莫天全：回顧搜房網與資本的5次博弈，我從中得到這4點感悟

最近，有讀者在後台給投投留言，希望能做一期如何與投資方相處的內容，於是自己當即便想起了搜房網創始人莫天全先生的經歷。莫天全先生一向低調，不過他在處理與資本的關係中遊刃有餘，既能藉助資本之力快速成長 ，又能與其和諧共舞，最終實現雙贏。

這一期，投投便與你分享莫天全先生的5次融資經歷，以及他在處理與投資方關係時總結出來的4點心得，相信你讀完一定會有所啟發。

PS：搜房網後更名「房天下」，但本文仍以搜房網為準。

第一次融資

我曾經在道瓊斯Teleres工作，這段經歷對我影響很大，我也因此與房地產結緣。一開始，我在Teleres做信息分析員，對美國房地產市場指數進行專業評估，以此預測房地產市場走勢，1996年我開始擔任中國房地產指數系統秘書長。

1998年，互聯網大潮襲來，我覺得這是房地產行業的一個好機會。於是我便於1999年正式創立了搜房，致力於用「房地產+互聯網+資訊」模式來打造一個權威的信息平台。

成立之初，我們缺人更缺錢。首先，在那個年代，互聯網創業成本遠比現在高得多，網路基礎設施性能落後，費用卻相當昂貴，互聯網人才奇缺。其次，市場對「互聯網＋房地產」的業務組合有些陌生，網站的資料庫、信息和報告並不怎麼受市場歡迎，因此在苛刻的生存環境下，搜房每天都需要資金輸血。

我覺得自己應該先找一筆天使投資。於是在朋友的幫助下，我約了IDG資本合伙人周全、林棟樑一起吃了頓飯。酒過三巡，我掏出一張便簽紙，開始給周、林二人描繪搜房網的架構和商業計劃。也許是因為搜房的概念確實誘人，之後IDG投資了100萬美元，占搜房20%的股份。

搜房創立第二年，全球互聯網泡沫開始破裂。當時搜房遲遲未有產出，就像遭遇霜凍的幼苗，奄奄一息，這時工資發放非常緊張，我也很害怕員工的鬥志就此消亡。好在IDG主動給我們提供了無息的過橋貸款，錢雖不多，但是卻讓我們過了最困難的時期。

我不知道IDG對其他項目公司怎麼樣，但對於我，他們的支持讓我十分感動，不管我做什麼，他們都相信我做的是對的，而且IDG在我們發展戰略和融資中也都給了不少戰略性的意見。

第二次融資

房地產行業地域性很強，所以我們這種以房產信息為主營業務的企業註定要向各地城市擴張布局，以便在同行之前搶佔一些藍海城市，佔領制高點。於是，我計劃在北京、上海、深圳、重慶等大城市進行一輪擴張，但是IDG先前投入的100萬美元只能讓我們啟動北京城的業務，所以再次融資勢在必行。

起初，我把關聯產業的上市公司作為首選融資對象，因為上市公司通常都急需好的項目來做大業績。於是，我便拿著搜房的發展規劃圖，走訪了許多上市公司，但我並沒有拿到一分錢。

當時我想：拿著地圖講故事，描述尚未實現的遠景，這種手段既然不容易得到投資，那如果地圖標註的都是既成事實，搜房已經是個全國布局的房地產網站，再去找投資機構應該就沒什麼太大難處了。

於是我便飛赴各地，用「三個月內資金到賬」的承諾試圖收購一些知名的房地產網站，三個月之後如果資金不能到賬，網站仍歸對方，我就做出賠償。這對收購對象來講，只要自己想賣，那就是穩賺不賠的生意。於是國內幾家較大的地產網站都到了搜房的名下，搜房成了「理所當然」的行業第一。

而且後來，IDG也建議我去尋找一些專業的投資機構。因為在大環境不好的情況下，產業資本會更加小心謹慎，而專業的投資機構卻樂於在退潮的時候尋找最漂亮的貝殼。我覺得這個建議不錯，於是便把目標轉向了高盛、美林、摩根士丹利等知名投資機構。

