米羅：銀行的客群經營之路，在艱難中前行！

01-27

何處尋求真相，世事莫道尋常。這是「莫道尋常」的第68篇文章，斷斷續續運營了一年，由於工作太忙，幾乎一周一篇，愧對大家。但至今還關注的人，應該與我有著相似的價值觀，幸甚，感謝！（圖片來自插畫師水母咪）
作者：米羅，英凡研究院特約研究員，某某銀行網路金融部副總。

最近看了一篇高盛的文章，自2008年次貸危機之後，高盛轉型為商業銀行，卸去高槓桿開始經營存貸業務，而到了2015年8月，在首席執行官貝蘭克梵的推動下，高盛收購了GE Captial Bank（即通用電氣資本銀行）的線上存款平台以及存入該平台的存款資產，以期藉助互聯網擴大負債來源。

眾所周知，在經濟下行時，掌握了流動性才有話語權，面向個人的零售存款在這方面具有無可比擬的優勢。巴塞爾銀行監管委員會也將來自零售銀行業務的存款視為最不可能在危機環境下逃離金融系統的資金。美國聯邦存款保險公司也傾向於要求銀行降低對具有潛在波動性的短期融資的依賴，增加配置更穩定、但利率更高的長期融資。

富國銀行依靠對銀行傳統業務（網點、零售、信貸）的堅守，才有「宇宙行」霸主之姿，再結合國內銀行2015年的年報來看，零售客戶基礎好、負債成本低、資金流動性好的銀行，例如招商（廣告費……廣告費……），未來3-5年或許更從容一些。也由此加深我的一個判斷，在當前經濟周期，銀行回歸傳統業務，依靠科技重塑傳統業務，應該是一條健康的路。

在上面的案例中，GE Capital Bank線上存款平台是通用電氣的優質資產，為什麼還出售呢？GE在謀求斷臂重生，回歸工業本質。

這家由愛迪生創立的工業領頭羊，近年來在外界眼中越來越像一家金融公司，2012—2014年，其金融業務的利潤一直佔GE總利潤的40%以上，而在GE內部，科學家和工程師越來越感到自己的地位不如資本部門的同事。

其實，GE對金融業務過度依賴已經讓它蒙受巨大損失，先是08年次貸危機時金融業務利潤下降近30%，緊接著喪失穆迪最高評級，之後就是股價持續低迷，其對研發的投入一度下滑到總收入的3%。在大家眼中，GE不再是那個令人充滿想像力的GE。現任CEO傑夫·伊梅爾特的戰略很明確：回歸工業，重拾核心競爭力。

是多元化還是專業化，一直是企業發展中長期存在的爭論，但不放棄自身的核心競爭力應該是一種共識，無論是高盛、富國，還是GE，他們的一致就在於，摒棄高風險業務，打造自己的核心競爭力。

我們把視野拉回國內銀行業市場，有一句話我非常贊同，「不做零售業務將來會死」，尤其是在當前的經濟大環境下，低風險的零售存款，那就是穩健經營的「安全墊」，可心、貼心，誰用誰知道。

但是對零售業務的競爭，堪稱白熱化，一方面是零售業務同質化嚴重，你有我也有；另一方面，雖然利率市場化號稱放開了，但某些監管部門的窗口指導或許還存在，沒有哪家敢大聲吆喝，說我的存款就是利率高；再者，現在的零售客戶，不是那麼好忽悠了，蠅頭小利，營銷優惠，已經換不來客戶的忠誠，客戶更在意的東西，逐漸過渡到價值的認同、品質的提升，以及持久的信賴。

前期聽某銀行高管的演講，談起現在Apple Pay的推廣，說是新一輪銀行卡的跑馬圈地，大家爭得是什麼？是IPhone Wallet的Top One位置。當我們談起銀行零售客戶規模時，真正有價值的，並非是，有多少註冊客戶（已開戶的），也並非是，有多少有效客戶（限定時間內做過交易的活躍客戶），而是有多少客戶把該銀行作為主辦銀行，即跟該銀行建立全面業務關係，風雨相隨，至死不渝。

