品經理。

機遇：包括公司的環境（見上一節）和業務（是否能夠碰上新要素）兩個方面。這個業務面向的用戶是百萬級、千萬級還是億級，商業價值是十億美金還是百億美金，很多業務的用戶價值天花板在一開始就已經註定了。雖然後面可以不斷調整用戶價值，比如降低替代成本，提高體驗，但這都是微調，大方向的突破總是小概率事件。而且關鍵的產品經理，得在業務的前半段或上升期就參與其中，才能夠學到更多，過程中有無數的權衡取捨和細節決策。到產品成熟期之後，能夠學到的就少很多了。
天賦：當然不能太弱。產品經理的天賦到底是什麼？後面會詳細說明。
努力：沒什麼好說的，聰明的人一般都不會太懶。

每一個時代里，業務在億級、千萬級、百萬級的產品數量，就那麼點，依次降低增加一個數量級。只有碰到複雜產品成長期的機遇，並且環境合適，加上自己有天賦，才能夠成長為優秀產品經理。中國這樣的產品經理可能就兩百個，其中很多還不是做著產品經理職業。

5. 產品經理的天賦到底是什麼？

俞老師把產品經理分為 A、B、C 三級。

B 級相對簡單，要求有邏輯。
C 級是指邏輯或性格有缺陷，不適合做產品經理的人。
A 級除了邏輯，還要有視野、同理心、自我否定的能力。A 級裡面又會有強弱之分，但是只要能夠擠入 A 就夠了。因為對於大多數人主要還得看機遇，如果能夠抓住好的時代機遇，「時代會推著你走」。

哪怕是 B 級人才碰到好的機遇，人會經歷超額歷練，也有機會練為 A 級人才。人的潛力是無限的。

這裡的邏輯指的不是理科邏輯，不是說奧數或 ACM 冠軍就能做好產品經理，而是指人文邏輯，是納入了人這個複雜變數的邏輯，產品經理是科技和人文相結合的化身。（這裡我補充一點，如同喬布斯所說，他站在「科技和人文的交叉口」）——

▲ Steve Jobs: Technology & Liberal Arts

有的聰明人做不好產品經理的原因就在這裡，他覺得自己邏輯性很強，但是做好產品經理更需要對人性、行為、需求的深度挖掘。產品經理是一個用科學方法研究複雜且非科學的人性，並轉化為可執行的商業方案的實踐驗證學科。一個具備人文邏輯的人，最重要是擁有批判性思維，其次是理解人和世界。最好有豐富的實踐經歷，還有心理學、經濟學、文史哲藝等知識也是多多益善，能夠敏銳地捕捉到一些相關信息，並且能夠理解世界的多樣性、什麼是對錯、什麼是公正、人為什麼存有不同的思想、為什麼會有立場等問題。

Critical Thinking 在中文中其實沒有對應的語言，翻譯成批判性思維不算好翻譯，原意不是通俗概念里「批判」的意思，Critical Thinking（批判性思維）實際上說的是「科學精神」，簡單來說是一個想法要經得起持續質疑和驗證。

產品經理了解批判性思維，推薦書籍《這才是心理學》；經濟學入門，推薦曼昆的經濟學原理上冊《微觀經濟學》；心理學入門，推薦《思考，快與慢》。

關於人文邏輯的學習，說難也難，說簡單也不簡單。從小學到大學，從家庭到社會，我們是缺乏人文教育的，包括邏輯思考、對人性的理解、批判性思維、藝術修養等。市場上很少人符合這一要求。產品經理沒有對應的學科，如果不考慮天賦因素一定要找，感覺經濟學、心理學專業更合適一些，它們在用數據實驗、控制對比的科學方法去測試複雜的個體及群體行為，驗證得出更合理的結論。目前中國產品經理的來源，主要還是理工科背景的人，覺醒了人文意識。好的產品經理都是覺醒者。

好的產品經理，也都是不遵從規則者。滴滴也開始做入職性格測試後，有一次我聽說一個打算 offer 的產品經理沒通過測試，原因是「遵從規則」的得分特別低。我一想，不對啊，產品經理的工作都是要改變舊規則創造新價值的，不遵從規則的性格是應有之義。於是我挑了二十幾個靠前的滴滴產品經理和我都做了那個性格測試，發現有 3 項的得分特別集中，其中就有「遵從規則」，1-10 分，1 分最不遵從規則，10 分最遵從規則，結果是只有我是 3 分的乖寶寶，其他人都是 1 分 2 分的。後來產品經理性格測試就不受這一條限制了。另一項「想法獨立」大家都是高分，還有一項「依賴數據」全部集中在 5-6 分，大概說明「產品經理不看數據不行，只看數據也不行」。