此時，我將公司「現成」的規模與實力分別展示，再加上對搜房的全國遠景描述，投行的胃口頓時被我吊了起來……一個月之後，高盛注資500萬美金，收購了搜房30％的股份。

於是，我們隨即啟動了第一輪擴張，北京、上海、深圳、重慶、香港、天津等地的分公司相繼成立，網站已經具備了大型地產門戶的雛形。高盛的投資讓搜房的商業模式逐漸清晰，並且在一線大城市當中站穩了腳跟。

我覺得高盛對搜房的最大意義不是「雪中送炭」，而是把搜房帶進了投行的圈子。此後，各大投資機構都開始注意到了搜房，這也為我們後面的融資提供了諸多便利。

不過在2002年，高盛全球戰略收縮，撤出了部分投資，我便與其他股東回購了搜房的股份。2006年，高盛出售了持有的10%股權順利退出，獲得約4500~5000萬美元的回報。

第三次融資

2005年，房價在國家政策的調控下不降反升，房地產業正在激發著中國經濟的一輪牛市。這年，搜房買下網易地產頻道的經營權，既是為了借門戶網站之力提高搜房的影響力，也是為了順便減少競爭對手，將合作方的地產業務實力大幅削弱。

不過，地域和傳播渠道的擴張又給搜房帶來了資本壓力。我覺得，搜房此時的需求不只是資金，還需要隨著規模擴張伴隨的人才資源以及相匹配的戰略合作夥伴，所以我在尋找投資方時也十分注意那些能為我們帶來商業理念及戰略支持的投資方。

當時，朋友給我介紹全球最大的分眾廣告傳媒企業Trader Classified Media的老闆約翰·麥克貝恩（John Mcbain）。那天，麥克貝恩和我一起吃飯，然後對我說：「我可以把20多個國家的房地產業務全部併入到搜房，把搜房做成全球性公司，然後拿到納斯達克上市，搜房的價值一定會劇增。」

正在考慮規模擴張的我一下子興奮了起來，在和麥克貝恩詳細交談過後，我覺得我和他在很多問題上的看法是一致的，思維方式也相似，不過我們的做事風格上是互補的，我比較喜歡專註踏實地做一件事，而麥克貝恩想法多、行動力強，是一個很有速度的人。我們兩人脾氣相投，一見如故。

不過，仔細一想，我覺得這個餅畫的有些太大了。搜房在國內業務尚未做好，哪有精力再去管理國外的項目？在人才與資金的匱乏的情況下，規模的過度擴張不會給搜房帶來任何好處，於是我拒絕了這種合作方式。

但是，搜房正處於關鍵成長期，我們需要一個能提供公司治理、長遠發展和規劃建議的合作夥伴，像Trader這種具備全球傳媒視野的企業能夠為搜房提供戰略、技術還有資金的支持，一旦錯過了就十分可惜，更何況頭腦靈活富於創新的麥克貝恩也深深吸引著我。雖然我並不知道麥克貝恩和Trader以後會給搜房帶來什麼，但我有一種商人的直覺：和優秀的人，優秀的公司合作，總會有好處。

於是，我便尋找了一條中間路徑來談我們之間的合作。2005年7月，Trader公司以2250萬美元獲得搜房15%的股權，外加一紙有利於己方的對賭協議，麥克貝恩進入董事會。我們約定如果搜房在未來18個月內沒有上市，允許Trader在兩年內再投資1.7億美元，增持搜房網股份至100%；如果搜房在此期間上市，Trader將以同樣價格得到45%的股份。我做了這麼大的讓步就是為了讓麥克貝恩能夠為搜房傾力投入，出更大的力氣，我這次就賭了一次。

此舉也讓搜房有了飛躍式的成長，Trader的注資讓搜房啟動了第四輪擴張，鄭州、合肥、廈門等地的分公司相繼成立，搜房在全國各地的大城市都漸漸成長為主流的地產信息平台。

不過在簽訂協議後的18月內，搜房網並沒有上市，搜房網的股份也沒有完全被Trader收購，因為第四次更大金額的融資將這次對賭化於無形了。

第四次融資

2006年初，搜房網已經在40多個城市設立了全資分公司。這一年，搜房執行了「疑百城戰略」：2008年之前，在國內100個城市覆蓋到位，而且不是簡單的網站的覆蓋到位，還包括地面信息搜集、運營管理以及客戶服務等團隊的打造完善。

