3種方法,可以改進任何一項工作—李叫獸·14天改變計劃

【Re-think】完成任務

上一期14天改變計劃圓滿結束,周三晚9點開搶第二期。在發布新一期之前,今天寫文章分享一下我在上一次14天改變計劃中的最大感想。

那就是——到底如何把一件事情做好?

上一期的500名學員中,有280多名是企業的董事長、CEO、VP等高管,大部分都有至少一次的成功經歷。在這14天中,我聽到了很多人的故事。讓

我十分驚訝的是,為什麼有的人即使在不同行業工作,也能把工作做好(不僅僅是營銷)。而很多普通人卻從來沒有過,哪怕一次把一件未知的事情做好的經歷。

所以這篇文章就用最簡單的概念講講:「做好一件事」的思維本身。

很多人一直問我這樣一個問題:

「李叫獸分享了超有啟發感的營銷方法。即使我是搞技術的,都發現背後有很多相似的邏輯,可以拿來改良我技術上的工作。

那麼,是否有一些方法,可以幫你把任何一件事情做好?即使你可能本來沒有那麼會做?」

我當然沒有能力發現人類這種社會動物把工作做出色的終極奧義,但我的確相信也發現,很多把一件事情做好的方法(不僅僅是營銷)本質上是相通的

所以我嘗試去總結這些本質的方法,希望對你的工作有所啟發——尤其是當你面對一個看似困難而無從下手的工作時。

畢竟,我發現有的優秀程序員,經過培訓也可以產生好的營銷想法,而多年在營銷崗位碌碌無為的人,卻經常依然碌碌無為——這說明了有些工作方法,一定有超越行業的共性,並且不能簡單地被所謂的天賦、經驗和智商來解釋。

下面就是我一直以來應用,並且發現周圍很多出色的人都在應用的3種工作方法——把任何一件事情做好都可以用的方法。

(ps.也是我要在14天改變計劃中去普及和訓練的思維)

1. 利用知識範圍以外的知識

在上一次14天改變計劃的策劃階段,我們需要一個平台去完成信息公告、作業反饋、資料共享等任務,於是我們團隊的運營負責人就提供了一些方案給我,其中包括使用Worktile(我們團隊的內部協作軟體)、百度雲、群郵件等。

我發現每種方案都有體驗不好的地方,就問了這樣一個問題:

「現在的所有平台中,有哪些是你之前完全不知道的平台?」

得到的回答是:沒有。

這就道出了我們無法解決某些問題的第一重要原因——決該問題所需要的知識,在你現有的知識範圍以外。

也就是說,前期在尋找訓練營平台的時候,我們在自己的大腦中尋找答案,然後發現所有的答案都不滿意——可是你怎麼能確定那些你沒聽說過的平台,就沒有合適的呢?

而若想真正解決一個問題,則不得不嘗試去利用你現有知識範圍以外的知識——嘗試去了解你現在完全沒聽過、沒注意過的方法。

這聽起來很難,但實際做起來卻很簡單。

比如剛剛的尋找訓練營平台的事情,百度搜一搜、在行約個專家、看看相關科技網站新聞、讓群里的粉絲提些建議……自然容易發現之前完全沒聽說過的平台。

畢竟,在這個信息時代,我認為最不可思議的一件事就是說:我不會做。

通過互聯網和一些專家平台,你幾乎可以找到所有領域的所有知識、做法、信息甚至學習方法(當然不包括核技術,畢竟很多國家簽署了防止核技術擴散的協議)

實際上很多優秀的人都是這麼工作的,當接到一個重要的任務,他會假設一定有知識範圍以外的知識,可以改進他的工作,從而主動去研究和改進。

比如,美國亞利桑那州立大學的教授Robert Cialdini想要寫一些讓人真正能看懂的科學著作,與很多作者不同的是,他並沒有打開word就開始把自己的想法寫下來。

相反,他先假設在自己的知識範圍以外,一定有一些方式可以改進科學著作的用戶體驗,只不過自己過去不知道罷了。

所以他扎進圖書館中,找出知名科學家寫給外行讀者的所有科普著作,並且將自己感興趣的段落抄寫下來,希望找到一些啟發。

在一遍又一遍總結中,他發現凡是他覺得乏味難懂的段落,都是一些目的明確、符合預期、夾帶很多術語的文字。而引人入勝的科普文章,則總能想辦法通過懸疑來打破預期。

接著應用自己發現的好多方法,去改善自己的書籍寫作,發現果然易懂很多。

看到這裡,很多人可能會問:既然這麼簡單,為什麼大部分不是這麼做的?大部分人為什麼總是圍繞自己已知的知識展開工作?

