長尾時代：巨頭老矣，尚能戰否？

4000億容量的日化市場，從不缺資本戰爭。對寶潔、聯合利華、歐萊雅這樣的跨國玩家來說，大中國區曾是業績增長的主要驅動力之一。這樣的情況在近幾年卻開始出現了轉折。

寶潔新CEO David Taylor指出，寶潔誤讀了中國市場，其在中國地區的表現不可接受。

聯合利華中國在2014下半年連續兩個季度銷量跌幅超過20%。

歐萊雅在連續十八年高增長後首次出現個位數漲幅。

——這是巨頭偶爾傷風，還是一個時代的落幕？

和手機商相比，日化巨頭們面臨著一個更長尾化的行業。今天讓我們聊聊，長尾時代，日化巨頭困境和破局。

提綱：

-非戰之罪

-線下之圍

-攻心為上

-逃出生天

非戰之罪

這裡先複習下長尾理論:

隨著生產力提高，大多行業已從製造導向變為消費者導向。指揮棒放在消費者手裡之後，個性化需求日益湧現，延伸出一條長長的尾巴——即為長尾。

有知友大概要抗議: 長尾理論，沉默多數 和 手機 - 數據冰山 - 知乎專欄不還說，社交網路的普及讓我們重回帕雷托時代嗎？

帕雷托法則要稱霸，除了社交網路助力，所在行業需要滿足一些條件:壁壘高、重資產，消費者選擇並非無限多。

相對而言，日化行業的門檻較低。過去小品牌接觸到的用戶群體主要受到渠道的限制。網購普及之後，小玩家有了和用戶直接對話的新平台，形成了長尾理論里無限延伸的橫軸。細小需求累積起來，亂拳打死老師傅的事件時有發生。

不信？

看圖說話(天貓, 2016.3-2016.6):

以天貓洗髮水銷售為例：銷量隨品牌衰減得非常快，1300多種品牌（銷量>0)在橫軸上形成了一條長長的尾巴，形成標準的長尾分布。也可以看到，小品牌在線上平台上逆襲更容易。銷量排名第二的Cocovel，創立不過3年。

不難發現，線上銷量集中度較小。以寶潔為例：其旗下產品(海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣、伊卡璐)在線下銷售佔到了市場容量的50%，線上卻只有20%。

線上銷量離散化的原因是什麼？

線下銷售中，鋪貨空間有限，消費者決策時間有限。這兩個有限，使得渠道顯得格外重要：巨頭憑藉規模優勢，通過渠道把控，在大型超市賣場佔據顯眼位置；再結合多品牌戰略，使消費者陷入自身品牌包圍圈，從而勝出。這就是為什麼寶潔主張「假如在某一個市場內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對手的品牌和自己競爭」。

線上則微妙許多：網路搜索功能，使消費者在短時間瀏覽大量SKU成為可能。在天貓上搜索洗髮水，第一頁有多達50+的產品SKU， 20+的品牌。靠多品牌戰略減少競品曝光的方法不再那麼有效。其次，網站提供的排序、過濾功能，使消費者可以短時間繞過推薦位，接觸到排位靠後的品牌。有些商家通過刷單或頻繁上新的方式，同樣可以獲得靠前排位。

日化產品銷量的離散化，現在只是一個開始。

隨著網購人數的增加、和網購日化品用戶比例的提升，這種情況會加劇。

網購用戶增加：

隨著電商發力線上超市，網購日化用品用戶比例將逐步增加。以京東為例，2015Q3-2016Q2，購買過日化產品的消費者佔比逐漸走高：

巨頭和網購的關係十分微妙：一方面，他們需要擁抱電商，借力用戶向線上遷移的風口；另一方面，巨頭在電商開店，將會吸引更多的消費者，進一步培養線上市場，導致銷量更深層次的長尾化和離散化。

巨頭的困境，是長尾時代中小而美浪潮的必然——逆勢而動，非戰之罪。

線下之圍

線上進退兩難，線下同樣挑戰重重。

對跨國巨頭來說， 隨著盟友沃爾瑪、家樂福們在中國發展放緩，供應鏈協同帶來的紅利逐漸消減。巨頭們面對著「小而美」的挑釁: 這是一個小超市、便利店遍地開花的中國。

對點評網超市便利店品類進行全國範圍提取。

可以看到，只擁有一家店鋪的品牌店面數，佔到全國總店面的47.5%。擁有1-10家店鋪的品牌店面數，佔到了70%左右。這些店鋪，在低線城市中佔比更高，面對的是超10億人的誘人市場。

通往這些小玩家，往往需要通過代理商、經銷商之手。在低線城市，本土品牌制定了35折出廠價的規則。國際品牌7折的出廠價，使得中間商推廣熱情缺乏, 渠道下沉屢屢受阻。

即使是面對大的超市便利店連鎖品牌，國際巨頭們也越來越討不到好。以擁有4000+店鋪的便利連鎖美宜佳為例。東莞發家的美宜佳，在工廠邊較為常見，享受著這群沉默多數的紅利。美宜佳加盟店主需要由總部提供貨源，使美宜佳在採購時有較大的議價權。其在公共號和商城上推廣的品牌，常為本土小品牌：

相比洋連鎖711，美宜佳實體店在售的本土品牌更多：

不調低價格，意味著難以討好中間商和本土連鎖巨頭。調低價格，凈利潤必然經歷短期下跌。大區負責人是否有魄力面對投資者的指責？高管又是否真的理解中國市場？在全球管理的模式下，壯志斷腕比苟且於KPI要困難許多。

