看了洋務運動的歷史教訓，我對大家看好的直銷銀行不再樂觀
作者：薛洪言 蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任
近期，國內銀行業掀起了一波設立獨立直銷銀行機構的熱潮。傳統銀行摩拳擦掌，聯合實業界巨頭，顯然是想搞點事情出來。猶記得2013年4季度，傳統銀行也對直銷銀行業務興奮不已，只是當時是設立直銷銀行部。
3年的時間過去了，互聯網金融的市場格局已然滄海桑田。對於互聯網金融，從當初的看不透到現在的清晰明朗，銀行業此次布局顯得信心滿滿、志在必得，更何況還聯絡了一幫在互金領域頗有建樹的企業巨頭呢。
老話講，聰明人不會在同一個地方摔倒兩次。對銀行而言，吸取了直銷銀行部的經驗教訓，設個獨立的法人子公司就能把直銷銀行這步棋走好嗎？其實，清朝末年興起的那場洋務運動早就給出了答案。
面對十年不遇之變局，銀行業變革潮起
2013年6月，餘額寶出世，迅速在國內掀起一波存款資金轉移的浪潮，交易規模急劇增長，在銀行業引起了一陣恐慌。對傳統商業銀行而言，相對封閉的資金賬戶體系被「船堅炮利」的互聯網金融企業撞開了大門，無異於「十年不遇之變局」。某種程度上，和19世紀四五十年代的清廷面臨的難題是一樣一樣的。
值此危機時刻，傳統銀行內部分裂為兩派：一派（頑固派）強調「祖宗之法不可丟」，認為互聯網金融只是雕蟲小技，不值一提；還有一批有志之士（洋務派）則提出「師夷長技以制夷」的策略，用互聯網的手段迎擊互聯網金融企業。
結果，在頑固派仍主導大局的前提下，洋務派也准予試點。於是，一批有危機意識的股份制銀行率先行動起來，在保留祖宗家法的前提下，成立類似「總理各國事務衙門」的直銷銀行部，統籌互聯網金融相關業務，給幾個標準化產品特批了一些優惠利率政策，直銷銀行業務便出世了。
2013年9月，北京銀行聯合外援荷蘭ING集團打響頭炮，北京銀行時任董事長閆冰竹曾直言「互聯網金融的崛起對發展直銷銀行形成倒逼機制」。10月份，民生銀行宣布要在淘寶開設直銷銀行店，勇敢地「打入敵人內部」；其他一些「苦網點數量物理限制久矣」的城商行，也在整個行業「洋務運動」潮流中看到機會，有些上線直銷銀行，還有些進入更「時髦」的P2P行業。
至於什麼是直銷銀行，可參考民生銀行直銷銀行官網的一段介紹：直銷銀行是銀行全新的金融服務渠道。客戶可直接在互聯網上完成銀行諸如：開戶、銷戶、存款、貸款、理財、轉賬等金融服務。因具有成本優勢，可為客戶提供更優質的存貸款價格及手續費率。
相比傳統銀行業務，直銷銀行的優勢在於：（1）產品收益高，手續費率低；（2）純線上業務辦理，無地域限制，永不打烊；（3）銀行式嚴格風控管理，保證賬戶資金安全；（4）多渠道服務，簡單易操作。
直銷銀行所有業務都通過互聯網線上辦理，不可以在銀行網點辦理直銷銀行業務。
截止2014年底，不足一年半的時間，銀行業先後上線了近15家直銷銀行，品牌名稱都很有互金範兒，如橙子銀行、芒果銀行、你好銀行、MyBank、小馬Bank、一貫、某某e+、某某快線等，當然，也有些銀行改不了「傳統」的本性，直接冠以「某某銀行直銷銀行」。產品結構雖然簡單，但名字同樣很炫，以存款為例，就有隨心存、智能存、樂會存、惠多存、如e存、定活通、你好存款等，想必在取這些名字的時候，也是絞盡腦汁了。
