【蒙漢岳】害慘設計公司的就是這句：教會徒弟餓死師傅！

「老岳，管理為什麼那麼難？我現在帶了幾個人都覺得非常累，手下人做的東西我不滿意，總要改來改去，我每天都疲於救火，而手下人對我也覺得不滿意，總覺得跟我學不到東西，沒有機會成長，我們這個小團隊總是留不住人也做不大，問題出在哪？」

好吧，其實這個問題並不是管理問題，更確切的講應該是管理觀念的問題，今天我們就好好的梳理一下這個關於管理觀念的問題。

我們先從一個小故事開始：

小明是一個工作3年的設計師，主要的工作是畫施工圖，之前他的工作業績非常優秀，圖畫的又快又好，還能幫助方案部門調整工藝和尺度不合理的地方，同時溝通能力也不錯，他負責交底的工地都很少出問題。正因為小明的專業如此的優秀，公司老闆把他提拔為了一個5人施工圖小組的負責人，他開始總體的負責一個技術小組的運營。小明非常負責，他不自覺的把過去幾年的從事技術工作所取得的成功經驗，複製到了新的工作崗位上，他總是事必躬親，他很喜歡這種工作方式，他其實在內心深處覺得手下的人全是笨蛋，這些笨蛋技術都不如自己優秀，而且他們還在不停的浪費自己的時間。

小明認為手下這些人做的圖問題太多，反正他最後都要改，還不如他自己現在多加班畫一些，效率還會更高些，於是他更加的親力親為，能自己解決的問題幾乎不會假他人之手。

可是，他工作的範圍畢竟比之前大太多，他即使努力到幾乎住到公司里了，交出去的圖紙依然會有很多的問題，於是他又開始疲於奔命的給項目救火，其他部門的同僚對他的工作開始出現負面評價，當這些工作量積累到一定程度的時候，他自己很快就累垮了，工作起來更加情緒化，這個樣一來手下的人更是對他意見非常大，覺的在他手下工作非常壓抑，不停的有同事因為他離職。

小明的內心是崩潰的，沒多久老闆又找他談話覺得他不適合這個管理崗，希望他繼續回歸到技術上，小明覺得自己深受打擊，面子上也過不去，於是小明也辭職了。

你看這個故事看起來很面熟，似曾相識對吧？為什麼小明剛剛走向領導他人的崗位就暴露出這些問題？

為什麼對他個人而言，公司的提拔變成了一次失敗的職業經歷？

為什麼公司提拔他之後，失去了一個優秀的圖紙設計師，還離職了一位糟糕的管理者？

在求解這個問題之前，我們先來了解一下什麼是領導他人。

領導的本質

領導他人是什麼？

領導他人就是：通過他人去實現目地的學問！

而在通過他人實現目標的過程中，對目標、過程、結果的干預，就是我們常說的組織里的狹義管理。

現代社會，一般有3個類型的人：

失序者

自我管理者

管理者

失序者，簡單來說就是沒有受過教育的人。

他們沒有任何能嵌入到社會中的技能，也無法了解稍微複雜一點的社會契約和規則。這部分人沒法和現代社會對接以提供價值，也就是說他們是一盤散沙中的散沙，連被管理的基礎條件都沒有，就像是沒有被格式化的硬碟一樣，是沒有辦法提供實用價值的。而任何一個國家的義務教育，降低文盲率的努力其實本質上都是在通過教育消滅失序者，一個國家的人口基數大，但是失序者多，那也一樣是弱國，因為能提供社會價值的人口太少。