除了我們常說的「因為這樣很舒適」,一個很重要的原因是:我們經常低估一個領域的專業程度。

上面一個做科研的大學教授想寫書籍,沒有直接寫,是因為他知道即使自己是XX領域專家,但是「寫作」本身是一項獨特的技能,非專業的人一定做不好。

而大部分人遇到一個新任務新領域,總是覺得自己只要按照直覺去做就可以做好了。

比如我們上一次14天改變計劃有些課程要直播,一開始我發現方案就是在我們的會議室上放手機用微吼直播,看到這裡立馬覺得這樣體驗肯定不好。

因為直播的機位擺設、角度、燈光、布景等等,每一點可能都夠一個導演專業的本科生修一門課的了。如果這件事如此簡單就能做好,為啥還要修習課程培養專業人才呢?

所以後來,我們請了專業的拍攝顧問,找朋友借了燈光等設備,果然直播體驗提升了很多(後來我才知道,甚至屏幕距離牆面幾米合適,都有專業的理論)。

原來,直播拍攝的幾乎所有知識,都在我們團隊現有的知識範圍以外,而我們過去還假設不需要這些知識就能做好。

所以做好一項工作,最可怕的並不是知識和專業的缺乏,而是不知道自己的無知,不知道自己原來缺乏這些知識,不知道原來隨便一個領域,其實都非常專業。

當我們在開發程序或者不知道公司如何報稅的時候,我們知道去了解現有知識範圍以外的知識(否則無法開展),但是當我們遇到營銷、管理、招聘、拍攝、寫作、演講、做規劃等軟性技能的領域時,卻經常天然假設這些領域沒啥專業的,然後盲目自大,圍繞已有知識展開工作,迴避前沿的、未知的知識。

而當你選擇迴避知識的前沿,僅僅去圍繞已有的確定性的知識展開工作時,你的生活當然會很舒適,但你卻不會收穫任何額外的新奇發現,和激動人心的成果。

所以,當你接手一個重要任務的時候,一定不要低估該領域的專業性,一定要假設在你現在所有已經知道的知識範圍以外,肯定還有對你有所幫助的東西。

2. 拓展思考域

思考域,就是當我們考慮某個問題時,思考的所有方面。

(PS.這個思維沒有找到學術術語,用的是采銅的書籍中對這種思維的定義)

比如當你在考慮要創業做一家規格的餐廳時,首先想到的就是——高端餐廳、中端餐廳、低端餐廳。

高端餐廳啥都好就是貴,中端餐廳就是中等水平中等價格,低端餐廳就是低水平低價格。

這就意味著你思考的範圍太過於狹窄(也就是低思考域)。

實際上我們還可以考慮:消費者到底在意餐廳的什麼?比如你會說:口味、服務、環境、等待時間長短、價格等。

然後把這些變數加進去,你就會發現之前的思考太狹窄和單一:

而如果重組的話,你就會發現,會不會市面上有一些消費者不屬於這三種呢?如果有些只能支付中等價格的消費者,渴望五星級酒店餐廳的服務,但對其他的(比如等待時間)卻不在乎呢?

這種市場機會就沒有被最初的簡單思考模式涵蓋,但是的確有機會——沒錯,這就是多年前的海底撈抓住的機會。

當你這樣去思考的時候,你就會發現很多其他的可能性,比如高口味、低服務是否有機會?高環境低口味是否有機會?

