不燒錢的O2O|融資分文未動，6個月實現盈利，這家留學公司做對了什麼

01-27

2015 年上半年，順順留學用互聯網方式切入留學市場時，傳統留學機構大而不倒。通過模式創新打存量市場，順順留學用半年多的時間把市場份額做到行業前五並實現盈利。去年 6 月順順留學獲得好未來 1800 萬美金 A 輪融資，至今所有錢還躺在賬戶上，分文未動。

在峰瑞資本創始合伙人李豐看來，順順留學之所以能很快在留學行業取得優勢地位，並且從燒錢到不燒錢的過渡期很短，原因主要有兩個：它沒有顯著地改變用戶原來的消費習慣，只是利用互聯網手段改變了產業鏈的利益分配方法；這是一個中等規模的行業，本身沒有太多競爭對手，不會因為過度競爭而打價格戰。

在一個中等行業創業意味著很難把生意做得很大。順順留學的 CEO 張楊也看到了留學行業的天花板。他說，「我們的目標，從第一天起就不只在留學市場。」

這是沒有必要去補貼的市場

李豐：這次的主題是「不燒錢的 O2O」，順順留學現在有在燒錢嗎？怎麼能夠證明順順留學經過過去這段時間的發展到今天為止是不燒錢的？

張楊：我們 A 輪融融資的 1800 萬美元和峰瑞資本的 200 萬美元，現在還躺在賬戶里，分文未動，而且我們的賬上還多了一筆非常大額的現金。

之所以不燒錢，首先是因為留學行業的現金流非常好。第二，我們對成本結構做了大量優化。我們創立 6 個月（去年 12 月份）後就實現了收付收入為正。留學行業一般是 24 個月收付跑平，36 個月權責跑平。我們把速度加快了，不僅沒燒錢，而且進來了更多錢。

李豐：順順留學花了半年多時間做到市場份額前五。你們迅速越過盈虧平衡點最關鍵的因素是什麼？

張楊：我們對留學行業的規則進行了改良，對租金、人力和市場這 3 大成本做了優化。其中最重要的一點，是對利益分配機制的改良。留學行業是人力至上的行業，老師非常重要。讓服務價值充分回歸服務者，服務者才會給客戶提供等值的服務。

傳統留學機構的利潤率很高，可以高達 30%-45%。打個比方，市場上通行的老師提成是4%-8%，坦承講老師們只會提供他所拿到的錢所對應的服務價值。我們把公司利潤率降低到 15% 左右，在保證公司有健康的盈利水平的前提下，提高老師的分成比例，他們自然竭盡全力服務。公司拿得少了，老師拿得多了，老師覺會得勞動得到了更多尊重，反過來會更好地服務客戶。

而且，順順留學也會根據客戶的滿意度來設置分成機制，這是我早年從新東方學到的。除了客戶滿意度，我們的分級利益分配機制，還考量老師的過往資歷、交易活躍度等因素。老師的收入模式不再一刀切後，有些老師的分成有了將近 30 倍的提高。

李豐：你們在收付實現轉正之前有沒有用過補貼？不管是對消費者還是服務提供方。

張楊：我們在最初 3 個月的確用過，當時主要是補貼供應端的老師。這些老師在傳統模式下收入穩定，但是相對應也沒有很高的收入。讓老師們接受新的利益分配機制前，必須讓他們有足夠的安全感。

所以在前 3 個月，我們對第一批老師提供了相當於薪酬的基本保障。但是因為幾乎所有老師都很優秀，他們的分成收入往往是補貼的幾倍，很快就不在乎補貼了。所以，慢慢地我們取消了補貼。之後就幾乎沒採用過補貼措施了，因為沒有必要。

低頻高客單價，其實是變相的高頻

李豐：關於低頻高客單價的行業是否可以被 O2O 改造，是否適合被 O2O 顛覆，有特別多的討論。順順留學在摸索的過程中，得出哪些結論？

張楊：很多人認為 O2O 並不適合做低頻高客單價，我曾經也有這種想法。但是順順留學跑起來之後，發現其實也很適合，就看怎麼進行成本結構和收入節奏的把控。

我越來越覺得低頻高客單價是一種變相的高頻，只不過它的收費節奏非常快，是一次性的收。

舉個例子，前些天我和好未來的朋友聊天，得知好未來的學生可能一生會續費 12 次，從小學到初高中，每年的學費可能就 1 萬多塊。順順留學的平均客單價超過 3 萬，有些增值服務可以達到六七萬甚至更高。我們雖然低頻，但是我們一次收的費用相當於那些低客單價服務的很多次付費。打個比方的話，我們的一次性收費可能相當於一個人打幾個月甚至一年的計程車。