自我管理者，指的是受過教育，能夠實現不同程度的自我管理，可以掌握一定的技能，作為一個獨立的人，可以給社會提供個人貢獻和個人價值。

個人貢獻者中的翹楚就是藝術家、高級技術人才等等。

管理者，就是從自我管理者而來，以管理為手段，通過他人實現目標的領導者。比如企業家、政治家、軍官等等，只要你為任何一個團體負責，你都是一個管理者。

我們所有人，從小開始受教育，其實就是把自己從一個失序者進化為一名自我管理者，小時候老師家長耳提面命的要我們：自覺 ！而自覺其實就是一種自我管理。

常言說藝多不壓身，也是指要掌握提供社會交換價值的技術成為一名個人貢獻者。

即使是考量你死記硬背能力的應試教育，其本質也是考量你自我管理能力的要素：自律。

總之，現代社會需要大量有技能且可以自我管理的人口！

回到之前的小明的故事，小明從學校出來後一直很優秀，後來參加工作了，也依然是一名優秀的自我管理者。當他開始職業生涯中的第一次轉折，即從一名優秀的自我管理者躍升為管理者時，他並沒有適應他的角色變遷，於是出現了很多問題。

因為他並不理解，管理者和自我管理者之間的差別就是：能否通過他人來實現目的！

小明依然下意識的沿用他作為自我管理者凡事親力親為的工作方式，每當他給下屬分配任務時，他和下屬之間處於一種競爭關係，他在和下屬比賽，看誰能更快更好地完成工作，於是這讓雙方都感到壓抑。

雖然小明職位上升遷了，但他本質上依然是一名自我管理的設計師而不是管理他人的管理者。

管理他人就不能再依賴自我管理者的工作技能和親自解決問題的工作理念，而是要學習規劃工作任務的方法，要學會選擇最合適的人來完成它，合理設定目標，幫助團隊的同事完成工作，如果他們能力不夠，你還要負責幫助他們提高能力，並提供反饋信息。

而小明和他的公司從來沒有意識到，從自我管理者到管理他人之間有巨大的能力差異。

我們總是下意識的認為：能優秀的完成個人貢獻性工作的員工，一定就會勝任管理他人的工作。但事實是：自我管理者必須學會轉換工作理念才能成為優秀的管理者。小明自己必須要建立起這個認知，他的公司也一樣！這樣才能避免提拔行為帶給公司和小明的雙輸局面。

管理者要素

那怎麼才能完成這一種從自我管理到管理他人的轉換呢？

主要有以下三條管理者要素：

1、提升領導技能

2、學會時間管理

3、轉換工作理念

提升領導技能：

領導者從事的管理工作不是獨善其身，而是要團隊配合，既要有臨場指揮的節奏感，又不能事必躬親四處救火。也就是說，你要像一名教練一樣，總體的規劃工作目標，制定計劃，分配任務，介紹方法戰術，更重要的是，要選擇團隊中最合適的人來完成它，你要幫助團隊的同事完成工作，確保項目的進度和質量，要時刻給團隊成員反饋哪些工作做的好，哪些不好，幫助他們改進，激勵和懲罰他們，處理他們的情緒。

學會時間管理：

任何項目展開的第一步就是分配資源，而所有資源當中最重要的就是時間，管理者首先要學會分配時間，這就是所謂的時間管理。

時間是一種不可再生，沒有彈性的資源，我們更願意把時間分配行為比喻為：投資！

管理者要把時間像金錢那樣投資到最重要的，回報率最高的事項上去。

作為一名管理他人的管理者，這要求他們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親，也就是說首先要把時間投資到「帶隊伍」上，投資到「通過他人完成任務」的學習和實踐上，而不是自己親力親為的去和下屬競爭。

轉換工作理念：

領導他人就是：通過他人去達成目地的學問。

這句話再怎麼強調都不為過，因為轉換工作理念這個部分是最難的。

特別是我們這個有「教會徒弟餓死師傅」這樣一句諺語的民族，特別是因為我們設計行業缺少管理常識，以至於絕大多數設計師都只能在自我管理者的層級工作。

以上所提到的這個3個部分當中，轉換工作理念是最難的，絕大多數的公司和個人都沒有建立起管理這個概念，更談不上追求管理要素的轉換。

於是文章開頭小明的故事頻頻發生，小明被提拔為了管理者，公司完全沒有管理規範，也沒有培訓小明掌握領導技能、時間管理和工作理念。當小明升職並在高一個層級展開工作後，遇到困難是百分之百會發生的事。他自己和公司毫無準備，一個從未接受過訓練的管理者在領導力上受挫後，會本能的借鑒以往自己作為一個自我管理者時成功的經驗，來應對現在的局面，於是他只能在能力和職位不匹配的泥潭中越掙扎陷的越深，這也就是國學粉們說的「德不配位」，是勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)說的：彼得原理（注釋：彼得原理是在對組織中人員晉陞的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱員總是趨向於被晉陞到其不稱職的地位。）

