這可能是第一次從組織架構來看待Apple的難題

彭博社最近報道稱，蘋果公司已經停止開發其Airport無線路由器和Time Machine無線硬碟。在這之前的10月，蘋果曾發布公告不再製造外接顯示器產品，並將與LG合作製造一種「具有蘋果產品特性」的顯示器產品。

自蘋果最後一次發布其針對高端用戶開發的Mac Pro工作站已經過去很長時間了，這似乎不那麼正式地顯示出，蘋果已經實際上退出了這一高端個人工作站市場。畢竟，工作站市場中的專業用戶，幾乎只對那些搭載了最新晶元和硬體的產品感興趣。而蘋果的「Pro」產品線並沒有針對硬體進行定期更新，所以顯得並不那麼「Pro」了。

甚至蘋果更受歡迎的筆記本電腦產品線，也顯示出一些同樣被用戶忽視的跡象。其最近更新的Macbook Pro包含了大量令人印象深刻的新功能，但是卻內置相對低級的RAM、缺少一些有用的介面，而且並沒有搭載真正高端的晶元。當然，其創新的TouchBar看起來的確很酷，但是就像蘋果其他的產品，它卻只是針對Macbook Pro的重量和厚度進行了優化，而沒有真正吸引專業用戶的功能提升。

上述的情況都提出了一個更為根本的問題。

如果GE（通用電氣）可以製造噴氣式發動機、潮汐能源農場、貨運鐵路數據系統、採礦設備和醫療設備的話，怎麼世界上最有價值的公司沒有時間去打造一條完整的個人電腦產品線，而且這條產品線，可以成為其佔據市場領導地位的智能手機和平板電腦的外設。這個問題的「答案」，可能就在於蘋果公司的結構上——這種架構雖然常見於創業公司之中，但是對於一家世界級的大公司，卻極不常見。

職能制與事業部制結構

任何大型組織都需要有一個組織結構。

而商業組織的結構主要分為兩種。公司可以圍繞特定的業務線來建立事業部型的組織結構，或者，公司也可以圍繞特定的專業知識和技能來建立一種職能制的組織結構。

對於事業部制公司的終極案例，就是沃倫?巴菲特(Warren Buffett)的伯克希爾哈撒韋集團（Berkshire-Hathaway）。巴菲特在奧馬哈成功地維持著一個僅有25名員工的總部，這些人主要是為其本人服務，同時製作需要向各個政府監管機構提交的文書。

像伯克希爾哈撒韋簡陋的網站一樣，簡陋的Home Office也是巴菲特哲學聲明的一部分。它表明，巴菲特從事的是向其他公司進行投資的業務，他相信他所投資的那些公司領導人的能力。在奧馬哈沒有管理人員。相反，伯克希爾哈撒韋卻擁有各種事業部——這些事業部無論是一家貨運鐵路公司，還是房車製造商，它們都擁有自己完整的企業功能，包括人力資源和法律部門。

伯克希爾哈撒韋是事業部組織結構中的終極案例，但是一條基本的事業部制的主幹，將各個部分連接成了一個大公司。大多數人都在為不同的業務單元工作，這些業務單元則負責各個特定的業務線。而一些職能部門（例如公關和財務）為所有的事業部提供支持。

蘋果是職能制結構的終極案例

蘋果與伯克希爾哈撒韋是不一樣的。如果你看看他們的管理團隊，你會發現，沒有哪一個高管的title是「iPhone高級副總裁（SVP）」，或者「Mac高級副總裁（SVP）」。也就是說，沒有誰主要負責iPhone、iPad或者Mac——沒有人對某一個產品線（業務線）負責，因為蘋果幾乎是完全的職能型組織架構。

在蘋果，title基本都是首席設計官（或稱設計總監，Chief Design Officer）、軟體工程高級副總裁，以及硬體技術高級副總裁，等等。當然，蘋果也有一些更為傳統的職能型高管，例如總法律顧問和首席財務官。但是，蘋果最近也針對一個特定的業務線，任命了一位事業部型的高管——安吉拉?阿倫茨(Angela Ahrendts)——零售高級副總裁。

但是，阿倫茨的角色實際上顯示了蘋果職能型組織模式的力量。在一個傳統的事業部制結構中，每一個事業部的首腦都應該為該事業部的損益線負責，而這些損益線會集中顯示在集團的資產負債表上。在事業部制的環境中，阿倫茨的工作將是優化蘋果零售店（Apple Store）的盈利能力。但是蘋果不想讓自己的零售店針對盈利能力進行優化。因為這些零售店雖然可以產生收入，但是，它們同時也是作為重要的品牌形象和營銷標杆而存在，這些Apple Store的存在、設計，以及運營都應該以傳遞蘋果的品牌文化為中心。

