如何快速全面地分析一個行業？

01-27

作者：雷鳴 | Alex

如何對一個行業進行基本面分析？

其實這個話題非常大，涵蓋內容很廣，對知識和信息的儲備也非常高。針對剛接觸行業分析的朋友，這裡我先介紹一個初步分析的框架，給希望掌握基本面分析的投資者一個分析的方向。

波特五力模型

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為：

1.同行業內現有競爭者的競爭能力、

2.潛在競爭者進入的能力、
3.替代品的替代能力、

4.供應商的討價還價能力、
5.購買者的討價還價能力。

這個模型被大量的諮詢公司以及證券研究員作為分析行業於企業的基礎模型。其圖示如下：

1、供應商的討價還價能力

這個方面主要是分析公司在面對供應商時的地位，當公司面對供應商處於強勢地位，則公司向供應商採購時能夠享受更多的優惠，從而將生產成本壓力更多的向供應商轉移。造影響公司與供應商相對強弱的因素主要有以下幾種：

（1）供應商與公司所在行業玩家數量的對比，如果公司所處行業從事的企業數量很少，如汽車製造企業，全國就那麼幾十家。而汽車零部件企業全國則有成百上千家，因此當汽車製造企業面對汽車零部件企業時，其議價能力是很強的。

（2）公司對供應商的依賴程度，如果公司的核心零部件長期由少數幾家供應商提供，則面對此類供應商時，公司的議價能力是比較弱的。例如國內大量的手機製造商的核心晶元均有少數幾家外資企業壟斷，如高通，聯發科等，此時，國內手機廠商面對核心晶元廠商的議價能力就比較弱。

2、購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

（1）購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

（2）賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

（3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。例如各種化工原料供應商，普通鋼材...其提供的產品基本都是標準化的，下游企業購買此類產品時的議價能力較強。

（4）買家有能力實現後向一體化，而賣家不可能前向一體化。例如，服裝製造商有時候會自己生產布料，而布料廠家想生產設計服裝則很困難。

3、行業內競爭者現在的競爭能力

行業內競爭激烈程度最顯而易見的表現就是競爭者數量，寡頭壟斷企業享受高額的溢價，而競爭激烈的從業者只能享受行業平均利潤。典型的如國家電網，所有的發電廠只能向國家電網和南方電網售點，而下游用電客戶也只能向國家電網和南方電網購電。但由於其涉及基礎民生問題，雖然其具有壟斷地位，但價格由國家制定。另一典型的壟斷企業則是微軟。

4、潛在競爭者進入的能力

行業進入的門檻越高，潛在競爭者進入的難度越大。門檻，即我們常說的護城河一般有以下幾類：

（1）資本門檻，例如修建核電站，鐵路，新葯研發等。此類行業由於投資資金巨大，導致僅有少數資金雄厚的企業才有資格去從事該領域。

（2）人力資源門檻，一般智力密集型行業對人力資源較高，一旦企業獲取了該領域核心的技術人才，則往往具備核心競爭優勢。例如華為就擁有了國內大量優秀的通信領域的工程師，所以華為在知識產權的研發速度及儲備上遠遠超過國內任何競爭對手，目前華為手機銷量節節攀升就是證明之一。

（3）技術門檻，技術就是核心競爭力，獨一無二的技術實力是其他競爭者難以跟進的最大護城河。比如三星的Amoled的手機屏幕，快閃記憶體等技術。

5、替代品替代能力

國內炒的比較多的替代邏輯就是新技術替代老技術，國產品替代進口品等。例如OLED對普通液晶顯示屏的替代，新能源對傳統能源的替代，新材料對傳統材料的替代等等。

小結：

通過波特五力的框架，我們能夠大致總結出一個優秀公司的特徵：在業內具有較強的競爭優勢、在上游採購具有較強的話語權、對下遊客戶具有較強的定價權，具備較寬的護城河、擁有新產品能夠替代其他公司產品。利用這個框架，能夠明確的分析行業和公司的未來發展方向。

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