中國的優秀產品經理對於需求、體驗、競爭、增長的理解，是勝過矽谷 PM 的。核心原因是矽谷的產品低競爭，文化層面以 copy 為恥，創業公司有所創新就容易一騎絕塵了，因此對產品經理的依賴低、歷練少。但是在產品經理的人才綜合素質、人文邏輯培養、方法論輸出能力等方面，矽谷仍有一定優勢，這不是一兩年能夠彌補上的。

6. 什麼是產品？

常規來說，產品就是滿足某種需求的、由人加工或生產的、可交易的東西。但是呢，光知道這個沒什麼用。

俞老師定義的做產品，是用「創造新價值」為工具，打破舊利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈新平衡的過程。產品創造的新價值越大，打破舊利益平衡就越容易，產品就會高速發展。不創造或只創造很小新價值的利益分配，是零和博弈，總是艱難的。企業也好，產品經理也好，做的大部分事情都是圍繞用戶價值最大化，發現它和實現它。產品設計的本質，就是利益分配。在新舊利益重新分配的過程中，不能硬著把舊的利益「奪」過來重新分割，這非常難。這時候往往就需要引入新要素創造新價值。創造新價值，就是創新。創新的應有定義——用任何新要素審視現有生產方式和生活方式，如果能應用並創造新的用戶價值，那就是創新。

對此，俞老師之前總結的一個公式：用戶價值 = (新體驗-舊體驗) - 替換成本

新要素可以是但不限於：新技術、新方法、新工具、新渠道、新場景、新認知、新內容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新組織、新通訊、新媒體、新包裝。

人人都能創新，事無大小都能創新。舉個例子，我知道了朋友圈紅點可以取消，設置以後，每天省下不少時間，幫我創造了巨大的新的用戶價值，這就是應用「新方法」的創新。

社會上對創新的常見誤導有：

過分追求變化，弄錯手段和目的。
價值衡量不夠重視。
唯新技術。

7. 產品經理的能力和成長

上面說的產品經理天賦指的是潛力，不是能力。俞老師把能力模型分為五級。

產品是由用戶需求定義的。如果把產品經理自己看作一個產品，目標用戶就是企業，企業的需求很明確，為它創造價值。所以產品經理的能力模型，要按照給企業創造價值的能力分級。

▲ 產品經理的能力模型

第一級的關鍵詞是可行性，這個級別的產品經理要能對一個需求或問題能給出高可行性的解決方案。大約是市場上的 P6，小領域的熟練執行者。這要求產品經理完成基礎技能訓練和領域知識的積累，對用戶價值、技術可行性、商業可行性有基本判斷力。可行性要求做過不少項目，明白產品基本流程，不同項目的異同點有哪些，有哪些常見關鍵問題，跟團隊如何協作等等。如果只做一個兩個項目，很多問題是碰不到的。領域知識包括這個領域的典型用戶是哪些人、他們都有哪些需求、不同場景下需求有什麼變化、是真需求還是偽需求；以及還包括價值鏈上的各方，比如做出行平台的 PM 需要了解乘客、司機、平台、競品（替代品和被替代品）、政府、社會、合作夥伴、騰訊阿里等各方的利益訴求和行為習慣。領域知識往往需要通過大量閱讀大量實踐和大量思考去積累。

要達到 P6 水平，一般來說，成長環境合適的前提下，S 級（A 級的前 20%）人才需要 2 年，A 級人才需要 3 年，B 級人才需要 4-5 年時間來入門。如果一個產品經理天賦是 B 級怎麼辦？那就需要運氣很好，並且加入一個高容錯（前面提到）的公司環境，經過超額歷練，才能夠突破 P6 的天花板，激發潛能。

