你所得回報 = 你對組織的貢獻

非常多的人常常會有這樣的情緒：

.總是覺得組織或者上司虧待了他們。

.或者是懷才不遇，其實這是個人的偏見。

.一位知識工作者，他的「表現」是由，他個人的貢獻而定的。

1.概述

所謂貢獻，主要表現在以下三方面：

1）自己的工作，工作內容，水準，以及影響。

2）自己與他人的關係，上司，同事，下屬的關係。

3）各項管理手段的運用，比如會議& 報告等。

絕大部分人，不能很好的做到這些，是因為他們不是以貢獻為最高標準。

一個人的收入，其實是和這個人的貢獻成正比的。雖然常常會有一起不符合的情況：

1）個人價值被低估，但是這個人最終會通過跳槽，創業，或者受到提拔，而做出他應有的貢獻和獲得該有的回報。

2）不合適的人成為管理者，他要麼通過不斷努力而使自己合適，或者被踢出局。

人類社會發展到現在，管理學的理論研究已經100多年。一個忠實貢獻者，或者能產生貢獻的人，他會找到

自己的一席之地。

貢獻往往在不同的地方有不同的要求。一般情況下，可以終結為以下三個方面：

1）直接成果，也就是要求的業績，完成的項目，比如軟體開發的項目等。

2）樹立新的價值觀，以及為這些價值觀的努力。對於一個團隊來說，就是形成一個組織的文化。

3）發現和培養接班人。

2.直接成果

直接成果是最重要的，組織的生存需要直接成果。

所以軟體開發來說，就是項目的直接產出，穩定性，可維護性等。

很多部門，往往很難分清產品的要求和軟體項目的風險以及穩定性。尤其是到了項目後期，一個issue的解決，可能會導致更多的issue的產生。

沒有對後期代碼的鎖定，甚至於沒有代碼的review。

其實作為一個軟體開發團隊，應該有自己的一套標準。產品的業務要就固然要達到，但是沒有風險控制的產品，還不如有部分缺陷，但可以穩定運行的產品。

3.價值觀

價值觀這個東西很難描述，看著很高大上，所以，叫準則或者規則可能更貼切一點。

這個東西不是部門經理個人的意識或者想法，而是對於基於貢獻共同的態度和理念。

這個是一個團隊基於一段時間的磨合以後，基於各自的情況的產物。

一個部門經理只會按部就班，推卸責任，則整個團隊的風氣，也必將是踢皮球，且難以溝通。部門的貢獻必將什麼地下，

而部門在公司內的「地位」也必將十分低下。

我見過很多這樣的團隊，而這樣的組織，也必將隨著組織的變動而土崩瓦解。

但是隨著現在高度資本主義的市場化體制來到中國，一套已經成熟的規則，也帶到中國。

尤其作為知識工作者，管理者往往只是協調者或者資源調配者。只有這樣才能發揮專業知識工作者的貢獻，團隊的貢獻才有被發揮出來。

隨著小精化的到來，團隊跳槽甚至創業已經非常盛行。在重視貢獻的團隊，每個人都能得到合理的回報。個人報酬，經驗，能力等。

4.培養接班人

這個在足球這項運動來說，最明顯。足球俱樂部都有好幾個梯隊的成員，固然我們通過外援，可以引入一些超級大牌，但是球隊的中堅力量

還是要自己培養才能長久。

對於一個組織來說，任何崗位的人，尤其是團隊領導人，這個職位，終將會退下來，如何保持團隊的戰鬥力，是每個團隊領導都在思考的問題。

所以一個成熟的軟體開發團隊，培養各級開發工程師和leader是團隊負責人必須考慮的一個問題。培養成員，然每個人的貢獻都在提高，

這樣整個團隊貢獻會提升，每個人的回報也會提升。

5.正確的人際關係

有效的管理者都重視人際關係，表現在以下方面

互相溝通

團隊合作

自我發展

培養他人

互相溝通：

下屬在他經過思考後明確他可以作出的貢獻，主管才有權利&責任去判斷可行性。

強調貢獻有助於抓住最本質的問題，並且能有所表現。項目團隊化的合作比 組織化的結構更重要。

個人的發展也源於對組織的貢獻，個人的發展適應組織的需要，才能更好的發展。

6.有效的會議

其實會議本身就是現在企業的一個悖論。我們需要開會去協調，分配，管理資源，人力，計劃等。

但是現在企業不就是在有序的組織結構中分配各種資源嗎。

開會會佔用大量的時間，會議越多，效率往往越低。如果不開會，事情都進行不下去，說明團隊合作的效果低下，溝通成本很高。

這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。我們每一個人，一個團隊，都可以自由的販賣貢獻，從而找到最能產生貢獻的組織，進而獲得合理的回報。