一時之間，洋務派勢頭大勝，很多頑固派也開始轉變觀念，銀行業的互聯網化一派欣欣向榮之相。但經過短短一兩年的競爭，這麼多直銷銀行基本都未成氣候，既然「外戰外行」、「外戰不力」，「洋務派」人士轉向了內戰，好在內戰總算是內行的，搶行內客戶沒有難度，也算活了下來。
不過，轉「內戰」之後，直銷銀行在市場中漸漸也沒了聲音。
外戰不力，在於深層次障礙未清掃
總結洋務運動的失敗，中學歷史考試中的正確答案為「沒有觸動封建制度」，如果是個論述題，則要包括以下幾個得分點：
要點1：在不觸動腐朽的封建制度的前提下，洋務派試圖利用西方資本主義的某些長處來維護封建專制統治，這種手段和目標的矛盾，使洋務運動註定是不可能成功的。
就商業銀行而言，不根本上改變戰略方向、業務理念和內部決策協調機制等因素前提，試圖單純利用互聯網的渠道或一些所謂互聯網思維來繼續維持機構的絕對優勢地位，自然也是相矛盾的。直銷銀行部內嵌於銀行內部，缺乏與其業態相匹配的決策機制和管理機制，資金來源、產品創設等都不獨立，反應速度自然跟不上。
要點2：洋務運動處處受到頑固派的阻撓和破壞，從而加大了洋務運動開展的阻力。
直銷銀行是動了傳統業務部門的利益蛋糕的，尤其是個人金融部這一塊。舉例來講，很多的智能存款產品，吸引外部客戶的效果可能有限，但在轉化本行存量客戶上，倒是所向披靡，不可避免地就與個人金融部產生衝突。不獨立便會受掣肘，最終的結果只能是去行領導那裡求協調，雙方妥協，市場推廣不敢再用全力，反過來又制約客戶的外拓。
要點3：洋務派本身的階級局限性，他們既是近代工業的創辦者和經營者，也是其摧殘者和破壞者，其封建衙門和官僚式的體制，必定導致洋務企業的失敗。
互聯網金融的核心乃是用戶至上的理念，這種理念並非灌輸而成，而是在長期激烈的市場競爭中逐步滲透和領悟的，不是做幾個調研、讀幾篇文章就能習得的，正所謂「古人學問無遺力，少壯工夫老始成。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。」傳統銀行內部傾向於互聯網的人，終究不是互聯網人，行事思維終究是不同。
上述幾個因素疊加在一起，產品體驗上的差距就出來了。而且明知問題所在，就是改善不了；明明先於競爭對手看到機會，又總是「起個大早、趕個晚集」。滿滿的無力感，無他，身上帶著鐐銬呢。
所以我們看到，直銷銀行業務，面子上充分互聯網化了，但里子上總有問題。要麼是註冊流程太長、要麼支持的銀行卡太少、要麼是購買過程繁雜、要麼沒有官網，要麼是有官網遲遲沒有產品、要麼是沒有移動端APP、要麼綁卡後還要「恐嚇」用戶（直銷賬戶一般需要手動轉賬進行激活，所以便會生硬地提醒用戶「賬戶處於未激活狀態，若您在10日內不激活電子賬戶，該賬戶將被銷戶」，唉，可惜了註冊過程中的一番努力呢）、要麼在營銷上依舊高高在上，等等。
再舉個例子吧，相比互聯網金融便捷的註冊流程（為確保用戶體驗，互聯網金融的風控往往是後置的），直銷銀行註冊往往需要提供更多的信息，如身份證號、證件發證地、證件有效期、中文名、英文名（有些銀行是必填項，看到必填二字，反正我是笑慘了）、開戶校驗碼（被這個名字嚇一跳？不要緊，就是手機驗證碼而已）、銀行賬號、開戶銀行、開戶省市、聯繫地址、郵編、手機號、登錄密碼、交易密碼等等。你以為只是信息多點而已，那就小瞧銀行「發展」互聯網業務的決心了。就拿綁定銀行卡而言，以坐標位於魔都的某家城商行直銷銀行為例，開戶前的綁卡過程中，該行支持136家銀行借記卡，不可謂不多，但首先銀行卡要開通快捷支付功能，否則是綁不上的；其次，綁定之後，在支付和購買產品的過程中，部分銀行卡可以直接購買，部分銀行卡則需要先轉入直銷銀行虛擬賬戶，再進行購買；諸如此類，等等。這用戶體驗，只能「呵呵」了。