小明被提拔為管理者之後，他必須把「通過他人去實現目的」作為自己個人成功的準則，也就是說他不能角色上是管理者而思維方式還是一個名自我管理者。

他不但要在業務上的專業領域成為專家，而且要學會通過幫助他人來提升團隊工作效率，他必須要教會徒弟，而不是和徒弟競爭。他必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導以及其他類似的工作，是他的重要職責，同時他還要給上級推薦人才，他要留心下級當中誰對將來從事管理有意願，有資格。他要清楚的知道某位下級的專業雖然非常好，但不會是一名合適的教練等等。

總之他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。

工作層級

現實生活中，由於工作理念的缺失，造成的工作能力和工作崗位的不匹配的現象，不僅僅發生在自我管理者到管理者這一個層級。

即使成為管理者，在不同層級的管理者之間一樣也會發生同樣的能力和職位不匹配的問題。

管理者最少可以分為三個層級：

初級管理

中級管理

高級管理

初級管理者就是指如小明這樣的剛剛由自我管理者轉換為管理者的初級人才，這種初級管理者並不是百分之百的從事管理工作，他們總是或多或少的要從事一部分一線工作，要承擔部分的個人貢獻。

中級管理者，就是管理初級管理者的人。

一般而言，中級管理者已經是百分之百的從事管理的工作，不再從事任何的個人貢獻的工作，他要明白在自己這個崗位上，個人貢獻不可以大於管理工作。

當中級管理者的管理半徑不斷變大的時候，甚至會出現跨專業，跨行業實施管理的現象，也就是常說的「外行領導內行」。

比如一個設計院的院長，是學建築的，但依然要領導其他學科和專業。如水電、設備、結構、幕牆等等。

再比如一個跨國公司的副總裁可能會管理幾個部署在不同行業的公司旗下的企業，從汽車製造到電力輸出等等。

而在這個時候管理本身對於中級管理者來說就是一門專業了，他可以從領導他人當中獲取職業的成就感，就像是自我管理者從個人貢獻當中獲取成就感，設計師從一個作品完成中獲取樂趣是一樣的。

中級管理者在不同的組織里高度不同，會有很多的稱謂，如一線經理、部門總監、事業部總經理、集團副總等等。

但是無論哪個細分的層級也都需要有自己特別的、不同於初級從管理者的領導技能、時間管理和工作理念。

比如：

總體上要有全局觀，開始從事戰略性的思考。

對外要保持良好的溝通，需要大跨度的協作溝通能力要很強。

對內要建立良好的協作，要善於調動內部資源。

向上要和上級確認好戰略目標並爭取資源。

向下要考察管理者的工作，幫助下屬更好的成長，為組織培養管理人才。

比如對一家設計公司而言，一個管理初級管理者的經理人必須有效的區分，哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊，假如前文提到的小明，如果小明更願意做具體的設計而不是管理他人，就不能提升他擔任項目管理者。

如果小明不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在設計工作方面多麼出色 ，作為初級管理者他只會失職。

這時，中級管理者要把那些不能勝任管理工作的初級管理者重新送回原有的崗位。

高級管理者指的是公司里的最高層，而在中小型公司往往指的就是老闆本人，對於一些非常小的公司而言，公司就只有兩個層級，自我管理者層級和高級管理者層級，比如設計師和設計公司老闆。