再往上分別是創造、權衡、變遷、方法論。

創造 — 這個級別的產品經理要能為一個需求或問題找到最優解。這需要不斷洞察環境、用戶的持續變化和趨勢，找最優解都是創造的過程，只有 A 級人才有可能具備。想在這個級別修鍊的產品經理，找工作時要優先尋找周圍有人比你厲害的，這很容易理解，如果你已是這個團隊中最厲害的產品經理了，那麼你肯定成長很慢，但如果周圍的產品經理都很厲害，那你肯定成長飛快。
權衡 — 這個級別的產品經理，要能跳出單個需求，從全局角度考慮權衡取捨。即使一個需求為真、可行、有最優解，但最重要的，還是決定當下要不要做、分配多少資源做。要把無數個需求放在一起考慮（想做什麼），基於當下的內外部複雜環境做判斷，結合當前公司能力（能做什麼），排出優先順序（有機會做什麼）。想在這個級別修鍊的產品經理，需要獨立負責一個有足夠複雜性的產品或子方向，有機會做複雜決策，最好是高速迭代型的產品，這樣大量權衡取捨兩年，多總結多思考，怎麼也把決策準確率刷高了。在這個級別，有的開始帶團隊了，選人用人、溝通協調能力都開始影響到你對企業的價值。
變遷 — 這個級別的產品經理，要能跳出當下，敏感於世事變遷，對需求或問題做決策時，形成習慣性地預判（並 review 自己的判斷是否正確）能力。這需要從早期開始完整地經歷一個產品變大的過程，並在用戶變化和外部環境變化中做很多的產品對策調整，反過來一個大產品的變化又會影響到用戶和外界的應變，如此交互循環，以形成對社會變遷、產品變遷、用戶變遷完整的理解鏈條。俞軍經常建議滴滴的產品經理，先把專業天賦能力刷滿，再轉職管理崗，轉職管理崗往往能讓產品經理對企業的價值再上一級，但太耗個人時間精力了，轉職後繼續提升專業能力會很難。但在這個級別，就一定需要帶團隊了，一個人做不了，對優秀產品經理的識別和培養能力變得很重要。俞軍思考過產品經理能不能只走專業路線，結論是不行，沒有決策權就不是產品經理了，所以到後期還是要轉職管理的，唯一的例外是，除非這個產品就是你從頭至尾做出來的，那你可以招個人來分擔管理職能，你繼續專業做產品決策。
方法論 — 這個級別要求有成體系的優質方法論輸出。這個層級主要是追求「影響力」和「確定性」。影響力好理解，到這個層次肯定都需要帶團隊，建立影響力有利於招人、留人，以及內部推動關鍵項目。確定性是指什麼意思呢，比如某個著名產品是你做的，但產品的成功可能是多因素決定，如何知道有多大成分是因為你個人能力強，有多大成分是公司老闆傾注的資源多，有多大成分是因為豬遇上大風口？但如果你把方法論總結出來，一定程度上證明了你的能力，那就提高了你做成另一個產品的「確定性」，企業願意為高一點的確定性買單。要養成方法論，很重要的一點是，要多做不同的業務 —— 通過在新舊業務中比較異同，發現舊經驗的適用和不適用，思考其中的通用性高低不同的點。

過了 P6 之後，產品經理的成長就不是呈線性增長的了，以上五級也未必需要一級一級往上爬，會跟公司環境、新要素、個人天賦都有關係，最理想狀態下，是可以針對這五級能力要求，平行學習修鍊成長的。

有的人可能比較快就能體現他的創造力，並參與產品的權衡決策。有的人，當他還是低階產品經理時，甚至還不是產品經理時，你也能看出來，他的思維框架和知識結構，會讓他未來比較容易完成權衡、變遷這些階段的練級，如果幫助他快速完成基礎技能和領域知識的前期階段學習，四五年就能收穫一個優秀產品經理。

8. 產品經理的市場行情

P6 這一檔的產品經理，熟練 P6 中較優秀的那些，現在的市場價已經是 50 萬年薪了。而一個學生在公司內工作 3-4 年，只靠內部正常調薪很難漲到 50 萬年薪的水平，就算能漲，一個公司內部只能給極少數名額。這樣一來，新人中的優秀產品經理每到 3-4 年就會有一定的流動，流動中漲薪 30-50% 的話，就達到了市場行情水平。但是呢，每往上一級，人數就少一個數量級，薪酬就有可能翻倍。到了創造和權衡的級別，現在有錢都很難找優秀的（只有大產品的機遇才一定能吸引到他們），關鍵是符合條件的人很少，而且很多人根本不流動，不是公司骨幹就是去創業，很少進入流通市場，有價無市。