而這就是我說的「拓展思考域」——當你在考慮一個問題的時候,要在一定程度上藉助模型的力量,強迫你去思考多個方面。

比如大部分人考慮競爭者,就是看看同行業誰最強。而後來,年僅30歲左右的戰略專家邁克爾波特,提出了「波特五力模型」,告訴我們任何的競爭力量,都來自於5個方面之一。

學習並使用這種模型後,每次考慮競爭問題,你就相當於強迫自己要考慮足5個方面(而不是像過去那樣只考慮了2-3個方面),從而讓戰略決策更加充分。

這是因為模型通過強迫你思考N個方面,拓展了你的思考域。

一般來說,我自己常用的模型主要有兩類:一類是框架,另一類是清單。

(1)框架式模型

在14天改變計劃中,我給學員講了「為產品找到需求」的框架,告訴他們,每次拿到一個產品,都不要假設它就是滿足某需求的,而應該把整個框架內所有的需求都套入一遍,從而發現更多的可能性。

比如說到唯品會,所有人第一直覺都是滿足「低價」需求——特賣模式,同樣的商品,我的價格更低。

但是這是這家特賣電商在溝通消費者時唯一的可能性嗎?

當然不是。

比如我講的「產品10種需求」框架中,還有一種是「省麻煩」(減少消費者的非貨幣成本),套入到唯品會上,就可以是「大牌特賣,不用到處找」(主打跟天貓和線下特賣的區別,突出聚合網站的優勢)。

然後再一條條去看其他的需求,同樣的一個產品,自然可以發現更多的可能性,從而提高了你能夠想出的所有方案的最大數量,減少思維枯竭、創意枯竭。

(2)清單式模型

如果說框架式模型是用來「增加創意和啟發」的,那麼清單式思維就是用來做篩選和檢查的。

比如在營銷過程中,為產品找到主打的N個需求點之後,很多人會單純憑藉主觀感覺去選擇,覺得某個方案一定OK。

但這是不對的,人的思維總是有局限的,世界上最厲害的判斷大師和戰略專家,單純評價大腦都不可能面面都考慮到。

這就需要藉助清單的力量。

比如我之前總結了一個新產品選需求的「自檢清單」,每個方案都應該套入進去,把清單上的6個原則都過一遍,從而減少自嗨。

實際上,大量的案例都證明了,清單式模型,可以大規模減少錯誤。

比如美國的約翰·霍普金斯醫院的患者經常在手術後發生靜脈置管感染,用了各種手段都收效甚微,包括——採用更先進的設備、僱傭更專業的醫生、設置嚴格的獎懲措施等等,都無無濟於事。

後來到了2001年,他們只做了一個簡單的改進就把當年的感染率從11%降低到了0,15個月節約了200W美元的成本。

這個簡單的改進就是給所有的重症監護醫生提供一張「插入靜脈置管」的清單,要求必須把清單上的N條事情都做完並且打鉤後,才能結束工作。

清單的存在,強迫本來只通過直覺和經驗思考的醫生,多思考了很多方面,從而避免了各種失誤。

總之,如果你想進一步改進一個工作,一定要想辦法學習、參考或者總結出該工作的模型(其中包括框架和清單)。

因為人本身的直覺思考域非常有限,而模型的存在會強迫你思考多個方面,拓展思考域。

比如當年的神將軍林彪,就總結了四快一慢、三猛戰術等模型,連軍中的炊事員都會背。

3. 預測-反饋法

既然說要研究成功案例並參考成功軌跡,那麼各位一定發現這樣一個現象:

每次看到別人一個出色的工作或者偉大的洞察,總感覺好像意料之中,沒那麼厲害。但是當自己真正去想去做的時候,卻發現其實沒這麼容易。

這是典型的事後聰明式偏見,這種思維陷阱嚴重製約了我們從任何一個案例中學習。

比如當年尼克松訪華之前,很多人預測尼克松不會訪華然後搬出一堆證據;結果尼克松訪華後,大量的美國人搬出另外一堆證據又說——尼克松訪華,簡直顯而易見。

那麼如何克服這種事後聰明式偏見,真正了解並借鑒很多案例的精髓呢?

