讀書006《領導梯隊》

01-27

因為李笑來老師的極力推薦，第一次讀關於領導力方面的書，讀完之後深有感觸。這本書詳細地介紹了領導梯隊的建設，每個階段的能力要求和領導梯隊建設過程中應該注意和避免的問題。

每個公司都應該有自己領導梯隊的建設，每個領導層級都要有明確的技能要求和績效衡量標準，絕不能因為在業務/技術能力好就讓此人去帶團隊。領導力的每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現在以下三個方面：

領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。
工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。

下圖是書中列出的各個領導階段。

領導梯隊

企業持續成長需要經歷市場驅動型成長、創新驅動型成長和領導力驅動型成長三個階段
領導力就是通過他人去完成任務的學問
華為公司在1998年發布的《華為基本法》中就明確提出，「我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標」，堅持把各級幹部隊伍建設放在優先的戰略地位。
判斷一個企業家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業績，更重要的是他離任後公司的發展，而這主要取決於他對各級領導人才和未來接班人的培養。」
深層次的問題
- 各級領導者對人力資源部門工作仍不滿意。
- 領導者沒有學會做最重要的事情。
  - 崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的一個基本原則。
- 領導者缺乏選拔人才的技能。
- 人力資源部門工作重點錯位。
影響領導梯隊建設的四個外部因素
- 外部招聘人才與公司需求不匹配
- 至關重要的新興市場：中國、印度和其他新興市場
- 工作內容正在改變
- 角色職責尚待清晰
領導梯隊模型：既關注現在，又著眼未來
當新經濟公司從傳統公司吸引領導人才時，也產生了許多新的領導力問題。
隨著公司的成長，公司的創始人和首席執行官必須改變自己的工作內容
缺乏足夠的領導者，而且通過內部培養的領導者數量甚少
存在的問題
- 最重要的問題在於，公司內缺乏有效的人才培養機制從而造成領導者數量不足。
- 公司沒有把領導人才培養看做戰略的組成部分，而是將其視為單一的人力資源職能工作。
領導力的每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現在以下三個方面：
- 領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
- 時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。
- 工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
沒有適當的程序幫助在各個領導層級上的經理適應新的領導技能、時間管理和工作理念，那麼任何培訓或教練輔導都不會有太大的效果。

概述：領導力發展的六個階段

第一階段：從管理自己到管理他人。
- 在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來「救火」、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。
- 在這個階段，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
第二階段：從管理他人到管理經理人員
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
第五階段：從事業部總經理到集團高管
第六階段：從集團高管到首席執行官
領導梯隊模型創造了三方面的價值：
- 減少領導者的精神壓力。當一位領導者被破格提拔到新的領導崗位時，由於缺乏相應的領導技能、時間管理能力和工作理念，導致工作壓力巨大。如果採用領導梯隊模型，就不會出現跨越式的晉陞。
- 領導者的晉陞速度比較合理，頻繁調動不利於培養必要的領導能力；反之，長期在一個崗位工作，不走出「舒適區」，也不能培養出新的領導才能。領導梯隊模型提供了一套測量標準，評估領導者是否為晉陞做好了準備。
- 領導梯隊模型縮短了通常的領導人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清楚地定義了從一個層級晉陞到更高層級需要做好哪些準備，一旦完成在某個崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費他們卓越的領導才華。
單從人才管理的角度來看，領導梯隊模型最大的貢獻在於公司不需要從外部引進人才來支持公司的發展。公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養，建立起自己「人才輩出」的領導梯隊。

2016-01-23 17:03:50

建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰
- 公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。
- 公司並不要求各級領導者培養下屬
- 公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要。
領導梯隊的規模取決於公司的規模。每個公司都有「一攬子」領導工作，大公司的大，小公司的小。基於我們與不同規模公司的合作，我們發現在大公司中新舊職位之間的「突破點」更多，所以領導梯隊模型需要進一步展開，從而和公司的規模相吻合。
領導梯隊模型不分國界，對於發達國家快節奏、極度成功的公司和發展中國家的公司都有幫助。領導梯隊中的各個階段以及各個階段的需求，都是通用的。
階段的個數因公司而異。有些公司有六個階段，有的有七個階段，也有的是四個階段，但領導梯隊模型的基本思想是一致的。我們發現因為我們列出了六個階段，人們容易把六個階段當做公司的普適狀況，但事實並非如此。領導梯隊模型應該得到適當的分化，並均勻調整各個層級的間距。
公司經常存在領導職位過多，但領導力不足的狀況。我們發現領導梯隊模型最大的好處就是能讓人突出意識到「多領導綜合征」的存在。它指出公司應當怎樣以提升至領導角色的方式獎勵優秀的個人貢獻者。技術能力強的人應當獲得一個頭銜，領導幾個人並獲得加薪，但他們仍然應該把大多數時間用在技術性工作上。
界定一個技術人才的發展軌跡，也是個很好的想法。考慮到前邊提到的幾點，我們發現技術能力強的人也應當有自己的晉陞軌跡，並同時獲得加薪。定義一個技術人才的發展軌跡，並不是什麼難事。實際上，這個發展軌跡早已存在，只是使用得不夠廣泛。這個發展軌跡為那些沒有領導能力或者不想做領導，同時又想接受更大挑戰取得更多報酬的人，提供了一個很好的選擇，它確實對領導梯隊建設的暢通很有幫助。
職能部門主管以及更高級別的領導更應該著眼於未來。正如我們前文已經提到的，著眼未來的工作很難，但卻是保證長遠成功的必然要求。一味囿於解決當下的問題，將耗盡領導者的時間。職能部門主管以及更高級別的領導者應該把這些問題交給下屬，以騰出自己的時間去應對未來的挑戰。

