跳吧，跳吧，你們跳了我來當行長!

寫了 某銀行大佬跳槽，引發朋友圈持續震蕩！這篇文章之後，無論是知乎還是公眾號，陸續有朋友問這樣一個問題：他們為什麼跳？

其實跳的幾位大佬裡面，也有我熟識的，但也僅僅是微信之交、點贊之交，還無法追問其心路歷程，內心渴求。站在我的視角揣測一下，無非就是：現在的平台無法實現其心中抱負。

這就有了更多的疑問。這幾位一般是從傳統意義上的「大平台」（例如國有銀行、股份制銀行）跳到「小平台」（例如民營銀行、互聯網金融機構），「小平台」更能實現抱負？

是的，人生階段不同，所求不同。初入職場的小朋友，可能想到一個「大平台」，打一個好基礎，混一個好出身。而這些大佬們，基本不缺錢，不缺履歷，不缺頭銜，唯一打動他們的，也就是「自我價值的實現」而已。

「大平台」有著更多掣肘，想干點事情，非常得艱難；而「小平台」輕便靈活，一些創新的想法，一些新穎的思路，更能落地。就如同冰山近在咫尺的泰塔尼克號，即使身為船長，也無法轉向了，而如果是小船，就有很大的轉圜餘地。

來來來，跟我學一個成語，「積重難返」，翻了下新華詞典，「表示長時間形成的惡習、弊端和不良思想、作風難以改變」。這幾乎是「大平台」的通病，在中國歷史上，老百姓有個習慣，期盼明君，期盼青天大老爺，有效果嗎？幾乎沒啥效果，還是靠著與北方游牧民族的戰爭以200年左右的周期進行著更迭，也僅僅是近代了有了共產黨，才有了新中國（好棒！）。

銀行從業，尤其是大銀行從業，也容易患上這個毛病，以為換一屆董事長、行長就能解決很多問題，其實三把火能燒起來就不錯了。問題，還是那些問題，表面上的折折騰騰，無法治癒深入骨髓的頑疾。這種情況下，民營銀行、互聯網金融機構的優勢就顯現出來的，有的是從無到有，有的是衣衫襤褸，幾十個人，七八條槍，就怕你沒想法啊，既然你有想法，那趕快乾吧，這就是「小平台」。

這是一個非常深遠而沉重的問題。不知道大家聽過「中國金融學科終身成就獎」嗎，是劉鴻儒金融教育基金會為表彰中國金融學人在創建和發展中國金融學科中的卓越貢獻而設立的。11年首屆頒獎典禮時，周小川還跑去致辭了。我查了查資料，這個獎還是蠻有含量的。2015年俞天一先生也獲得了這個獎，他在1982年的《財貿經濟》上刊發過一篇文章《競爭與利潤不是我國銀行經營的方向與目標》。或許今天有人看到這個標題會呵呵一笑，覺得好LOW，但是你再想想，或許就會會心一笑。我國銀行經營的方向和目標真的是競爭和利潤嗎？請自行思索。

所以說，我國銀行，先有一個性質和定位的問題，由此決定戰略，戰略化為制度、制度界定考核、考核約束行動、行動形成習慣，習慣成為風氣，風氣侵襲思想，故而根深蒂固，故而積重難返。任何一家銀行的一把手們，首先是為性質和定位服務的，這個大原則不能變，在這個前提下，你覺得什麼自我價值實現，什麼互聯網金融，很重要嗎？

「大平台」長久以來的思想和風氣比較「穩健」，免責文化和風險文化是最突出的兩點。你隨便找一個「大平台」的人問問，如何把一件事情搞黃？他會告訴你，一件事情只要牽扯到三個部門，基本上就黃了。

但，我還是要為「大平台」說句話。現在監管政策是鼓勵銀行支持實體經濟，支持中小企業，各種通知、各種要求，如雪片一樣飛來飛去。例如投貸聯動、債轉股，我甚至還看到有的地方政府搞什麼「面向道德模範的信用貸款」。

其實，銀行是欲哭無淚的，與其以行政命令強制要求銀行干這干那，還不如從監管層面調高銀行的風險容忍機制。我們動輒就說，銀行就是經營風險的，那麼其一切行為都是基於風險的判斷，為什麼不支持實體經濟，為什麼不支持中小企業，肯定是基於風險的原因。