同樣，不同層級的管理者有不同的管理理念，不變的依然是要通過他人達成目地。

一家企業的高級管理者要意識到自己在領導技能、時間觀念和工作理念上要和初級中級管理者有所不同。

高級管理者首要的任務是把合適的人放在合適的位置，保證整個公司的人力構架能夠支撐運營，無論公司現有規模的大小，高級管理者必須要培養自己下一個層級的人才。

更為重要的是高級管理者要為企業提供思想，其中尤為重要的是戰略思想，要對企業的未來負責。既要帶領公司找到資源的高地，也能找到市場需求的窪地。

因此高級管理者必須要投入大量的時間傾注在思考上，分清楚什麼才是企業中最要的事情，什麼才是企業的競爭關鍵要素，高級管理者在高信息密度的層級工作，他必須學會全局思考，同時也必須學會抓大放小。

以上我們介紹了一個組織當中有不同的人在不同的層級工作，對於一個跨國的大型企業來說，他們企業內部可能有八、九個工作層級，對於一個小型公司而言可能有三個層級，對於一個設計工作室而言可能只有兩個工作層級。

無論一家公司有多少個層級，都必須做到所有工作層級上的人都是勝任自己工作的。

我舉個例子來說明工作層級的缺失造成的問題：

為什麼很多設計師搭夥出來創業少有能走的長遠的，絕大多數都會不歡而散？

好多室內設計師原本就是脾氣相投的同事同學朋友，大家工作幾年後都掌握了做出個人貢獻的專業技能，大家一拍即合，一起創業，可是只要是工作團隊，最少都會有兩個工作層級，設計師們都是個人貢獻者，都只能在自我管理者這個層級上展開工作，更少見有設計師會放棄專業去做管理，即使這個全是自我管理者的小團隊推舉出了一個名義上的領導，那麼這個從未接受過任何管理訓練的領導者在思維方式上也還是一名個人貢獻者，他根本不具備在初級管理者這個層級上展開工作的能力，正因為如此，他註定參與到與下級的競爭中，於是團隊很快會陷入了自我管理者之間的內部矛盾里，大家不久就一拍兩散。

人才漏斗

一家公司無論有多少個層級，都是下一個層級為上一個層級輸送人才，而上一個層級要做下一個層級的教練。

其實這就像是一個金字塔的層級一樣，底層的為上一層的管理者提供人力資源上的支撐。

比如，自我管理者中表現優異的人會被提拔為初級管理者，經過其上一級管理者的教練，這些初級管理者中又會有一部分人表現優秀。他們不但為公司培養了可以晉陞為初級管理者的下級，還展現出了部分成長為中級管理者的潛力。

於是這個工作能力卓越的員工會被提拔為中級的管理者，並再次的接受其上級的培訓輔導，學習改觀自己的領導技能、時間管理和工作理念，而他所培養的人才，會接替他成為初級管理者，於是這個企業會形成一個良性循環的「人才漏斗」。

對於任何一家公司而言，發展和擴張需都要大量的管理者，人才哪裡來？主要是依靠這樣一個「人才漏斗」產生的，其實這也說明了一個很重要的問題：

對於一家公司的領導者而言，HR這個板塊的工作不能僅僅只理解為招聘，HR更重要的職責是對內建立這個生產人才的漏斗，唯有這樣才能真正解決公司內部人才缺口的問題，同時也能給員工一個非常明晰的上升路線。

雖然這個人才漏斗能夠解決企業的人力資源匱乏的問題，但是這個人才漏斗中的某一層級一旦出現管理者不勝任的狀況，那麼這個漏斗內部的人才流通就會發生阻塞。

因為一個不稱職的管理者，會依然沿用自己升職前那個層級的工作理念，於是他一定會和自己的下屬競爭，做原本屬於下一個工作層級的工作，這使得整個組織出現了能力和職位的錯位。

就好比，市長幹了縣長的工作，而縣長只能去做鄉長工作，鄉長只能去做村長的工作，於是整個組織里所有人拿著上一個層級的薪水，卻都在做下一個層級的工作，因為市長在和縣長競爭，所以組織里本應市長做的重要工作沒有人做了，而縣長由於只能做鄉長的工作，他也不可能得到應有的鍛煉，不會進步上升，於是組織內部的人才產出就會停止。

