洋河股份：如何起死回生這麼牛的？

在現實生活中，我們經常會聽到品酒的人說這是一瓶好酒。西方也有一句名言：「Life is too short to drink bad wine"。

那到底什麼怎樣的酒是好酒呢？

曾經有個廣告這樣給出他的答案：「入口柔一線喉」。按這個廣告的定義，入口柔，喝後一股熱流從喉至胃的是好酒。

當然，其他的白酒廣告詞中也或多或少給出了他們眼中的好酒。歷史傳承、清香醇厚、入口綿柔、品味人生、回味無窮。

但是，可以說大多數的白酒公司都是陶醉在自己的歷史傳承中。歷史傳承是一個非常好的賣點，但是能比的過茅台、五糧液、瀘州老窖嗎？即使所有的白酒都具備歷史傳承的特點，那也不必要從歷史傳承來做廣告，因為那麼就無法獲得差異化，更無法獲得品牌溢價，除非你是茅五瀘。

這裡做一個假設，如果你是一家酒廠的董事長，你怎麼去定位你的酒？怎麼去賣你的酒？怎麼為你的酒廠賺錢？

在股票投資中，很多人都會說在某某股票上賺了多少；也很多人會說某某股票曾經漲了多少倍，但很少會說某某公司的錢是怎麼賺來的。

會說的也頂多就是說我相信這個公司的老闆，去年這個公司營收增長30%，今年大概率能增長20%以上。

其實與其這樣，還不如買成指數，或者看看k線，跟跟庄，因為至少你知道你的錢是怎麼賺來的，也知道你的錢是怎麼虧的。

重新回到如果你經營一家酒廠怎麼賣酒的問題，時間回到1999年，如果你是洋河的總經理，你會怎麼做？

1999年，靠洋河大麴苟延殘喘的洋河酒廠已經瀕於沒落，市場佔有率只剩一點零頭。整個集團效益下滑、經營困難，已經到了舉步維艱、瀕臨破產的地步。

你是公司董事長，你怎麼讓公司起死回生，獲取收入和現金流？

在那年頭，公司的董事長也不傻。產權不清晰，自己讓公司起死回生了，最後也可能沒撈到半年好處，沒準成第二個李經緯。

所以直到2002年，洋河集團在中介機構的幫助下，進行了以減員增效為主要內容的第一次改制，先後完成清產核資、組織機構調整及人員定編等工作，最終確定總體改制方案，剝離不良資產、清理呆壞賬和精簡人員。

同年12月底，以洋河集團為主要發起人，聯合上海海煙物流發展有限公司等6位公司法人和楊廷棟等14位自然人，共同發起設立了洋河股份，並獲得江蘇省政府的批複同意。

新成立的洋河股份就面臨前面提到的問題，賣什麼酒？賣給誰？怎麼賣？

最先需要回答的問題是賣什麼酒，有了產品後一步才想賣給誰和怎麼賣。如果延續洋河大麴原先的路線，洋河肯定是沒戲的。如果宣傳歷史悠久和傳承，帝王將相文人騷客曾經引用這款酒，洋河面臨的競爭是巨大的。

這裡非常佩服洋河，在那個時候就能放下傳統酒廠的圍繞著歷史、傳承、人生等等用爛的詞語做文章，而是在真正思考消費者的訴求，特別是年輕消費者的訴求，在這些年輕人眼裡，到底什麼樣的酒是一款好酒。

經過調研，洋河發現消費者需要的是一款高而不烈、低而不寡、綿長尾凈、豐滿協調，飲用時感覺舒適的不上頭的白酒。

消費者的飲用舒適和不上頭這兩個訴求特別重要，在長三角地區，由於商務應酬人士較多，這些商務人士在當天喝完白酒之後，第二天還必須是能上班的。這就讓不上頭的這個訴求顯得更加重要。如果是無法達到這兩個訴求，那麼宣傳歷史、傳承，消費者是不會買賬的。

找到這個定位和突破口後，洋河所有的設計都圍繞這點。設計錯開傳統的紅、黃，採用經典藍色，做到差異化，關於瓶身的設計，聽說也有一段故事，這裡不詳細說明。不過這種瓶身與顏色的配合讓人能夠聯想到藍寶石和鑽石的那種高貴和輕奢。

(北京霧霾: 本世紀最佳廣告)

廣告詞也完全不提傳承和歷史，一句在小學一年級就會背的「世界上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，比天空更寬闊的是人的胸懷」改成「世界上最寬廣的是海,比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷」體現年輕時尚的感覺。

洋河通過這種定位，找到了目標客戶，也找到了合適的廣告宣傳，但如果沒有渠道，對於一款並不知名宣傳的藍色與海洋和天空的白酒，渠道怎麼給你推？

所以如果你直接參考茅台、五糧液，那麼你肯定死路一條。因為茅台、五糧液的經銷商是搶著進貨，但洋河卻不是這樣。

這個非常像現在的飲料消費品，像紅牛、可樂這樣的飲料，渠道不用你宣傳也會進你的貨，即使是當紅牛、可樂的搬運工，也沒啥怨言，但早期的加多寶，如果你也想讓經銷商幫你推，那麼你的產品必死無疑。

