舒爾茨這八年(中篇)：星巴克如何撬動其海外市場成長？

上篇我們談到舒爾茨帶給星巴克在美國本土市場的八年成長，這篇我們聚焦星巴克的海外市場布局。如下圖，CAP(ChinanAsia Pacific)亞太（含中國）市場近年來增速迅猛。2014年起，亞太（含中國）市場凈增門店已經超過其本土市場；而且可以窺見的是，即便是在2009年星巴克在本土市場大刀闊斧關店的同時，亞太（含中國）市場仍然維持著不小的凈增長數量，CAP無疑成為了星巴克最具潛力的新興市場。

那麼，為什麼選擇亞太（含中國）成為星巴克第二市場？為什麼歐洲/中東/非洲市場發展出現瓶頸？

1. 歐洲已成紅海市場，星巴克難擋勁敵？

• 歐洲人喜歡在家喝咖啡

毋庸置疑，歐洲人喝咖啡比喝茶更具傳統。我們從上圖EuropeannCoffee Federation的數據可以看到，2013年歐盟國家中芬蘭人民最具「戰鬥精神」，年咖啡豆消費量達到12公斤，歐盟平均的人均咖啡豆年消費量也達到了4.84公斤（英國脫歐公投之前的統計，故英國還算在歐盟之內），高於美國本土市場4.25的人均消費量，更是遠高於亞洲樣本國家日本3.34的人均消費量。

ECF數據更表明，歐盟（含英國）境內每天咖啡的消費量為7.25億杯。強大的人均消費需求下，購置家庭消費的咖啡機對於歐洲人來講是近似於剛性的需求；強家庭式咖啡消費傳統在星巴克進入歐洲市場之前就已經根深蒂固，家庭慣性消費一定程度上稀釋了對連鎖門店咖啡的需求。

• 競爭品牌林立，歐洲人講傳統

強家庭式消費傳統本就對星巴克進入歐洲市場帶來障礙，在此情況下，歐洲本地林立的咖啡品牌更是讓星巴克在歐洲市場分得一杯羹難上加難。

從星巴克在歐洲的市場份額可以看到，英國是其最大的據點，市場份額達到了52%，但是跟英國本土咖啡品牌Costa比起來，星巴克門店數量僅約800家，不及Costa一半；最大的當地市場面臨著強勁的競爭對手。

相對成熟的咖啡市場培養更加龐大更加挑剔的消費群體的同時，也孕育更加具有本地風格的當地咖啡館；星巴克作為連鎖品牌，在進入這一成熟市場時也面臨著更大的競爭壓力。

我們從上圖星巴克全球市場布局可以看到，星巴克在歐洲市場中存在一個空白國家即義大利。作為舒爾茨創辦星巴克靈感來源地的義大利，由於主流咖啡文化不接受外帶，擁有最成功的膠囊咖啡、咖啡的質量Nespresso明顯更上一層，星巴克始終被拒之門外。

2015年，星巴克在整個EMEA（歐洲/中東/非洲）市場的營收加起來僅為12億美元，不及美洲市場的10%，佔整體營收僅6%左右。舒爾茨及星巴克管理層在面臨強勢競爭對歐洲市場的經營思路也做出調整，縮減在歐洲市場的資源投入，從上文數據可以看到，2010年之後，星巴克在歐洲市場的凈增門店數量維持在一兩百家左右，保守發展。

從2015年最新數據可以看到，星巴克在EMEA市場營業收入相較上一年度下降12%，收入萎縮，增長缺乏動力，促使了星巴克管理層將更多資源投向其他海外市場，而亞太便成為最好的擴張源。

2.集中資源促亞太成長

美洲本土市場相對成熟，保持同店銷售高速增長需要付出更大努力；歐洲市場紅海廝殺，擴張舉步維艱；而亞太（含中國）對於星巴克來說無異於真正的藍海。

事實上，2008-2015年的8年時間裡，亞洲市場門店數量的年均複合平均增長率高達13%，同店銷售增長一直處於所有區域之最（即使在2008-2009年金融危機時也保持正向增長），CAP無疑是最具增長動力的海外新興市場。