從管理自我到管理他人

員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。換句話說，在完成任務的過程中，他們既需要指導也需要自由。

2016-01-23 17:41:16

初任經理的三項重要工作

2016-01-23 17:41:33

這一層級必須經過的轉型。

轉型可以概括為以下三個方面：
- 界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
- 通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
- 建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係。
只有通過有效溝通，一線經理才能很好地理解部門的工作要求，合理布置工作，使得人崗匹配，任務得以及時、高效地完成。
放手讓他人去做你非常擅長並且為你帶來成功的業務，新任經理在心理上難以接受。通常只有當他們意識到授權並不意味著放棄時，他們才會邁出這一步。
大多數人辭職或者被解僱，主要是因為與公司的價值觀、習慣和領導風格不適應，只有少數人是因為缺乏工作需要的特定才能
當員工感到不知所措、抱怨上級沒有足夠的支持時，這表明經理缺乏這個崗位所需的關鍵技能。以下是一些顯著的跡象：
- 把下屬提出的問題看成是障礙。
- 補救下屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做。
- 拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之。
也許最簡單的技能是許多新經理在作為個人貢獻者時從未重視的一項技能——親和力。親和力不是指讓辦公室大門敞開，被動回應員工提出的問題，而是一種積極的態度，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領導，讓員工喜歡與之親近，並隨時可以找到他。這與其說是一種技能，不如說是一種價值觀和工作方法。只有當經理確信親和力是領導力的一個必要因素時，他們才會在行動和感情上做到平易近人。
經理必須學會重視、建立三類人的合作關係。
- 上司（包括所有層級的上司）——首先換位思考，從下級對上級通常所持的對立視角轉變為理解管理者的視角。
- 直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關係，而不是憑個人喜好去交往。
- 供應商、客戶和其他相關人員——比起對員工的要求，經理與他們建立合作關係要求有更開闊的視野和思路。
疏通梯隊戰術
- 方法一，準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，並為他們實現轉型提供必要的培訓。
- 方法二，監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什麼。
- 方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就採取措施幫助解決。
要成功實現這個階段的工作理念轉變，比通常想像中的更具挑戰性。我們發現很多一線經理的工作理念都停留在「管理自我」階段，他們仍然把大部分時間用在喜歡和重視的專業技術工作方面。因此，在把一個人提拔為一線經理之前，首先要評估一下他們放棄部分專業技術工作，重點從事管理工作的能力和意願。通過安排組長或者項目經理的職位，考察他們對別人的成功負責的能力和意願。在做出任何正式任命前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足，並足夠珍視它以獲得持續努力的動力。
至少每年調整一次一線經理的隊伍，這是繼任計劃的必需要求。這個層級上犯錯，會讓公司付出多種代價：產量下降、士氣低落、質量問題和員工管理不力等，領導人才繼任規劃也將面臨失敗。把業務明星放到管理他人的崗位上，卻沒有做好相應的管理工作，這在很多公司普遍存在。一線經理是公司各層級未來領導者的搖籃，這個繼任計劃流程必須充分考慮這個層級，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在一線經理崗位上工作6~12個月仍然不能勝任者，必須做出調整，目標是精幹高效，一部分經理將在未來獲得提拔，另一部分經理將在這個層級有效地工作很長一段時間。
一個正在出現的、令人不安的趨勢：經理越來越多，直接下屬卻越來越少，這是對業績突出的個人貢獻者給予的回報。但由此帶來的問題是，對於新任經理而言，管理工作很少。結果，他們並沒有真正學會如何管理，徒有經理的職務，卻不會真正地管理工作。雖然他們期望未來獲得新的提拔，但是他們並沒有對此做好
充分的準備。如果管理職務代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得「形同兒戲」。把晉陞作為對高績效個人貢獻者的一種回報，將給公司的管理帶來巨大的麻煩。
選拔個人貢獻者擔任一線經理，需要注意兩項要求，一項顯而易見，另一項比較微妙和隱蔽。顯而易見的要求是完成任務、成就動機、勇挑重擔和人際關係良好。微妙和隱蔽的要求包括：學習的興趣和能力，充分運用所學知識的能力，樂於支持同僚提出的建議並推動這些建議付諸實施，對他人的成功表現出真誠的欣賞。他的上司應該注意到這些隱蔽的要求。

