管理槓桿率：我們除了勤奮工作，更要懂得如何工作

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本文作者：師北宸

本文發自微信公共帳號：digital_meme （數字彌母）

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「Only ever work on the thing that will haventhe biggest impact」 只去做那件有著最大影響的事情。

據說這是扎克伯格為提升Facebook內部工作效率，親自製作的PPT中的一頁。

如我在上一篇文章《如何提高工作槓桿率：賣得更貴與賣出更多次》所說，對於個人來講，個人提高工作槓桿率有兩個方式：

1. n將每一份時間賣得更貴；

2. n將每一份時間賣出更多次；

對於更為複雜的工作，比如當你成為一位經理人（起碼有幾位直接向你彙報的下屬）的時候，除了努力思考如何提高個人工作槓桿率，你還需要開始思考：如何讓直屬下屬也能提高槓桿率？

提高工作產能也有兩種方式：

1. n更勤奮地工作；

2. n更聰明地工作；

關於更勤奮地工作與更聰明地工作，最近我碰到過鮮活的例子。

最近我在家附近的一間健身工作室買了幾十節私教課，第一節課帶我做體能測試的教練正好是老闆，我上課的時候他們剛好開業一周。一邊健身一邊好奇地問：

「老闆，你怎麼想到自己開工作室，當教練難道不是很好嗎？」

老闆說：「當教練是不錯，可是我教著教著就覺得這樣掙錢太慢了，即使能把一天的課排滿，我也只能賺500塊錢。但開工作室的話，我再請三個教練，能掙三倍。」

我繼續問：「那你怎麼能保證有那麼多客源，前提要租房、買器材，教練前期客源不飽和的話你還要貼工資給他們。」

老闆：「客源我很有信心。我第一家店開在雙井（北京），通過便宜的體驗課可以獲得客源，我們認真教，客人下單率高，在我們這兒練過幾次之後，他們會開始向朋友推薦我們家，2年之內，我們有500多個會員。所以現在我們開始來亞運村開店，過兩個月我還要開望京店……」

像很多生意人一樣，這位教練有著樸素的生意觀：一開始通過個人能力奮鬥，積累經驗積攢初始資本，接著將自己的經驗和資本開始規模化提供產品（服務）。雇教練、管理教練所能掙的錢遠超自己當教練能掙到的數額。他除了偶爾還教一教學員以外，腦子裡想得更多的是如何將自己的工作室經營好。

除了勤奮工作，這位健身工作室老闆在思考如何更好地工作。一開始我們衡量他的產出，則是每個月上了多少節課；當他開始以經理人開始思考的時候，衡量他的產出則是他直接管理的健身教練的產出，如果他以後擴張到10家店、50家店的時候，他沒有辦法直接管理所有教練，這時候他可能已經有了一兩位合伙人，以及幾位能同時管理10家店的超級店長；這時候除了衡量他直接管理人員的產出以外，還要加上他間接所能影響的人員的產出，比如那些他不直接管理但以某種方式影響到的店長以及普通教練。對於這種崗位的人的產出，安迪·格魯夫給了一個計算公式：

經理人的產出＝他直接管轄部門的產出＋他間接影響所及部門的產出

這時候，這位健身工作室老闆自己已經完全不教課，他雖然沒有直接的產出，但他真實的產出已經遠遠超出他作為一名健身教練的產出。

那麼管理上的高槓桿率如何體現？很不幸，安迪·格魯夫最為推崇的高槓桿率的、同時也是很多公司人很厭惡的，那就是開會。彼得·德魯克曾說，如果一個經理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題。

但是，開會大概是經理人最重要的一項管理活動了，如果不開會，怎麼推動事情執行呢？設計一個功能，程序員、設計師、產品經理、運營人員得定期或不定期組織起來討論、決議；設計一個運營活動，運營部門、產品部門、活動部門得組織起來一塊兒討論。

如果舉一個與我工作最相關的例子，那麼開會大概是我日常最重要的工作了。如果客戶要啟動一個市場營銷活動，首先得和客戶開會明確目的和需求；明確完目的和需求，我們開始提創意，提完創意需要討論——創意甚至需要反覆討論多輪，壞的創意殺掉，好的創意不斷打磨優化；創意敲定後開始策劃如何執行，執行過程還得開會討論；做完策劃，還得制訂預算，預算還得開會討論；好不容易前面策劃都敲定了，執行階段仍需要不斷根據每一階段執行情況，與客戶開會反饋前一階段執行情況，以及修正下一階段的執行計劃……好不容易做完一個項目，總結報告還要開會討論一兩輪。

推動事情進展基本就靠一個又一個的會。開會本身沒有問題，無目的會及低效率的會才是問題所在。

在《給經理人的第一課》這本書中，安迪·格魯夫特彆強調了一類特殊的會：一對一。在他看來，與下屬的一對一開會是經理人必須要做的事情。很多人可能不理解，平時部門、工作時不時都會開會，還有必要單獨安排一對一的交談嗎？

一對一會議的主要目的在於讓上司與下屬互通信息並彼此學習，通過對特定話題的溝通，上司可以對下屬的工作做有針對性的反饋，並同時將自己的技能與經驗傳授給下屬；下屬也可以將工作中碰到的問題向上司彙報，尤其是很多需要私下交談的話題，可以在這個會議中坦誠地溝通。

安迪·格魯夫在英特爾內部推動的一對一會議對矽谷科技公司產生了巨大的影響，比如Google、Facebook都廣泛採用了一對一會議的形式進行公司管理。我之前所供職的豌豆莢、LinkedIn上司與下屬定期都有一對一溝通，豌豆莢的創始人出自Google，內部文化和制度深受Google影響。