數據顯示，直營渠道中，日本和中國門店數量均達到了一千多家（日本由於2015年特許經營店轉化成直營店導致數量迅速上升）；特許經營渠道中，韓國和中國也接近一千家。直營店和特許經營店相加，中國成為星巴克門店數量最大的海外市場國家。2016年，星巴克在中國任命了第一位CEO。不管是從已有的數字來看，還是從管理層人事任免來看，星巴克對於在華髮展的戰略決心顯露無疑。

• 抓住中國基於成就先動優勢

星巴克將中國作為第二海外市場國家的選擇是否有支撐？我們從上圖的各國家/地區每10萬人擁有星巴克門店數量來看，中國平均數值僅為0.11，遠遠落後於成熟的美國市場每10萬人3.7家星巴克的標準；相比英國市場的1.25、中國香港市場的1.32、日本市場的0.84，均值都呈現巨大差距。

我們以北京最新的數據和相對發達的江浙滬數據與此相比仍然相差甚遠。值得注意的是，該數據為2014年數字，星巴克早在2001年就進入中國市場，將時間回溯至星巴克進入中國時，中國的咖啡市場可謂真空中的真空，星巴克的先發優勢不言而喻。

即便是近來，Costa、太平洋咖啡、咖啡陪你三大系咖啡開始入華攪局，其與星巴克在國內的市場份額相比仍然微弱，星巴克作為中國咖啡市場的先行者，享有先動優勢，跑馬圈地式奠定龐大門店數量，以速度搶佔先機；管理層對成熟市場的資源投放到新興市場，率先進行市場教育和品牌傳播，讓咖啡與星巴克在消費者心目中建立了自然的關聯。

• 野蠻生長後回歸精細化運營

再放到2008年至今這一段時間來看，星巴克仍然在不斷加速在中國市場的布局，解讀如下數字，星巴克管理層在華布局有三層轉變：

其一，優化渠道分布結構。特許經營更多是打入市場之初的博弈選擇，藉助當地市場資源快速擴張市場；在擴張的同時，擴大直營店佔比是星巴克管理層的重要變革（直營門店貢獻星巴克整體的約九成利潤，同等條件不變情況下，擴大直營店佔比意味著利潤增長）。從2008到2015年，星巴克在中國的直營店數量佔比由40%提高到約60%，提高了約20個百分點。

其二，優化在一線城市的布局。如上圖示意，一方面星巴克在一線城市的10萬人均佔有量差距依然在為星巴克提供增長源，一方面在相對成熟的一線城市，星巴克將其全球化過程中的門店選址、客戶體驗、會員管理、數字化轉型（更多討論詳見下篇）等成熟的業務管理策略落地到本土市場。

其三，在市場依然廣闊的三到四線城市，星巴克基於當地經濟及地域發展情況不斷進行渠道下沉，在供應鏈、營銷、店鋪選址建設、咖啡師及員工培訓等方面加大投入。從上圖數據可以看到，2015年星巴克在華新增門店的23個城市全部為三四線城市，隨著中國的城市化進程加深，星巴克持續進入不斷成長中的三至四級城市鞏固其市場領導地位。

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從全球區域市場滲透的角度，雖然亞太地區相比頗具咖啡傳統的歐洲為星巴克在過去八年帶來了海外不錯的成長業績。但隨著如中國高消費貢獻的一、二線城市的布局走向成熟，星巴克還需要從渠道、產品等更多維度持續夯實其成長戰略。

特別在新一波數字化浪潮下，如何響應無處不在的連接？滿足新一代消費人群更為信息對稱、多樣化的消費選擇？…星巴克帝國還需要更多創新來支撐其業務成長。我們在下篇繼續探討。

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