有誰站在風險容忍機制的角度幫銀行考慮一下嗎？有些創新，銀行不是不想搞，奈何屬於高風險，高風險也沒關係，搞個測算，高收益覆蓋不就行了嘛。不好意思，不行，監管不允許。所以說，很多監管制度，要求來要求去，從不在自身找原因，總覺得是銀行不聽話。

跳吧，跳吧，你們跳了我來當行長！終究是一句戲謔的話，大佬們都做不到的事情，我又何德何能。當然，作為四十歲以下的年輕人，我還是存在像中彩票一樣概率當行長的，屆時，我該怎麼辦呢？

調整風險容忍機制，適度創新。監管的現狀既然已經是這樣，那隻好在現狀的前提下談事情。中國銀行那麼多，銀行與銀行還是不一樣的，我們看到有的創新，有的激進，有的保守，有的頑固，這其實就是風險容忍機制。

就拿欺詐風險來說，支付寶很早就引入了保險來解決這一問題，思路很簡單，不追求流程和技術的過度安全，解決不了靠保險就行了，只要收益覆蓋風險。但，僅僅是保險這個問題，也是2015年底人行的文件中提到之後，銀行才敢放心大膽的干。為什麼，很多欺詐是很難界定責任的，到底是銀行的，還是客戶的，不好說，但銀行的非授信資產核銷，大原則都必須是銀行責任才能核，如果非銀行責任，什麼？你還要賠付客戶，屬於XX資產流失了吧？

做強科技力量，納科技入業務。這是我重點強調的一個觀點。科技是第一生產力，很多落後的制度，或者落後的文化、思想，在某種程度上是可以通過科技改變的。這也是為什麼，我們看到在銀行業，那些科技力量強的銀行，往往走在了前面。科技可以改善內部作業流程，形成高效的節奏，進而推動銀行內部的資源整合與協作，並且科技在一定程度上可以應對各種亂七八糟的操作風險、防範部分道德風險，讓銀行的積極力量可以藉助科技的力量釋放潛能，例如，我大宇宙行。

納科技入業務，這是一個時代變革，或者組織變革的話題。以前架構一個企業，要講究部門分工，業務的歸業務，技術的歸業務，但移動互聯技術的興起、個人自主精神的覺醒以及整個社會對創新以及創造力的推崇和渴求，讓小而美的組織更有生命力，這就是敏捷開發以及所謂快速迭代在互聯網時代的魅力。而在好多銀行，科技和業務分屬不同的部門，業務的變更動輒就跨部門、組會議，嚴重阻礙了業務的發展。我的想法很簡單，業務部門養自己的技術人員，如果業務部門養不了，還要這個業務部門幹嘛？

裁掉冗員，引入真正產品經理。冗員，是「大平台」不容忽視的一個問題，很多城市在搞經濟的時候，很喜歡談總部經濟，覺得把一些「大平台」的總部搞過來就可以搞活一個區域，我覺得在未來，總部這個概念應該趨於小型化。就有人戲言，有些銀行總部的人砍掉一半，絲毫沒啥影響，反而提高工作效率。這其實是「大平台」的通病了。

引入真正的產品經理，這個是有說法的，反正據我自己的調研和觀察，沒看到哪家銀行的產品經理為自己設計的產品負責，只負責設計，不管營銷，不背指標，這是一件很詭異的事情。如果這樣，設計產品好不好，who care？

內生動力，讓一線具有決策權。「內生動力」是一個需要極度吐槽的詞，好多銀行都在談，但然並卵。國內銀行都有一個通病，上級管下級，越管越多，恨不得把一切都掌控起來，抓在手中。總行管分行，事無巨細，分行管支行，事無巨細。我就納悶了，你又不在一線接觸客戶，你咋比一線員工還懂客戶，你咋不上天呢？

讓一線具有決策權，話好說，事難做。在國內銀行，還沒有普遍形成總部服務省行、省行服務支行的服務機制，一般上級就是領導，就是大爺，說啥是啥。就像很多人去學海底撈，服務員怎麼權利那麼大？究其根本，還是一個內部考核、文化，甚至是一個玩法的問題，玩法壓根就不一樣，所以，幾乎學不會。

好了，就這樣。當行長這件事……，但是，他們讓我還是再考慮一下中彩票的事。