一個最簡單最有效的方法就是:預測-反饋法——想辦法把自己置身於某個決策之前,然後想像一下自己會怎麼判斷,最後再拿結果來反饋。

比如前段時間我拿一個真實的商業案例去考我自己的團隊:

我們知道互聯網保險平台在推廣時經常面臨「行為門檻過高」的問題——保險是一個很重要的決策,別人很難通過一個廣告就跑到你這裡購買。

那麼這個問題怎麼解決呢?

現場有些人瞬間想到一個方法:營銷學上降低行為門檻的重要方法之一,就是提供一個更低行為門檻的服務,然後引流(類似於諮詢公司諮詢服務前,先提供給客戶更輕的培訓服務)。

所以可以定位成「保險比價工具」,然後吸引大量的人過來(這種工具類產品很容易被廣告引流),從而進一步銷售真正的保險。

接著我問:「各位覺得這個怎麼樣呢?」

結果發現大部分人臉上漏出了遲疑之色,但是又說不出哪裡不對。

接著我揭曉了答案:「不論是國內還是國外,這樣做的保險平台基本上都被證明失敗了。」

然後接下來再去分析這樣失敗可能的原因,就發現對本身已經學會的理論模型等,都有了更加深入的理解。

而這就是我說的「預測-反饋法」,為了提高真正的商業直覺和判斷力,你需要不斷代入某個偉大洞察出現前的場景,然後去思考,再通過結果反饋。

比如我之前在做公司的戰略決策時,覺得面臨很多選擇難以下手。於是把自己代入到97年的蘋果公司,想像自己就是此刻的喬布斯,然後想一下如果按照我現在的做事方式可能會怎麼做。

結果發現我可能會為了證明自己能力(畢竟為了穩定董事會),著急增加一些業務線。

然後再回過去看看喬布斯真實是怎麼做的——他當時並沒有受焦慮影響而盲目開發新產品,反而是大刀砍掉大量產品線,精簡業務。

甚至當時戰略大師魯梅爾特問喬布斯蘋果的戰略是什麼時,喬布斯都僅僅淡淡說了一句:我在等待下一個機會。(後來果然等到了音樂領域的機會,開發了iPod)

接著我再反觀自己要做的戰略決策,就發現自己的一些思維需要被糾正。

這種「預測-反饋」思維往往是建立判斷力和啟發能力的關鍵,在上一期14天計劃的種,我就給學員出了大量的題,讓他們回到「偉大創意」、「偉大決策」之前,先做出自己的判斷再看答案,最後代入自己的工作,結果發現顯著啟發了更多想法。

結 語

不同領域的工作很不一樣,但是的確有很多方法,可以幫助你把任何一件事做的更好一點

  • 利用知識範圍以外的知識

  • 通過模型去擴展思考域

  • 回到偉大創意之前,並做「預測-反饋」

這些方法如此稀鬆平常並容易理解,但實際上很多人就是不去用。

這是因為大部分人總是墨守成規,總是假設事情是不可改變的。

而如果你轉化視角,相信很多結果是可以利用你額外學習的專業知識去改變,就會發現有很多不同。

比如幾年前我在北京實習的時候,經常去吃樓下的一家煎餅果子攤,但是卻苦於這家煎餅總是沒有辣條(之前喜歡的五道口一家會加辣條)。

終於過了幾周之後,我突然想明白一個道理:尼瑪,老子是學營銷的啊,連個賣煎餅的都說服不了,我怎麼說服廣大消費者。

所以某一天我嘗試用我學過的各種知識說服煎餅大媽(比如互惠法則、訴諸成本等),結果發現沒幾天,果然新上了辣條。

總之,如果你正在面臨某些不滿,一定要假設這是可以改變的,要假設改變現狀的方法即使你現在不知道,百度上也會有。慢慢去嘗試,你會發現結果會有很大不同——即使是一件簡單的工作。

重磅預告!!!

李叫獸14天改變計劃·第二期,本周三晚9點正式在公眾號開搶啦!

「忙忙碌碌大半年,不如過一個不同的14天」——這一期的14天改變計劃情況如何,請關注周三晚9點的文章。

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