我原來在私企搞市場營銷時，也有這個概念，分忠誠客戶、競爭者客戶、搖擺客戶等等。我們日常中也有這種默認行為，手中好幾家銀行的借記卡、信用卡，屬於好幾家銀行的客戶，但真正心之所屬的可能就是某一家，之所以還持有另外幾家銀行的卡，可能是因為房貸、工資代發、醫保、社保、ETC等客觀原因。

以我個人舉例，我因為房貸在花旗銀行，就有他們家的借記卡，每月都有一筆還款交易，也算活躍客戶，但我對花旗談不上忠誠（當然花旗也不在意我，其真正服務的對象是高凈值的中產階層……）。

既然零售客戶如此重要，那就是開始搞吧？！但贏得零售客戶的歡心是一件特別艱難的事情，更是一項系統工程。與此相比，營銷對公客戶反而相對簡單一些，瞅准一家，帶著資源撲上去就是了，這也是國內銀行更喜歡吃大戶的原因，簡單、粗暴，而面對龐大的零售客戶，就是一個繁瑣、細緻、環環相扣的工作，需要銀行經年累月的深耕細作。

之所以說零售客戶經營是系統工程，因為這涉及到銀行戰略的傾斜，必須在考核導向、營銷資源、業務品類、科技支撐、交互體驗、網點流程等等方面予以支持和配合。例如，考核導向，對公客戶經理更容易被提拔是不爭的事實；例如，營銷資源，帶來一個新客戶的成本是10塊還是100塊；例如，交互體驗，到底讓客戶填了多少單子；例如，網點流程，等待叫號的客戶誰來營銷。等等，諸如此類的問題太多，每一個點都很關鍵，不可偏頗。

而今天想重點討論的是，即使銀行戰略支撐了，零售客戶經營，也能把人逼瘋。我很榮幸，目前就牽頭某分行轄內零售業務的客戶經營，含存貸、財私、銀行卡、網路金融等對私業務。零售客戶經營，不能泛泛得搞，必須客戶分群，也就是客群經營。

下面我重點從目標導向、客群劃分、綜合服務、分層分類、數據支撐、多方協同、評價考核等幾個維度來分析一下。

目標導向。也就是說，客群經營總歸是要為銀行業績服務的，一番經營之後，到底是否支撐了業績目標，是需要說法的，否則沒法交代。銀行的核心目標就是存款、貸款、中收，很多人認為，客群經營與這些目標沒有直接關係，這很荒謬，這些目標恰恰來自一個個客群，以及客群中的一個個客戶。

在精準營銷這個概念沒有興起之前，一些優秀的網點負責人，在實際的對私營銷中，就踐行了客群經營的思路，例如，面向社區客戶，面向女性，面向老年人，面向公務員等等。

有了目標導向這個思路之後，就要把具體的存貸中收目標拆解，例如對私存款日均200億的目標，其中10億來自某客群，其中20億來自某客群，等等。這個拆解的過程，不考驗智慧，也不考驗想像，考驗銀行的數據積累，要基於歷史數據，結合當地當年實際，做一個預估。當然，這個預估不可能準確，但一旦確定了，就是一個參照，是努力的方向。

客群劃分。物以類聚，人以群分，把芸芸眾生劃成不同的群體，有太多的維度，到底選擇哪個維度是一門學問。例如，有房貸需求的客戶，有跨境旅遊需求的客戶，有子女教育需求的客戶，按需求劃分是一個維度；還可以按照職業劃分，例如學生群體、教師群體、醫生群體、公務員群體；還可以按照資產劃分，例如年收入10萬以下群體、年收入10萬-20萬群體，年收入20萬-50萬群體，等等，有太多的維度。

我的建議是，不要拘泥於某一個特定的劃分方式，有一條基本的原則，「方便獲客」，也就是說，只要能按照某個維度可以方便得把客戶拎出來，就算一個比較好的維度。例如，有跨境旅遊需求的客戶，這個維度就不方便獲客，而學生群體，只要找到學校就很方便獲客。

綜合服務。如何打動某個客群的客戶？客戶就在那兒，例如社區老年人客戶，他們的痛點是什麼，他們的興趣點又是什麼？通過什麼產品、什麼活動，什麼服務，可以讓客戶接納你，然後成為你的客戶？