一對一會議的高槓桿體現在：如果每周與一位下屬溝通一個小時，能增強彼此對對方的了解、信任，你花的這一個小時能提升ta未來一周超過40小時的工作效能。一對一會議的高槓桿展露無遺。

豌豆莢與LinkedIn同樣深受英特爾影響的管理制度還有OKR與雙線彙報，所謂OKR即設定目標與關鍵成果來檢驗成果，在KPI驅動下的績效管理，很容易讓員工只追求「數字成績」，而偏離了最初的業務目標：比如很多公司衡量公關業績的標準就是「發稿數」，這是KPI制；如果採用OKR，那麼目標與關鍵成果應該設定為將什麼的信息影響到多少核心目標受眾，目標第一，然後才是衡量這個目標所檢驗的關鍵結果。所謂雙線彙報，即一個員工有兩個老闆（兩條彙報線）。比如我是負責市場營銷的，我既需要告訴業務線老大我的工作與計劃，也需要向市場營銷部門的老闆彙報我的工作。OKR與雙線彙報機制雖然不直接產出，但在提高效能上有非常大的作用，它讓每個人的工作時刻保持在正確的方向，而不是在錯誤的方向上越跑越遠。這裡涉及到如何避免負管理槓桿率的情況，以後再專文講述。

在公司管理中，招聘和培訓也是管理槓桿率極高的活動。越優秀的公司，在招人要求上也越苛刻，對於頂級人才，當然也越捨得投入。因為如果不把ta招到自己公司來，那就跑到競爭對手那裡去了。

在招人上要求非常極端的一個案例是Airbnb。在創業初期，Airbnb創始人Brian Chesky用了整整六個月招聘第一位工程師，很多人不理解Brian為什麼要花這麼多時間招一位工程師，對此Brian回答說：

第一位工程師不僅僅是為了開發某些功能而進來的，在團隊規模極小的時候，越早期的員工對團隊文化的影響越大，他會注入自己的品性、習慣和行為方式。一旦公司做大了，可能會有#1000號工程師與#1號工程師差不多，這時候需要想想：你自己是不是願意和1000個這樣的人共事？

Brian強調說，用人的多元化可以體現在他們的背景、技能、興趣愛好上，但在核心品格上永遠不要有任何多元化。我曾經問過一位Airbnb中國的早期員工Airbnb是如何招人的，他說他面試Airbnb前後花了四個多月，是否能勝任當前的工作並不是加入Airbnb最重要的考慮條件（這只是基本條件），Airbnb最核心考核的是候選人是否認同與熱愛Airbnb的文化。我還認識一位內容創業者，在知乎和微信公號有幾十萬的粉絲，招聘內容作者對她來講不是太難（當然也不容易），但是在招聘品牌與公關人才的時候，則非常難：願意來的她覺得不匹配，她看上的對方又有很多選擇，不是太願意加入那麼早期的創業項目。在三個月里她見了將近60位候選人，一位都沒招上來。

招聘是如此之難，創始人與CEO卻依然要花大量時間在招人上面。而且無論是多麼資深的CEO，即使有再多面試、管理經驗，總有看走眼的時候。安迪·格魯夫在當英特爾總裁的時候曾經面試一位應聘英特爾高級職位的人，整個面試過程他非常小心謹慎，對對方的才能、過去表現以及工作價值觀了解得一清二楚並且十分滿意，但這位高級人才從加入英特爾的第一天開始就成為了安迪·格魯夫的「噩夢」。即使像這麼成功的經理人也有看走眼的時候，那麼僅僅面試是很難100%考核一位人才實際工作能力以及匹配程度。

對於程序員、撰稿人、設計師這種有明確交付物的崗位，在招聘前要求對方提供作品甚至請對方與自己公司一起合作一兩個小項目，能更好檢驗人才的真實水平。如果在真實項目里能達到公司要求，那麼加入公司後才可能更好地適應工作與勝任工作。

前面提到，經理人的產出是他所負責的部門的產出，那麼經理人個人的產出取決於ta如何提升下屬的工作績效。一般來講，提升下屬績效有兩種方法：

1. n提高他們工作的動力；

2. n提升他們工作的能力；

提高工作動力可以通過獎勵與激勵，提高工作能力則需要通過培訓。假設你主管的部門有10個人，你需要5節1小時的課程才能把部門的核心內容講完，每節課你需要花4小時準備，那麼你花在培訓上的時間是20小時。如果你的培訓能幫助下屬的績效提高2%，他們第二年在公司的工作時間大約有2萬小時，對公司而言，你這20小時的投入創造了400小時的效能。而培訓這件事，講師的角色應該由主管來擔任。除了主管最熟悉自己部門業務以及最了解部門亟需解決的問題以外，主管還可以通過講課樹立自己在專業領域的專業性和權威性，還可以因此成為員工的楷模，讓員工對主管有更多的信任和尊敬。

除了傳統的講課式培訓，在當今變化極快的環境下，在犯錯代價不高的領域，通過「直接參与項目—即時反饋—復盤總結—>繼續下一個項目—即時反饋—復盤總結」這樣一個項目接一個項目實戰的方式效果會更好。在操場上練習格鬥、開槍當然很重要，但如果能直接上戰場，在戰場上鍛煉戰鬥力是更好的培訓。可能培訓一樣那麼有系統性和結構性，可是在新事物不斷湧現的今天，等你系統性、結構性總結好方法論的時候，可能都已經落於人後了。針對不同行業，培訓與實戰有不同的權重的平衡。在傳統行業，如果因為某個操作不熟練，導致一整條生產線癱瘓損失的風險，那麼培訓完備了再上前線；如果你是自己開發一個App扔到AppnStore上去，每改一個大bug都是一次成長，比培訓成長還要快一點。

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如何提高工作槓桿率：賣得更貴與賣出更多次