專註新房、二手房信息、市場數據的同時，我們搜房又進入了家居建材領域，圍繞房產進行多元化經營。一張鋪就全國大中城市的網，一條縱向的房產信息產業鏈正織就著搜房網的未來格局。

此時，麥克貝恩卻決定從商業抽身，全力投入非洲的公益事業。麥克貝恩還因此為搜房引入了一個新的投資方澳洲電訊——澳大利亞最大的電訊公司，也是澳大利亞聯邦擁有的唯一的國有企業。

當時，澳洲電訊正打算在中國投資一批垂直門戶網站，但是要求對我們搜房進行絕對控股，以便將搜房納入它們的全球商業體系，進而謀劃在中國的整體布局；麥克貝恩則是想把自己的股份一併賣給澳洲電訊，抽身退出，專心致力於慈善事業；我則想引入澳洲電訊的資金、技術以及戰略扶持，順便擺脫掉與麥克貝恩的對賭協議。

一番協調後，最終的結果是，澳洲電訊用2.54億美元收購了搜房網51%的股份，取得絕對控股地位；麥克貝恩將手中的股份賣給澳洲電訊，套現9000萬美元，獲4倍收益，同時對賭協議作廢；我則出讓部分股權，但在董事會手握兩票，帶領中方團隊掌握公司的控制權，這樣就保證了投資方不會隨便按照自己的意志來駕馭公司。

在這次交易中，我也對未來做了布局。雖然失去了控股地位，但當初對賭輸給麥克貝恩，結局也不過如此。而且通過新股東的引入，我們重新敲定了大股東的注資條件，做出確保控制權和單獨上市的約定。前者是為了避免資本挾持的被動局面，後者則是給包括澳洲電訊在內的投資方一個退出的機制，為4年後的IPO運作留一個伏筆。

在大股東的資金、技術支持下，搜房的擴張勢如破竹。2006年開始，中國的地產行業漸漸步入了一個高潮期，搜房網緊接著進行了第五和第六輪的全國擴張，已經在全國近百個城市開設了分公司，成為國內第一大地產信息平台。

申請IPO

2006~2008年，全國房地產火得一塌糊塗。

澳洲電訊在中國繼續著收購步伐，想建立一個垂直行業門戶網路體系，並對搜房做體系內的要求。但我對於搜房網的發展計劃，有了諸多新打算。

2010年，國美、阿里巴巴、智聯招聘等幾家企業與投資方的爭執，也給我心裡投下了一絲陰影，雖然我們和股東之間基本沒什麼分歧，但總覺得像是一個定時炸彈。

而此時，澳洲電訊被政府強制拆分，對全球業務的部署開始有所調整，充滿諸多不穩定因素。澳洲電訊的全球業務被打亂後，在中國的多項投資也不見起色，便開始逐漸萌生退意，而通過上市IPO高位退出，是它的最佳選擇；其實通過IPO引進新的投資人，對我們而言也能夠削弱澳洲電訊的控制力。

因此上市成為眾望所歸。2010年9月17日，搜房網在美國紐交所成功上市，發行價42.50美元，上市首日開盤價67美元，收盤價73.50美元，較發行價上漲72.9%。

搜房網的IPO包含三個過程，一個是IPO，一個是MBO（投資人說註：管理者收購），還有一個是引入新的私募股權投資機構的談判。澳洲電訊和泛大西洋資本、安佰深基金和我達成協議，澳洲電訊分別售給前兩者各15347720股A級股票，並向我出售888888股A級股票，轉讓將在IPO中生效。

在IPO之後，我持股比例約為30%，泛大西洋資本和安佰深基金則各以20%的持股比例並列第二。澳洲電訊賬面套現4.387億美元，凈賺1.847億美元。

總之，搜房網管理層通過IPO的綜合資本安排，以近5億美元的價格，收購了澳洲電訊在搜房網的股份，成功實現了MBO。我也更好地控制了公司，並且讓各投資方套現退出，而且我們的MBO很成功，沒有造成任何社會負面影響。