攻心為上

巨頭們在中國的另一困境就是，中國的消費者變得更複雜。

過去巨頭靠銷量來判斷產品的暢銷程度。進入電商時代之後，消費者評分這個變數也被引入。

然而，銷量和評分，在這個快市場里，已經不能有效的反應消費者真正的滿意度。

單純靠用戶評分來衡量消費者滿意度的偏差，到底有多大？

這裡我們用NLP近似的方式來量化。

隨機抽樣樣本量為2000的樣本，進行NLP和人工審核。NLP判斷準確率為91.55%，在可接受範圍之內。

下圖再對92158條評論進行NLP處理，其與評分偏差的結果如下:

評分和NLP相符的比例為83.92%。考慮到NLP自身準確率的情況，使用評分來衡量消費者真實情感的準確率在75.47%-92.37%之間。事實上，NLP和評分同時判斷錯誤的情況遠高於NLP判斷錯誤評分判斷正確的情況。因此，評分判斷準確率將更偏向於75.47%那一端。

可以看到，有相當一部分的正面評分中，消費者的真實情感是不滿意的。這些並不那麼開心的用戶，常常被掩蓋在高評分的光芒下不被重視，悄悄消失。

消費者變得更複雜的另一個原因是，他們接受的信息渠道更多元。過去，國際巨頭通過廣告營銷，塑造了中國消費者的日化觀。現在，消費者顯然更有自己的主見。

對知乎的洗髮水的精華評論進行提取發現，消費者關注的秀髮問題，不只限於頭屑。脫髮問被討論的最多，發質細軟粗糙的問題同樣受到較多關注。

對洗髮水配方的討論如火如荼。其中，洗髮水是否含硅、含硅洗髮水是否堵塞毛孔的討論最多。

雖然含硅洗髮水堵塞毛孔的講法暫無切實的科學依據，這種觀念卻深入人心。

無硅概念的營銷應運而生。2016.03-2016.06期間，天貓上不含硅洗髮水的銷量佔到了總量的15.3%。相比本土品牌滋源投入七億對無硅概念大力營銷，跨國巨頭顯得更加謹慎，反應慢了半拍，直到2014、2015年下半年才相繼推出無硅概念洗髮水。

索羅斯曾說，世界經濟史是一部基於假象和謊言的連續劇。對於日化巨頭而言，究竟應該投入其中，還是堅持自己——用兵之道，攻心為上。如何進行有效的輿情監控並及時引導，成為巨頭眼前的另一課題。

逃出生天

巨頭們真的走投無路了嗎？

未必。

在非戰之罪里提到，網購平台的搜索和排序功能，讓消費者能夠在短時間內接觸到大量商品信息，導致商品面對更多的競爭對手——建立企業自由平台，建立消費閉環，勢在必行。

以美國為例：服裝業品牌商通常運營自有網購平台，銷量不俗: 服飾巨頭Gap2014年的全年網購銷量為25億美金。

然而，對在中國酣戰的巨頭來說，扭轉消費者在電商網站購物的行為顯得為時已晚。相較而言，巨頭更容易在手機端找回地盤。

手機網購用戶高速增長：

手機端用戶更懶，點擊跳轉次數明顯低於PC端。因而，在手機端砸錢拿好位置比PC端更有效。這裡還要提到一個頗為特殊的生態系統：微信商城。由於微信自身的社交屬性和排他性，其能在消費者的社交時間對其進行喚醒，並且減少競爭對手的曝光和分流。在微信平台上，巨頭如能打通旗下所有品牌的積分，推進交叉營銷，將有效的提高銷量和復購率。

以下為某公司電商平台和微信平台復購率統計(已徵得公司同意披露）。圖中產品屬於飲料範疇，存在重複多次購買的特點，類似日化品。在7.15-8.15的時間段內，微信商城的回頭客比例高於電商平台。

此處開個腦洞：在企業號上寫寫女性護理小常識，建立良好感情聯繫，讓萬千少女留下自己的生理期信息，再做個定期重複購買的選項——算不算提高重複購買率的一種辦法？或者寫寫育兒經，鼓勵虎媽貓爸填寫孩子的年齡信息、身高體長，然後推算相應月份的相應尺寸紙尿褲，會不會比單純申領試用更親切？

把消費者圈在自有平台，只是緩兵之計。

巨頭們，到底應該如何逃出生天？

縱觀在長尾時代里風生水起的企業，大多自帶平台屬性。阿里巴巴、京東、亞馬遜們為服飾鞋包的生產商提供線上銷售，臉書、snapchat、微博微信們為內容創造提供平台。

未來日化巨頭的究極體，大概是為阿米巴模式提供土壤的大型平台：企業內部進行量化分權，以小的阿米巴單元進行創新，來更快的應對商業環境變化。巨頭本身的平台優勢，又將有利於小單元的成本控制、數據監測和渠道使用。

長尾之風已起，究竟應該逆風飛翔還是順風飄揚？

——對站在十字路口的巨頭來說，這是最壞的時代，也是最好的時代。

技術支持: @Tony REN

圖文工具: 文圖

引用

天貓tmall.com--上天貓，就夠了

京東(JD.COM)-綜合網購首選

https://cnnic.cn/gywm/xwzx/rdxw/2016/201606/P020160622347327663429.pdf

寶潔這樣的公司，怎麼在小地方總打不過本土品牌？｜從一線到五線，都發生了什麼（二）

—————————————————————————————————

更多文章關注 數據冰山 - 知乎專欄，更多精彩回答請看Peabody的主頁

推薦閱讀：