更廣泛地說，職能制結構使得協作得以發生。蘋果之所以能夠持續地跨多個設備或使用一種晶元，開發出從Apple Watch到Macbook Pro上的TouchBar等一系列新功能，部分原因就在於，其高管都是對於「軟體工程」和「硬體技術」這樣的職能型事物負責，而不是針對獨立的產品負責。

事業部主幹簡化了管理工作

合作、共同目標和各部門之間的協同效應是所有公司都想要的東西。但是大多數CEO都不會採用職能制組織結構，來管理一家巨大的跨國公司，因為，即使這種結構聽起來不錯，在實踐中卻極難運轉良好。

微軟有一位負責Office業務的執行副總裁，一位負責Windows和設備的執行副總裁，以及一個負責微軟雲服務的副總裁。雖然有多名工程師同時為這三個部門工作，但是沒有一個人負責「軟體工程」——他們都是服務於具體的業務線。如果某個具體的產品出現了問題，那麼這是一個具體的人的錯誤，這有明確的責任劃分。

這在管理像Windows這樣的業務線時特別管用。它關係到微軟的Windows業務是否可以運轉良好，儘管Windows看起來既不性感有趣，又不一定是計算的未來。這有能夠確保，有具體的人來負責運行Windows業務，而這個人也知道對Windows業務負有具體的管理執行責任，所以，即使全世界的注意力都轉向了別處，這個人也會緊盯著Windows不放。

職能制的蘋果有什麼問題？

現在讓我們重新回到開頭不那麼成功的Mac產品線。

蘋果現在已經是一個巨大的跨國公司，它擁有極大的收入、龐大的現金儲備以及強大的全球品牌。客觀地說，它不應該停止其具有極高利潤的Mac台式機和筆記本電腦的常規更新。當然，它也許很難為Mac帶來徹底的重新設計和突破性的創新。但是，現有Mac用戶真正想要的是一些更為基本的東西：對Mac的信心——相信蘋果會定期更新Mac產品，使用已經成為行業標準的新的硬體。

相反，蘋果的情況是，他們推出了全新設計的，且具有突破性創新的Mac Pro，然後三年不對其進行升級。一項管理良好的業務並非依靠零星的創新，而是需要持續的工作。

但是在任何一天，iPhone無疑都是蘋果最重要的產品。公司需要非常專註於該產品，確保每年都有新的iPhone發布，並且帶有對新老用戶都有意義的新功能。而iPad與iPhone共享了足夠的軟硬體特性，所以iPad的升級工作就無需那麼「燒腦」。Apple Watch應該是蘋果用來努力開拓新市場的產品，同時，蘋果也希望其在線業務（互聯網服務）能夠獲得與iPhone同樣的業界地位。所以，整個Mac產品線就顯得沒有那麼重要了。在這條線里，消費級筆記本是最重要的產品，而且開發者們也需要購買Mac機來進行針對iOS的開發工作。

其結果是，儘管對Mac進行定期升級更新不應該那麼困難，但是卻可能無法進行，部分原因在於沒有任何一個人的工作，是對Mac的升級負責的。職能制的組織架構最為重視協作，這基本意味著每件事情的優先順序都高於桌面Mac。縱使所有人都無法全身心的負責Mac的升級，但是整體的協作仍可以將公司推向正確的方向。

但是，這提出了一個問題：堅持採用職能制的組織結構，是否真的符合公司成長的願景？

畢竟，顯示器這種可以連接在電腦上的大型外設，對於生產數字設備且以工業設計見長的公司來說，似乎是一個真正有前途的市場。在過去的幾年中，Mac機在個人電腦市場中的份額穩步增長，而且由於開發iOS app必須使用Mac這一客觀事實，如果蘋果內部有一位高管可以專註於該產品線的話，Mac業務真的可以成為蘋果新的增長引擎。此外，對於蘋果來說，具有戰略意義的在線服務業務也可能受益於更清晰的運營問責制。

遠離純職能型的組織顯然會帶來一些成本。過去，職能型架構使得蘋果公司具備了一些創業公司才有的彈性和產品敏捷性。iPod最初是作為Mac機的周邊設備而推出的，但是聖喬布斯迅速對其進行了新的定義，並帶來了跨平台的衝擊。這一壯舉之所以在當時非常容易實現，是因為蘋果內部沒有「Mac事業部」，從而沒人出於官僚制部門競爭的目的來反對這一舉措。在推出像iPhone和iPad這些新產品的時候，蘋果內部也無人擔心資源調撥分配不均等問題。這些在組織結構上的優勢，幫助蘋果的移動設備佔據了最大的市場份額，而更傾向於事業部制的微軟，從來沒能「奮不顧身」地投入到移動市場中搏殺。

但是，我們開篇所述的蘋果市場退出活動，是一個在現有組織結構中發生嚴重的「成長煩惱」的清晰信號。蘋果已經十分龐大，而且它還想變得更大。為了實現增長的目的，它也許最終需要像一家真正的大型跨國公司那樣採取行動。