處理投資人關係，我的4點體會

現在想來，在整個發展的過程中，從前期股權投資的四家投資機構，到IPO的承銷商瑞士銀行、摩根大通、美林和德意志銀行，再到後期的機構股東泛大西洋資本、安佰深基金，搜房與大多數世界知名投資機構都有過深度合作。

在合作的過程中，搜房讓出過控股地位，也搞過有驚無險的對賭協議，但是最終我們都藉助投資人的力量更好地實現了自身的發展，同時也讓各股東受益。

所以，在處理與投資方的關係時，我也有幾點自己的思考：

1） 創始人要跟投資方的決策者保持暢通的聯繫。

我覺得，創業者要跟投資方的決策者打好交道，因為通過中間人的方式來溝通會帶來諸多不便，溝通效率低下，而且溝通內容容易被曲解。雙方的專業水準都在同一高度，彼此一講大家都會明白，就會省去許多不必要的麻煩。

從IDG的周全到Trader的麥克貝恩，再到澳洲電訊的前後兩任CEO，我與他們都保持良好的私人關係，重要的事情常常是一對一地坐下來直接溝通。

而且，投資人生病了我也一定會去醫院看他。因為平時大家都很忙，他生病這段時間正好不忙了，需要人來陪他聊天，人家會覺得你關心他，關係就是這樣一點一滴建立起來了。而且我會跟他交流公司的動態，他們也會跟我談一談世界正在發生的一些趨勢性的東西，這實際上也是提高自我境界的一個機會，所以收穫是相互的。

另外，創業者與投資人之間最關鍵的是信任，而溝通則是構建這種信任關係的關鍵所在。而且，我覺得處理與投資人的關係時不應該是需要他們時再跟他們接觸，而是不斷地給他們公司的信息讓他們關注公司的發展。

2）創業者與投資人都具備雙重角色，雙方都要平衡好這些角色。

創業者具備股東和經理人的雙重角色。在美國這些比較發達的國家，往往創始人將企業發展到一定程度以後，會有職業經理人接上，當然創始人還會發揮相當多的作用。但在國內做創始人則比較辛苦和痛苦，因為不僅僅要求創始人有真正的想法，還要求創始人在將公司做大後要變成職業經理人，我們沒有成熟的職業經理人群體。

公司規模越大，職業經理人身份色彩會越強，不過雙重身份是貫穿整個過程的，永遠脫離不開創始人創新、冒險的精神，也離不開要去管理公司的責任。

而投資人也具有雙重角色，一是股東，二是顧問。投資人只是顧問，不能過多地參與到日常的管理中，有很多投資人常常插足太深，這對企業的發展非常不利，所以創業者不應該讓投資人過多插足。

3）要耐得住煎熬，要學會忍耐和等待。

搜房網的壯大過程中，在2004年、2006年、2008年都有機會上市，但是因為種種原因都放棄了。與澳洲電訊相處的四年中，觀念的分歧終究難免，但我四年來一直在和他們談判，談IPO的價格、談MBO的方式。等IPO的時機到了，也就熬到頭了。我們是熬出來的，也是等出來的，這個熬加上等，成就了搜房網後來的和平發展。

4）最根本的是要把公司的業績做好，給投資人利益。

我經常聽到創業者和投資方之間產生矛盾的事，實際上關係好不好都是因為業績。如果業績好，一般情況下不會發生矛盾；如果業績不好，就很容易出問題。我覺得創業者不用花太多的時間陪投資人吃飯、喝酒、唱歌，管理者把業績做出來，關係就自然

解決了。

而且，好的企業一定是有一個比較和諧的董事會，如果有一個不好的董事會，這個企業是沒有辦法發展的。比如，在搜房網的分紅面前，投資人就沒有一點脾氣，因為我一直積極利用各方資源推動搜房發展，讓各方實現共贏，而且和我們搜房合作的投資人都賺了，IDG獲得200倍的收益，Trader的2250萬美元翻了4倍，澳洲電訊分紅加套現，獲利超過2億美元。

雖然我是搜房的創始人，但是我一直把自己放在經理人的位置，為股東的利益著想。比如在紐交所上市的GE（投資人說註：通用電氣公司）屬於誰很難說清楚，但這並不影響GE成長為一家偉大的企業。

素材參考：創業邦雜誌、商界評論、中國商業財經

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