這種模式會形成很好的現金流，特別是留學行業是預付費模式，相當於有大量的收入進來，但大量的成本是後置的，這是留學行業的優勢。

李豐：低頻高單價行業非常重品牌驅動，重複消費率低和客戶決策審慎，都會導致獲客成本會非常高。順順留學如何解決獲客成本高的問題？

張楊：是的，教育行業信任成本很高，需求永遠大於供應。我們先是通過優秀老師聚合形成品牌磁場，然後通過優秀生源聚合形成對後續客戶的持續的吸引。

我們將利益分配機制改變後，老師收入增加，並且本身我們的招生資源充沛，IT 和運營支持系統強大，很多優秀的老師願意加入。

平台上有一位好老師不是一個現象，但是當 1000 位好老師都選擇了一個平台，它本身就是一種巨大的品牌光環，相當於一個巨大磁場。客戶去哪家機構都有好老師和壞老師，如果他來到一個平台，發現絕大多數老師都很好，平台本身就具有了強大的品牌效應。而且這些老師的轉化力很強，哪怕是一樣的獲客成本，我們可以產生更快和更高的收入。

同時，順順留學強調申請結果至上，因為這是客戶最看重的。因而，我們在申請流程和結果上嚴格把控，第一批申請的成功給我們帶來了更多客戶。我們重視口碑，如果是口碑客戶，不管是對老師還是客戶，我們都會提供非常好的回報機制。形成品牌效應和口碑之後，獲客成本會大幅降低。

李豐：在順順留學，目前不燒錢和跑得快同時發生，順順的留學的 O2O 創新模式，有複製價值嗎？

張楊：我覺得這個模式比較適合對生產工具依賴很深的高客單價行業。

這種行業有個特點：低頻，重決策，需要很重的生產工具。比如說留學，它需要核心地段的體驗中心來進行交易的撮合。它需要很好的後端服務團隊，否則銷售結束後，服務沒法保障。與此同時，它需要足夠的產品和運營以及技術系統的支持。

黃海：作為一家教育服務 O2O 公司，線上部分（ IT 系統）對於整個模式的核心幫助在哪裡？

張楊：我覺得互聯網最大的優勢在於它提升了效率，包括匹配的效率及匹配的精準度。我們的留學管理系統能夠在充分採集客戶信息後進行快速匹配，更重要的是，我們給了客戶選擇老師的權利。

傳統模式是客戶選擇機構，機構安排老師，但可能這位老師並不是最適合為這個客戶服務的。我們改成了客戶可以直接選老師，一來提高了客戶滿意度，二來也提高了匹配精準度。

客戶可以先在我們的官網上研究這些老師，包括過去的成功案例、口碑等，陸續地我們也會把客戶評價放上去，所有這些都加深了客戶對老師的信任和理解。老師也會非常珍惜客戶，因為他們是慕名而來的，在和老師見面前已經做了充分研究，不是純粹的陌生人，這能大幅提高交易效率。

另外，我們非常在乎客戶從聽說順順留學到申請成功的整個路徑，我們的留學管理系統對整個服務環節進行了全面追蹤。

成本優化方法論

李豐：如果平台已經盈利，平台必然在撮合交易中收費。從順順留學的經驗看，平台應該從什麼時候開始收費？怎麼收合理？

張楊：平台的運營成本有 3 大項，租金成本、管理成本、市場成本。這些成本是能大概算出來的，我們和老師之間建立了成本分攤機制。

對老師而言，他自己開間工作室要付出很高的成本。相反，他選擇加入我們，收益可能是自己開工作室的兩到三倍，而且更穩定。因而，老師願意拿出收入的一小部分和平台一起分攤租金、管理和市場成本。也就是平台收取一部分收費。

我們的收費是從第 5 個月（去年 11 月）開始的。當時，供應端的第一批老師收入已經非常高，他們對平台非常放心。其次，老師們也希望公司長久，願意貢獻出一部分的價值，來成就平台的價值。