所謂的綜合服務，應該有一個「切入點」，把客戶拉過來，作為一種維繫方式，這個切入點很可能不是銀行產品，有可能是活動，例如教社區老人跳廣場舞，也有可能是服務，例如養生講座，也有可能是禮品，例如一籃子雞蛋，總之，思維不要被束縛。

然後，繼「切入點」之後，應該才是銀行的「主打產品」，針對此客戶群，定製化的產品是什麼？社區老人風險偏好很低，國債、大額存單、保本基金，或許是選擇方向，但這些也不能拍腦袋，要有數據支撐。除了「主打產品」之外，應該還要有「配套產品」，這才叫深耕細作，只賣一款產品屬於營銷資源的浪費。但面向具體客戶時，「配套產品」又不是必須的，看客戶的選擇，最好與「切入點」或者「主打產品」配套使用。比如，大額存單和保本基金是否可以搭配，也算是結構化理財的建議。例如，針對房貸客戶，貸款都辦了，時時還款、查詢，辦個手機銀行也是為客戶考慮的好建議。

如此，綜合服務，就是「切入點」+「主打產品」+「配套產品」。其中，產品不是指純粹的產品，而是產品疊加各種優惠或者禮品，方能打動、吸引客戶。例如，同樣是家裝分期，可以打個95折。就像是微信的二維碼支付，雖然已過了消費習慣培養期，不用大幅度靠優惠吸引客戶，但仍然支持隨機減免。我現在去超市基本上僅帶手機，如果Apple Pay沒有優惠活動，就選擇微信二維碼支付，起碼能省五毛，嗯，五毛……也是吸引客戶的點啊。

分層分類。這一點好理解，拎出每一個客群，都是可以再次細分的。例如公務員客群，就可以分為清水衙門、富得流油，前者可以給5萬的純信用額度，後者就可以給30萬的純信用額度。同樣是社區客戶，有的是別墅洋房，有的是普通住宅，前者是潛在的私行客戶，後者是普通的個貸客戶。同樣是學生客群，有的是985、211，有的是普通大學，有的是研究生，有的是本科生，根據相關政策，發放信用卡時，額度是不一樣的。同樣是有子女教育需求的群體，有的子女還在幼兒園，有的子女在初中、高中，其訴求也必然不同。這就導致，因為具體客群的分層分類，在「綜合服務」方面，「切入點」以及後續產品，也會有所區別。

數據支撐。我之前寫過好幾篇文章談數據的問題，數據問題其實可以歸到科技支撐。在客群經營時，有兩類數據問題。

一類是客戶清單數據哪兒來，也就是定了某一個客群，或客群細分之後，例如，代發客群，要想辦法拿到客戶清單，或者能夠與這些客戶接觸。針對存量代發客戶，需要從基礎代發數據中篩選、過濾；針對新拓客戶，就需要走進企業，走進企業財務部門，想辦法爭攬為代發客戶，最好是工資代發，實在不行，也可以臨時代發。關於代發客群的爭奪，可謂刀刀見血，並且都是源頭營銷，營銷一把手，八仙過海，各顯神通。

二類是營銷抓手數據，也就是對營銷進展的跟蹤。例如，現在各家銀行在當地人行、銀聯的支持下推廣Apple Pay，首先要知道，哪些客戶的手機是IPhone6/6S，這是剛才說的客戶清單數據；其次，在推廣中，要知道，哪些客戶僅綁定未做交易，哪些客戶做了交易，哪些綁了信用卡，哪些綁了借記卡，還有就是每一個支行、網點每天的綁卡、交易數據，再進一步，還可以深入挖掘，客戶的Apple Pay交易主要是哪些商戶，哪些場景，客戶大概的年齡分布。