當時，互聯網金融機遇窗口剛剛打開，傳統銀行的直銷銀行並未輸在時間窗口上，幾個拳頭產品也並非沒有競爭力。但從產品到產品體驗，背後是一整套東西的支撐。北洋艦隊也是船堅炮利，數量和裝備上不輸日本，之所以全軍覆沒，也是輸在了背後的一整套東西上。
設立獨立子公司，獲勝前景幾何？
有感於原有機制的束縛，大家普遍意識到「獨立」的重要性。隨著民營銀行牌照發放和試點的順利開展，直銷銀行牌照發放也終於成行。
看著傳統銀行摩拳擦掌、躍躍欲試的樣子，不禁又想到了2013年4季度大家開設直銷銀行部的熱情。是的，現在不同了，組織獨立了，大家思想也更成熟了。但，真的會有所改變嗎？
和不同銀行的個金部員工聊天，大家往往會集中吐槽兩個機構（或部門），一個是直銷銀行部，一個是旗下獨立的消費金融公司。吐槽點仍集中在「外戰外行、內戰內行」八個字，不斷地向總行要政策、要資源，眼睛卻始終盯著個金部存量客戶，客戶外拓上一塌糊塗。如前所述，直銷銀行部是內部機構，會有體制機制的束縛，而獨立的消費金融公司為何也淪落至此呢？
在我看來，大概是「有形的枷鎖已去，無形的枷鎖仍在」。有形的枷鎖易去，無形的枷鎖難除，深入說下去，就會涉及到心理學、社會學上的很多東西，難以展開。
體制機制的背後，始終是人，不是一個人，而是一群人。一個人容易被組織同化，而一群人（佔比80%以上）則能同化任何組織，最終決定了組織的底色。如上所述，洋務派自身的局限性，也是致使洋務運動失敗的重要原因。
來看看北洋艦隊的慘敗，固然可以歸結到體制機制上，但直接打仗的終究還是人。
甲午海戰，北洋艦隊全軍覆沒，日本艦隊則無一沉沒，軍事作戰素質的懸殊差異是重要原因。北洋艦隊指揮層普遍缺乏戰役指揮意識，各自為戰，「勇者過勇，不待號令而爭先，怯者過怯，不守號令而退縮」，毫無隊形可言，各艦相繼開炮，「炮彈盡落于海，首發多不命中」。反觀日本艦隊，指揮得當、戰術靈活、進退有據，得以保全全部船艦。
作戰心理素質也有很大差距。黃海之戰後，北洋水師各級軍官驚魂未定、心有餘悸，遂「每以公餘日逐於酒陣歌場」；作戰時，有臨陣脫逃之軍官，更有心慌意亂瞎指揮之軍官，對日作戰全然沒有信心，雖也有部分軍官英勇作戰，但終究不能影響大局。反觀敵軍，則普遍具備敢於冒險的進攻心理和良好的戰場適應能力，心理素質過硬。
銀行在做小微企業業務時，看重的並不是報表，更不是設備存貨，而是創始人和整個團隊。所以，要問獨立子公司形式的直銷銀行有沒有前景，關鍵也在整個團隊身上，看看這些人身上有著怎樣的烙印和「無形枷鎖」，大概也就略知一二了。在我看來，傳統的人大概總難干成新潮的事情。
還有，時機也不同了。2013年上線餘額寶與今年上線餘額寶，同樣的機制、同樣的團隊，結果也是大不相同的。類比直銷銀行業務，也是如此吧。
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