黃海：O2O 肯定會牽扯到地域擴張，需要在每個城市開分公司、租用場地。這一塊順順是怎麼做到省錢的呢？在城市擴張和不燒錢中間如何平衡？

張楊：傳統模式中，留學機構的線下場地承載了一切功能，不僅包括見面、交易撮合，還包括後續的服務。

我們綜合了線上和線下的優勢，家長在交易撮合的時候是需要來線下場地見面的，但是在交易撮合結束之後，後續服務完全可以在線上進行。事實上我們把留學服務分解成 17 個模塊，417 個申請動作，除了第一個階段見面撮合之外，後面都可以在線上進行，家長可以在線上對服務的環節進行監督，這樣就降低了我們對場地面積的要求。

留學行業的場地都挺貴的，它必須在比較核心的地段。線上服務的配合，讓我們在交易規模擴大的同時，對場地並沒有同比例擴大的需求，這樣就產生了非常高的邊際效益。

同時我們提高了產品的坪效。比如，除了有留學服務，我們還提供一些增值服務，這能增加單位面積的營收。當坪效很高的時候，整個租金成本就被攤薄了。

黃海：順順留學在人員架構和管理模式上與傳統留學公司有什麼區別和優化，以致可以降低管理成本？

張楊：第一，我們對管理層級進行了壓薄，更加扁平化。管理者無非扮演 3 個職責：管理好客戶、管理好顧問、管理好服務流程。我們的服務系統和全部數據都在線上，這樣只用一個人就能實現對銷售和服務更及時高效的管控。

第二，老師結構好。高利益分配機制下吸引到的都是非常好的老師，他們的管理成本本來就不高，客訴很少，對風險和客戶服務能力的掌控很強。

第三，讓客戶反向監督老師。我們在服務的每個節點都增加了客戶評估和投訴機制，投訴的點和渠道無處不在，實現了由客戶進行監督，這種監督比管理者監督更直接和有效。

最後，作為一家新公司，我們沒有歷史的負人力資產。我們找到過去在行業中做得很好的管理者，他不需要太大的試錯成本就能讓整個管理效率大幅提升。

曾經成為眾矢之的，是因為太過激進了

李豐：我們都知道，起初順順留學因為修改傳統行業規則經歷了方方面面的壓力和挑戰，這件事對其他創業者而言，有什麼借鑒意義？

張楊：我最大的反思就是我們在早期打法有點激進了。比如我們最早幾個月鼓勵老師帶單上線，這其實非常有悖行業倫理，就遇到了巨大打擊。後來我們迅速做出調整，關掉了客戶寶，不再鼓勵老師帶單上線，通過好未來贈送給我們的留學網和好未來大量生源的逐漸導入，減輕我們在生源上的壓力，自有渠道逐漸上升。

對傳統行業的深度改良一定會帶來很大的行業壓力甚至敵意，一定要兼顧行業規則和道德準則，否則即使它在商業上行得通，在實際運作中會遇到很多阻力。傳統的互聯網打存量做法需要改良，不同行業要充分評估，否則會帶來不必要的輿論壓力和道德壓力。

黃海：順順留學對模式的革新其他公司也可以做，為什麼跑出來的是順順留學而不是其他公司？

張楊：我覺得順順留學的發展有一些天時地利人和。首先，我們創立的時候還是資本市場瘋狂的尾聲，融資非常順利，峰瑞資本和好未來資本的進入讓我們在融資規模上領先。好未來是重要的戰略投資人，它手裡掌握著生源——中國目前具有這種生源規模的就是好未來和新東方。

第二，顧問的招募很順利。我們發力的時間是六七月份，剛好處於留學行業的第二個旺季，所以顧問老師很好招。如果是其他月份，服務者可能不願意輕易跳槽，因為手裡會有很多還在服務的學生。

第三，核心團隊也比較整齊。比如順順留學的聯合創始人兼 CTO 張都是技術天才，這種商業模式沒有技術很難發揮；還有許多來自傳統行業的高級經理人加入，他們在傳統行業的上升通道基本已經到頭了，而他們又是 80 後，有很強的創業衝動，就出來一起干。

有時候我也很感嘆，創業的確充滿著運氣和風險。技術和行業牛人走到一起，再加上資本、生源，這一切可能都非常巧合。

黃海：順順在未來有什麼打算？

張楊：我們最終的關注點不在留學行業。從第一天起，我們的視角就不在留學行業，而是在行業之外。留學不是一個特別大的行業，做到頭規模也是有限的。我們的志向更在其他一些賽道，這些賽道我們暫時不想過度公開，我們正在籌備相關項目和產品。但是，留學依然是我們的主營業務。

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