??專業筆記 | 溝通低能兒的踩坑筆記，職場溝通特別費心力，但是還是有一些竅門可尋
職場溝通有很多的問題，每個人出發點不同，部門不同，kpi不同，彙報對象不同，都會有溝通的 gap。
之前呆過小團隊，一共才幾十個左右，1級層級，基本上沒有什麼溝通問題，只有想溝通和不想溝通的問題。大公司不一樣，溝通就是學問。而且很多項目管理的問題，根源不是對項目的進度把控，而是人的溝通把控。
大公司，層級多。很多層級的存在，都是為了把控問題和預防風險。很多工作講究的是復用，即這個東西做出來能不能復用到其他項目和其他行業。考慮問題的思路，其實也都是套路；大公司工作，學習的就是套路（為什麼工作和學習要放在一起。。。，好違和）。
我的老闆和 大VP 對方案，據說VP 雖然都不太懂我們的業務，但是還是能問出很有水平的問題：
- 這個東西上線了，如何跟進服務和體驗？是否有技術和人工客服資源做改善？
- 這個東西是否可以和對外合作捆綁進行，在合作中聯合提升體驗？
- 這個東西的模式，如何讓你的合作方有利可圖，一直和你合作？
我一直是溝通低能兒，有時緊張甚至彙報時自己都不知道自己講的是什麼。一直在犯錯，自己也總結一下是否能在這方面能有所提升。歸納了幾種溝通情況，包括和老闆當面溝通，和合作夥伴電話會議，郵件/即時通信溝通，當面對需求。
踩坑不易，且踩且珍惜。
和老闆1 on 1和老闆過方案之前，需要做好萬全的準備，第一，設想她會問什麼問題，第二，很多不確定的問題，提前找人溝通好，第三，列出所有需要她幫助/決定/再向上一層諮詢的問題，第四，把所有這些東西都結構化理清楚，以便能和她結構化輸出。
我之前不知道什麼叫做「你等下和我把這個對一下」，以為就是討論，說一說想法。結果發現，如果方案不成熟，中途很多東西可行性不確定，只是自己的假設和YY，那這個 1 on 1根本就討論不下去——「你問過平台了嗎，他們讓做嗎？」「這個方案和技術溝通過嗎？他們目前有餘力實現嗎？」「你和業務方打過招呼做預案嗎？」
相信我，不事先做一點溝通調研，以上問題回答不出來，找老闆對東西，中間坑坑窪窪，完全對不下去。
一個切實的經驗，我們企業這邊一直想和網紅部門做合作，是否可以打造所謂的網紅供應鏈，拉著總監約了對方部門的大老闆，還規劃（自己意淫）出了一條供應路徑。結果一碰，發現根本不是我想的那樣，因為網紅自己有經紀公司和代理渠道，經濟公司提供供應。
老闆對東西，結果不一定是說原先的方案有問題，並不是她故意質問你挑戰你，而是最後確定這個方案的風險點，以及最後需要她決定/支持的事情，比如預算和人力成本。（嗯，黑心一點，她故意刁難也說不定，要往好處想）
有的老闆需要你去創新，去踩沒人踩過的坑，出了事情也沒關係。所以她需要有思考性的交流，即使有些東西你可能保守覺得不能做，但是也可以說出來，幫助她完善思維，畢竟很多事情她也沒想好。
有的老闆是怕得要死，確保別去給她惹事，不要讓她來幫你填坑，不要連坐。這樣也有好處，會提出目前策略中的風險，不可控因素。不斷問你，如果出現了某某情況，你如何應對。
真正和老闆「過」的時候，她需要聽的不是細節，千萬別碎碎念「產品可能delay，設計的三張圖上的文案需要調整」。她需要從產品，運營，推廣，開發，銷售層面，告訴她進展，為什麼這麼做，為什麼不那麼做。她需要的是放心，給建議。
什麼事情需要讓老闆知道？困難。做不下去，她的位置就是給支持——小朋友層面溝通中不能推的，她去推；你要一直推，直到推不動為止；學會哭窮，學會哭困難。很多時候，自己對外溝通了十輪發現推不進，她可能打一個電話就搞定了。
領導每天很忙很忙很忙，要做很多決定，排著隊的人和她「過」東西。排到自己時就是見縫插針，有時沉浸在事物中不能自拔結果臨時被叫去對東西，狀態不一定能好，畢竟忙得自己都不清楚自己在哪裡，但是這種機會一定要抓住。
任何項目，老闆都是那種 hign-power, low-informed 的角色。她可能參與得不多，但是她可以一票否決很多東西。所以要告訴她「問題，解決方案，進度」，而不是抱怨。
「開發現在debug了一天多，還沒解完」。
老闆需要知道的是：bug有哪些，為什麼會出現（是之前沒說清楚嗎，還是開發不理解需求），開發怎麼解決，預期多少，開發開始找其他部門一起看看嗎？需要我的幫助嗎？
向上管理和項目關係人維護是深奧的學問。
電話會議
電話會議最後一定要得出一個結論，比如說事情節點的排期，分工，下次溝通的時間，需要交付文檔。
我見過很多說，「郵件/即時通訊溝通不清楚，我電話對一下」的電話會議。「對一下」這個詞有很大的迷惑性，看似是碰一下，可是如果沒有議題，什麼也碰不出來。對東西，那對什麼呢？有什麼成熟的方案能拿出來對嗎？