只有有了如此詳細的營銷抓手數據，才能指導分支行推廣工作，從容不迫的擺兵布陣，有的放矢，如果沒有這些數據，那就是瞎子，營銷效果或許僅僅聊勝於無。

多方協同。在客群經營過程中，銀行有多個業務部門，有多個崗位，每個業務部門都想推自己的產品，每個崗位都著眼於自己的考核，就很容易出問題。

多方協同，指的是各種協同，包括對公、對私部門的協同，例如代發客戶，按揭客戶，就需要對公對私一起去搞；也包括存貸、財私、銀行卡、網路金融等部門的協同，為了解決這個問題，在「綜合服務」中引入「主打產品」、「配套產品」的概念，甚至針對某些客群強制要求，「主打產品」、「配套產品」必須隸屬於不同的部門，來解決部門之間的利益衝突，在後續的評價中也考慮了這一點；此外還包括多個崗位的協同，例如，網點櫃檯、大堂經理、客戶經理之間的協同，從一個客戶步入網點，營銷流程怎麼嵌入，每個崗位的話術，以及相互之間怎麼銜接，都要設計好，並針對這三個崗位做一些考核調配，避免出現同時搶一個客戶，或者客戶無人理睬的情況。

評價考核。評價考核其實也是一種營銷抓手，有兩個維度的評價，一個是某個客群經營的好壞，另一個是某個分支行經營的好壞。可以把考核的指標分為兩組。第一組叫做客群經營核心指標，包括戶均產品持有數、戶均金融資產（含存款）和一個特定於某個客群的關鍵指標，例如公務員客群，關鍵指標可以是信用卡覆蓋率。這一組數據是非常重要的指標，某個客群整體經營得好壞，是可以反映的，例如，我們說富國銀行客群經營做得好，為什麼？因為其以家庭為單位的戶均產品持有數為6.29。

第二組叫做客群經營參考指標，這個指標是用來協調各個業務部門的衝突的，每一個業務部門都可以在某個客群上設定一個指標，例如，銀行卡部門在跨境客群上設信用卡指標，網路金融部門在跨境客群上設手機銀行指標，都可以設，但要限定指標個數，例如3-5個。這一組客群不是用來考核的，只是後評價時拿來說事的，我們說一個客群經營得不好，肯定是戶均產品持有數、戶均金融資產比較低，為什麼？這個時候就可以將信用卡指標、手機銀行指標拿來說事，看看，針對信用卡、針對手機銀行，都有營銷活動，都有大幅優惠，怎麼沒做？這就是這組指標的價值。

以上籠統得說了客群經營的諸多方面，其實每個方面都可以展成一篇長文，但自己實在沒那個精力，只能到這個粒度了。客群經營的上述幾個維度，各有難易，相信諸位也有大體的印象，但說是一回事，做是另一回事。

在具體推進中，還需要注意另外三個方面，分支行的傳導及執行力度，營銷活動的效果，以及客群經營與業績目標的統一。

分支行的傳導及執行力度，說的是分支行是否認可這件事情，是否把客群經營內化於心，外化於行，貫徹落實到實際的工作。有些資深的老同志，幹了好多年的網點負責人了，有自己的一套營銷方法，對客群經營可能有些抵觸，這種情況不要強扭，強扭的瓜不甜，最好是通過樹標杆的方式來傳導，讓大家看到實惠，看到甜頭，看到效果，如果真好，自然有人跟隨。

營銷活動的效果，說的是在搞營銷活動的時候不要過於功利，搞一個走進企業、走進校園的活動，就想著發多少卡，攬多少存款，只能說，「你想多了」。這種線下營銷活動，我更看重其客戶維繫價值，情感交流和價值認同，目標應該是口碑。當然，有一個現實就是，分支行哪有那麼多時間、精力去搞高質量的營銷活動，短期的考核就擺在眼前，奔著長期價值可能就有鞭子落下來。這個我也無能為力，這就是之前提過的客群經營是個「系統工程」，太短視必然行不通。

客群經營與業績目標的統一，說的是在搞客群經營時，難免出現這樣的尷尬情況，有的行存貸中收成績顯著，但看其客群經營效果可能不是很好，例如

戶均產品持有數很低。針對這種情況，有兩個思路，一個思路是看客群的有效性，可能一開始選的客群就不是該行應該努力的客群，因為各個行的實際情況不一致，有的適合代發客群，有的適合學生客群；另一個思路，還是回到本文開篇說的話題，零售客戶的經營，很難短期見效，必須日積月累，效果才能體現。

好了，無論是開篇談及的高盛、富國、GE，還是後續重點介紹的客群經營，無非想表達這樣一個觀點：在當前經濟環境下，銀行的經營應該回歸傳統銀行業務，致力於科技重塑，提升零售業務佔比，打造核心競爭力。

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