很多人說加多寶在早期渠道突破的時候學了早期啤酒的推銷，在我看來，洋河早期在白酒的渠道推廣上也是學習了啤酒的推廣—廠家業務人員全面介入終端管理。

即使現在，從下圖的銷售人員統計上我們可以看到，在洋河1.3萬的員工人數中，超過30%以上的都是銷售人員，相比與茅五的3.04%和1.88%，洋河可以說把銷售幾乎當成是公司的一個主戰場。

在銷售這個主戰場，洋河採取重點攻破社會資源人士的辦法。

在江蘇省內，毋庸置疑，首先這些銷售人員與政府部門、企事業單位成立銷售公司。相當於把這些手上有資源的社會人事變成公司的經銷商。把這些人變成經銷商的好處是他們不但自己的企業公司聚會、商業談判會採購洋河的白酒，而且他們還會利用他們的社會資源和網路推銷洋河的白酒。

即使這些社會人士不幫助推銷洋河的白酒，這些人也是白酒消費的核心消費人群，一年也幫洋河消費不少白酒。

(張雨柏(右)，被中央軍委授予預備役大校軍銜)

當然，在江蘇省內，洋河之前的背景以及背後的政府資源不是誰都有的。看上面的這一幅圖你就懂為什麼了。不過即使背後有一定的資源，要覆蓋整個江蘇還是難度很大的。

所以洋河在江蘇的崛起與這批深耕江蘇市場的銷售人員是分不開的。這批銷售人員能夠找到這些社會資源人士的突破口，讓這些人參與到洋河的銷售中，甚至將其發展為經銷商為公司所用。這些經銷商背後的資源比傳統找一家經銷商的優勢大多了。

在銷售人員拓展市場的同時，公司同時在央視打出廣告樹立品牌形象，為這些銷售人員的銷售提供重要的保障和宣傳依據。從全面每年洋河的廣告費用我們可以看到，銷售只有1/2的洋河的廣告費用卻與茅台接近，說明洋河在廣告方面還是下了血本的。

有了江蘇省內的基礎，洋河開始了省外擴張。在省外的打法與省內的打發有些類似，也有說不同。

以在鄭州市場的打法為例，把江蘇宿遷在鄭州當官、經商等有頭有臉的成功人士，通過召開「江蘇籍在鄭工作人員聯誼會」即同鄉會的形式，把這些在外地的有資源的人士成功召集起來。

有了這些同鄉的社會資源之後，洋河酒定期給這些在鄭州的有資源的老鄉送酒，每2-3個月的送個2-3箱。這些高端政界及商務人士，享受一定數量的免費贈酒，都會放到自己車內的後備箱，因此，與朋友聚會、請客送禮、家人小聚等，都從「後備箱」里拿出「家鄉酒」，並大力向親朋好友推薦。

隨後，很多餐飲酒店，經常有詢問該款產品的消費者，餐飲終端老闆也不得不到處詢問，在哪裡可以進到這款酒。洋河最後就迅速在市場鋪貨，迅速佔領了鄭州的白酒中高端市場。

其實，現在的很多產品走網紅路線也是同樣的道理。因為網紅手上有資源和流量，所以藉助網紅推銷能達到一定的效果。但洋河通過家鄉酒的情懷找到外地的有社會資源的同鄉人士，讓他們做品牌背書，這招著實厲害。

所以，其實我們發現洋河的整套組合拳的打法與茅台、五糧液完全不同的。

洋河無法基於歷史傳承做文章，當時也沒有現成的經銷商渠道。那麼只能從產品、渠道、營銷、定位都需要與之前的白酒廠商做出差異化。

當然，五糧液原董事長王國春也曾經提到，洋河最值得學習的地方，是產品。他說「濃香型八大名酒之一的洋河當初為什麼差點倒閉，而走綿柔型路線後的又是怎樣崛起的？其實還是由於消費者在改變，市場需求在改變。產品時銷和適合口感是產品營銷的基礎」。

在我看來，洋河值得學習的不只是產品，還有他的渠道搭建、管理，產品營銷的能力，更是對市場的洞察能力。

當廣告行業從傳統往互聯網、往移動互聯網轉的時候，洋河拿下微信朋友圈第一條酒類廣告。

當電商也往手機端轉，很多人通過微商賺了一大筆鈔票的時候，其實洋河股份也已經早早試水微商，開通了洋河1號。我們看52°的天之藍已經賣了3.3萬件，如果你試用了你會發現他們也早早試水了O2O了，因為你買的貨都是離你最近的地方發過來的。

當很多投資者反應過來原來自媒體是一個很大的流量入口的時候，洋河戰略入股了微酒。(微酒有一個自媒體公眾號，還挺多人關注的)

所以隨著渠道、營銷的變化，洋河完全可以實現在自己的公眾號裡面介紹自己的酒，然後把流量導到洋河1號，最後就近的經銷商負責發貨。

無論怎樣，洋河的各種打法還是值得各行各業的企業家學習思考的。

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