9. 產品經理的發展方向

在「移動互聯網」這一要素被挖掘差不多到頭的情況下，產品經理一是可以往互聯網之外的領域去發展，互聯網和傳統行業的結合是不可逆的，而且數量很大。當然傳統領域的新要素帶來新產品機會很少，主要機會在於提升體驗層面，「體驗」在這個時代特別有價值。

二是很多互聯網業務越成熟，產品經理的定位越往生產和銷售環節靠：提高生產效率，或者當業務更成熟時參與到營銷環節，挖掘用戶價值。因為用戶價值不是客觀事實，而是用戶主觀的感知或預期，產品經理可以改變用戶的認知來提高用戶價值。

10. 事實與道理

有一句話叫「聽過很多道理，依然過不好這一生」，為什麼呢？因為每一個道理都有它的邊界和前置條件存在，需要徹底搞明白，才知道是否適應自己的情況。否則冒然套用，那就肯定過不好這一生了…

我們首先得知道，「事實」和「道理」的區別。

比如我們看書，有的書講事實，有的書講道理，還有一些書把中間的思考過程寫出來了。從事實到道理，中間有很多路徑，包括實踐、閱讀、跟人聊天都算。其中，通過實踐積累的事實案例是最有確定性的。

俞老師說，為什麼他離開工作七年，還能夠回到產品經理的世界。就是因為在百度經歷了大部分產品從零到一再到十的過程，這些積累的無數需求分析、無數權衡取捨、無數用戶案例、無數假設驗證的實踐經歷是客觀存在的，是整個 PC 互聯網時代獨一無二的機遇。雖然 PC 互聯網跟移動互聯網不同，但是理解人和世界後做產品決策的道理是相通的。這裡有一個訓練的方法是，每看到或想到有意思的道理，就用自己積累的事實去匹配一遍，看哪些能夠驗證，哪些不能驗證，在這個過程中不斷校正他們的對應關係，明白道理適用的邊界在哪。

整體來說，現在要搞明白很多道理是相對容易的。但是要積累足夠多的事實（實踐），倒變難了，因為機遇是有限的。所以到了 P6 以上的產品經理，只有案例分析才有價值，空講道理無益。

在公司內部，就算上司將「信息」與下面的人全部共享，但因為所處位置不同，「問題」未必能夠得到共享。上司每天擔心和思考的問題，未必是下屬所想。所以每一個大產品，就只有一個真正意義上的產品經理，孤獨永存。下面的人能夠學到的，註定就會少很多。產品經理加速成長的一個自我練級方法，就是要經常用同理心代入這個業務的核心決策者，想其所想，思考和解決他所關心的問題。

問答環節

還有一些零碎的內容，我以問答的方式來記錄：

黃海均：產品經理需要懂技術嗎？

俞軍：多數情況下不是必要條件，但需要了解技術的可行性和可能性。

黃海均：如何跟開發團隊能有更高效的溝通？

俞軍：這不是一個方法的問題，主要還是人的問題。比如，從工程師團隊中挑一個有產品 sense 的人，參與產品前期的工作中，有利於後續推進。還有比如換一個優秀產品經理來，就更能讓工程師信服。我在知乎上也回答過，產品經理做對一次 +1 分，做錯一次 -10 分，達到 60 分就及格了，這相當於 100 次里只能錯 4 次，這是難度不小的。

黃海均：為什麼市場上普遍覺得產品經理少？

俞軍：因為他們標準不一樣吧。有人認為只要熟練的 P6 就是好的產品經理了，能保證產品按照想法實施出來；有人覺得需要有洞察力、能找到最優解才算好的產品經理；還有人覺得他能夠把這個業務負責起來，能權衡取捨做好的決策；還有的人覺得只有做出了全國知名產品，才算是好的產品經理。

黃海均：你上面講到產品經理應該三位一體考慮需求、生產和銷售。但現在很多公司把用戶產品、商業產品分開，你怎麼看？

俞軍：在百度網站早期，我一個人做所有產品，包括競價排名產品，但那時我還是一個清高書生，覺得我是來「普及中文搜索，推動社會進步」的，賺錢這麼庸俗的事怎麼能是我做的呢？後來反正忙不過來就順水推舟把競價排名讓給了王湛（前百度副總裁）。所以商業部分產品後來都沒在我這裡，當時沒有感覺，離開之後才想通，產品經理就是應該閉環，絕對不應該分用戶產品和商業產品。可能下面執行的新手產品經理們可以這麼分工，但是真正的產品經理就應該全盤考慮，在洞察用戶需求的時候就想到成本和潛在收益，在考慮賺錢的時候就想到用戶利益和長期發展的需要。我也已從清高書生變成一個滿腦子價值價格成本的俗人了。