電話會議，特別是帶著自己不同部門的人，和合作方開會，事先準備好議題，周知大家；準備需要在會議上討論的文檔。開會前，雙方，需要對文檔內容的理解，達成一致。不能說我方說要做a，合作方理解的a其實是a+。在內部，需要提前溝通好的，也要提前問清楚，保持對外口徑一致。
合作的背面是錙銖必較的扯皮，打著「我們都戰略合作了，這點資源還不給」和「我們既然目標和大方向都如此一致，在細節上是否能做調整」開始討價還價。這個時候，不能做的堅決說不能，不能給的堅決說不能，我們這個級別決定不了的，不要在電話里多扯，直接說讓領導決定吧。
說到合作，要經得起「嚇唬」，別聽什麼「如果你不答應什麼什麼條件，我們就不合作了」；也要記得去嚇唬對方。
也會有電話會議扯到很宏大的命題，從原本的命題中衍生出其他「概念性的討論」，如果只是一個想法沒有明確需求，這個時候要堅定地收回來，聚焦一下。另外每個議題討論完，重複一下討論結果，需要後續/哪個人，跟進什麼。所有議題討論完，重複需要今天討論的結果。
郵件和即時通信
草擬郵件，透支每天本來就不多的意志力。但是郵件會比即時通行那種對方等著對方打字，然後組織每一行對話拼湊問題全景，效率要高得多，也更能解決問題。至少郵件裡面的東西，是大家用腦子想組織的。
當然也有不少人就是喜歡用即時通信，而郵件用來傳輸文件；當然現在阿里的人用即時通信來傳文件。
如何寫一封得體的有郵件？如何給老闆寫彙報郵件？
即使是email一份彙報ppt, 正文里也需要講這個 ppt 從什麼角度組織的，每個部分寫什麼。有時一個公告，在附件里貼一份 word 外，直接在正文里貼上一份文字，讓老闆直接可以看。
嗯，對老闆要有服務意識。對支持部門提需求，試著站在他們的角度寫，他們要知道什麼。
設計需求告訴設計這個是什麼的設計，交付時間點是什麼，設計的交付物作用是什麼，風格可以參考什麼。
對數據部門，這個數據為什麼要這麼提，用來幹什麼，數據項和數據項解釋，維度，數據周期是什麼。
對產品，需求背景， 需求詳情，關鍵詞解釋，交付時間等需要寫清楚。
對運營，講要求做什麼，只用告訴有啥資源可以置換就可以了。（哈哈）最好不要說，我要怎麼樣，我要怎麼樣，強調我們要怎麼樣，我們的共同目標是什麼。
說起來運營部門真是一個心機婊部門呢。
不過說實在的，對所有部門提需求，項目背景和好處都需要大書特書，這個項目好處是什麼，對他們有什麼幫助——賺錢，提高收入，提高流量和活躍，為做商業化打基礎，這個東西做出來未來可以復用。讓大家知道這個事情的價值，這個事情為什麼很重要，為什麼排在其他事情的前面。
我很討厭郵件里貼個附件，正文什麼也沒有，只有一個 FYI （for your information) 。這個 information 很不直觀好不好。
即時通訊比較適合，群聊。多部門一起解決問題。相關的老闆最好也在。不過群的問題在於，很難有組織清晰的信息。
即時通訊確實很快就可以找到人並且得到回復，不會有那種不在電腦前無法回復的情況。用來溝通「是不是」「可不可以」「能不能」的問題確實很好，但是溝通「為什麼不行」「怎麼去做」，真的不是很好的方式，太碎片了。
基本上幾行字，等著對方輸入，對方截圖，然後消化組織一下，才能得到完整的答案。更有甚者是，臨時冒出一個想法，說能不能這樣；下午又變了，突然說，能不能那樣。
我很討厭釘釘。很多 1 on 1的討論結果，沒法周知，沒法通知到所有相關人。討論完之後還要寫郵件。讓阿里的人拋開釘釘寫郵件很難。（還是要保持微笑）我在微博至少拉了二十個人裝釘釘，極大提高了他們新用戶的開通。每次對著男同事說，給我你的釘釘，都像在開一個黃腔。
當然釘釘至少比旺旺要好，據說之前和阿里對接，都是用旺旺。
公司內部溝通
這方面我一直做得不好，只能說一下未來改進的點。
當面對需求的前提，如果需求是我提出的，一定要提前在腦子裡「遍歷各種可能性」：如果出現xxx情況該怎麼辦？
前置預防：如何防止這種情況產生
後置止損：如何出現了這種情況，怎麼辦？
不要說：我一定會保證這種方法不產生。出於一個什麼什麼定律，你害怕發生的事情，一定會發生。。。
公司內溝通一定需要培養成本思維，避免反覆溝通和，避免返工。因為大家都是項目制，這個項目跑完了，就沒發繼續支持了。
因此提的可能性和多種情況，盡量一次提，盡量系統。以免是做了一個方案，結果發現不能滿足這個情況下的某些場景，又得重做。
即使是最後技術對技術，他們討論的時候，我在場，能聽的也聽一下，了解狀況。這個部分很燒腦，聽了還聽不懂，老走神。只能說，「嗯，我理解一下啊，是不是這個樣子，我複述一遍」。據我同事說，「我理解」「從我的角度講下」，入職之後成了我的口頭禪。簡直堪稱「心機婊口頭禪」。我下班一般都不怎麼說。
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