所以一個企業管理健康的關鍵就是要保證每個層級和其管理者都是匹配的。

每個層級的管理者也必須要清楚的了解自己和上下級的工作理念、時間管理和領導技巧這三條管理者要素。

清楚自己上級的管理者要素，是要為自己勝任更高的工作層級做準備，而清楚比自己低一個層級的管理者要素，是因為要有效的展開對下一個層級的教練和管理！

增員魔咒

曾經有朋友來諮詢我說：他們公司有10個人，但是一旦超過10個人就會人員流失，如果人員少於10個就會自動補足，冥冥之中他們公司就像一隻碗一樣，只能裝這麼些人，多退少補。

難道真的有什麼魔咒結界限制了他們嗎？

當然不是！本質上這是因為小公司增加管理層級，造成管理問題。

一家公司原本只有兩個層級，一個初級管理者能有效管理的人數邊界合理值在7個人以內，最多擴張到9個，超出這個邊界管理效率就會下降，容易造成人員流失或管理混亂。

比如一家小設計公司的老闆，其管理能力一般會是初級管理者的水平，他既要從事管理，又要做個人貢獻，業績好的時候，老闆因為想承攬更多的業務，所以有擴張的衝動，於是開始招人。

人進來後，很快人數就超出了老闆的管理邊界，混亂髮生，感覺人多了，乾的事反而少了，效率下降。於是老闆會選擇增加管理層級，從老員工或有潛質的人中提拔初級管理者，公司也由兩層變三層，雖然公司層級發生變化了，但公司內部的管理者們卻不擁有這個工作層級的工作能力。也就是說老闆本人不具備管理管理者的能力，而新提拔的初級管理者也完全不擁有這個工作層級的管理要素，於是老闆開始和初級管理者競爭，初級管理者和個人貢獻者競爭。

從名義上看，公司由兩個工作層級變成三個工作層級，可是本質上管理者的能力和工作層級並不匹配，依然是個慌亂版的三個工作層級，於是公司更加混亂。

這時所有人都會心懷不滿，老人、新人都有離職的，而且走的時候還帶走公司的業務，漸漸的公司又回歸到原有的兩個工作層級的穩定模式，於是老闆和留下的資深員工都會認為，不能培養人，人員流動太大了，還帶走公司業務，對公司損失很大，教會徒弟餓死師傅啊！

你看，這就典型的謬誤歸因，沒有建立起漏斗和層級的管理概念。

同時，任何一家公司都有生存壓力，特別是一些以交易為目地，強調業績的公司，如保險、家裝、零售，它們往往更注重短期績效結果。

在這種業績強壓之下，提拔到新崗位的管理者，一旦遇到業務危機，很容易直接出手干預下屬的工作和下屬競爭。在這種情況下，領導者很容易拒絕轉換工作理念，他們會熱衷於單兵作戰，因為在他們眼裡，眼前實實在在的短期利益才是 「王道 」。

即使這個管理者能明白，一勞永逸的解決公司人力梯隊的方法在於建立人力資源漏斗，但在業績壓力面前，他也很難平衡公司短期利益和公司長遠利益。

自己經營設計公司這麼久了，始終困擾著我的就是人力資源的問題，長久以來我認為求解方式是招聘，當然這也對，但是招聘只是第一步，如果沒有建立起來人才漏斗，招聘始終是治標不治本，而且問題是，你在設計行業內很難找到稱職的管理者，因為在室內行業里這種管理的常識是缺失的。

因為管理常識的缺失，才使得農業社會裡手工業者所謂的「教會徒弟餓死師傅」的格言流傳至今還被很多管理者奉為圭臬，但是很遺憾現代社會是複雜社會，傳統的解釋世界的模型應付不了現代社會的信息量，特別是當管理已經變成一門科學的時候。

所以就讓我們，用長遠的眼光來判斷，從頭開始梳理自己的工作層級，定義好角色的管理要素，讓每個工作層級都有稱職的管理者。

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