黃海均：上面說到中美差異，舉個例子，Twitter 現在市值 110 億美金，微博 150 億美金，前者這些年產品幾乎沒有進化。如果按照中國人的產品思路去改造 Twitter，把直播、付費等功能加上去，有可能超過微博嗎？

俞軍：雖然我認為矽谷的 to C 產品經理比中國差，但 Twitter 比微博差這麼多，主要原因也不是這個，還是市場差異問題。你能把中國的直播複製到 Twitter，但用戶需求沒法複製，Twitter 的用戶群、美國的用戶群，他們對直播的需求和偏好，跟微博用戶和中國用戶的需求是有差異的，這種差異有可能很大。

最簡單的對比，你看以前新浪新聞的影響力，在 PC 互聯網時代的中國媒體中是數一數二的；但是雅虎新聞的影響力，在同期的美國媒體中只能算前十名？所以中美之間，因為兩個市場的用戶需求差異，同樣的產品，能創造的用戶價值是大相徑庭的，最終產品影響力也註定大相徑庭。

微博也有類似的因素，中國是在一個比小說還精彩的時代，美國還是遜色了點，Twitter 也沒辦法。

類似的還有淘寶，當年我在百度力推進入電商，就反覆跟大家說阿里未來的價值一定是比亞馬遜和 eBay 的總和還要大。美國的傳統商業已經很發達，電商創造的新價值雖然也很好但仍然相對有限，而電商相對中國傳統商業能創造的新價值是天壤之別。阿里哪怕只是照抄 eBay，創造的新價值也會遠大於美國，更何況阿里還有很多創新。

類似的還有 LinkedIn。前幾年，有人問我有無興趣負責 LinkedIn 中國，我說這事做不成啊，即使把 LinkedIn 複製過來，但中國沒有大量標準化可流動的中產階級人才，巧婦難為無米之炊。需要有大批追求企業效率的市場化的企業，才能源源不斷的培養和採購中產可流動人才，而中國的五百強外企總市場不大還在走下坡路，科技企業群體也還沒成長足夠大。

而反過來看，也有相同產品在美國能創造更大用戶價值的，Uber 在美國還能送快遞送外賣，它的產品替代對象是美國的一些低效率快遞和外賣。美國快遞效率極低，往往是不知道哪一天的好幾天後扔你家門口，可能一單還收十幾美元，而 Uber 多收一點點錢就能很快給你送到，這個產品替代就是有較高用戶價值的。而在中國，假如滴滴要做這個事情（送快遞），是要跟五塊錢江浙滬去 PK 的，那不是開玩笑嗎。

黃海均：現在的目標是什麼？

俞軍：目標是把滴滴的產品團隊帶到行業一流，培養出一批優秀產品經理，希望他們未來都有自己的成功作品，在時代的畫卷上寫下自己的名字。

黃海均：滴滴招產品經理，你都要面試嗎？

俞軍：P6 以上的產品經理，我都要親自面試。

黃海均：現在主要想找什麼樣的產品經理？

俞軍：級別不限，是 A 級人才都可以。但更歡迎有 3-5 年工作經驗的 A 級人才，這個階段的不少產品經理會感覺成長路徑不清晰，我的經驗恰好能幫到他們。

引用資料

① 俞軍 2000 年寫給百度的求職信（節選）：長期想踏入搜索引擎業，無奈欲投無門，心下甚急，故有此文。如有公司想做最好的中文搜索，誠意乞一參與機會。本人熱愛搜索成痴，只要是做搜索，不計較地域（無論天南海北，刀山火海），不計較職位（無論高低貴賤一線二線，與搜索相關即可），不計較薪水（可維持個人當地衣食住行即是底線），不計較工作強度（反正已習慣了每日14小時工作制）。

② 俞軍的 PM 12 條，由百度內部產品經理後來整理：1. PM首先是用戶；2. 站在用戶角度看待問題；3. 用戶體驗是一個完整的過程；4. 追求效果，不做沒用的東西；5. 發現需求，而不是創造需求；6. 決定不做什麼，往往比決定做什麼更重要；7. 用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶；8. 關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進；9. 給用戶穩定的體驗預期；10. 如果不確定該怎麼做，就先學別人是怎麼做的；11. 把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好；12. 不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。

福利時間

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