從管理他人到管理經理人員

部門總監錯位的五種現象
- 授權問題: 一線經理常常存在這類問題，但有時可以敷衍過去。但隨著領導層級的提升，授權不足的負面影響越來越大。
- 績效管理問題: 這個問題在於，部門總監很少或者不善於向下屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不確定真正的目標是什麼。
- 團隊建設問題: 總監僅僅把下屬經理當成個人，而不是把他們組織成高效的團隊，無意之中助長了個人主義，影響了團隊的信息共享和協同支持。
- 僅僅囿於完成任務的思維模式: 總監們沒有充分考慮新崗位的領導力轉型，他仍然像一線經理一樣開展工作，而沒有意識到自己是一個經理人員發展的教練和導師，也很少對戰略和文化層面的問題表現出興趣。
- 選拔「自己人」
以下四種領導技能至關重要：
- 選拔和培養有能力的一線經理。
- 讓一線經理對管理工作負責。
- 在各部門配置各種資源。
- 有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。
必須有合適的目標和標準，幫助新任部門總監實現領導力轉型。這些標準包括以下方面：
- 工作效率提高的程度；
- 工作質量提高的幅度；
- 教練輔導的頻率和效果；
- 提升或者為其他部門輸送一線經理的人數；
- 新任一線經理的成功率；
- 工作中的團隊合作；
- 在新領域的團隊合作。
部門總監是第一個完全依靠管理技能而非從事專業技術工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調動的層級。事實上，管理技能的提升是領導者成功的關鍵，而這個層級上的跨職能調動可以加速領導者管理技能的提升。
學會正確的提問是部門總監一個非常微妙的技巧。
要認識到「不明確地帶」給這個層級管理者帶來的難度。
要理解，管理深度的缺乏通常是源於公司對部門總監層面的要求不夠。

從管理經理人員到管理職能部門

要明白「成熟」的意思，讓我們先後從職能和業務的角度看待這個詞。從職能角度看，成熟是指從多個角度對職責進行思考的能力。
領導力成熟度還涉及學習如何與多層級的群體交流。
成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。
新任事業部副總經理都會被安排管理多個領域，他們對這些領域並不熟悉或根本沒有相關經驗。沒有好的參照，他們就會高估自己以前熟悉的職責領域的價值，低估他們不熟悉的領域的價值。
主管能回答以下問題，就證明他對商業模式和長期戰略的理解很深入。
- 該業務要實現的目標是什麼？
- 在市場中想要如何給自己定位？
- 戰略在最近是否發生改變或是否將要發生改變？
- 我的部門是否能為公司的競爭優勢做出貢獻？
- 每個職能部門必須為該戰略貢獻什麼？
- 我的部門做出的努力如何影響該戰略？
- 我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻？
- 在該業務領域，如何實現贏利？
要識別在這一階段出現問題的經理，請看以下三個方面的癥狀。
- 無法從項目運作導向轉變到戰略導向。
  - 缺乏經營業務的整體思維。
  - 缺乏長期考慮（更多關注短期）。
  - 缺乏將職能活動與業務目標相聯繫的職能戰略。
  - 忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規劃。
- 不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作。
  - 花很少時間抑或不花時間與不熟悉部門的人員交流或處理相關問題，把大量時間花在熟悉領域的人員和事情上。
  - 在薪資、獎金和預算方面表現出對熟悉部門的偏愛。
  - 其職能部門內的人員流失率高於正常比率（雖然這也可能歸咎於必要的人員清理）。
- 作為領導者的表現不成熟。
  - 不是很願意承擔領導者的職責，更樂於扮演事必躬親的管理者和執行者。
  - 不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬。
  - 不能授權，必須掌控所有事情。
  - 傾聽和表達方面的溝通能力很差，除了與親信下屬打交道外，不與他人接觸。
  - 授權過多，缺乏有效的控制系統（或者相反）。
新的職能主管必須理解他們不再是職能部門的一員，而已成為該職能部門的領導者。
急於任命職能部門主管層級的人員對個人和公司來說都是不利的。

從管理職能部門到事業部總經理

出現的問題，考慮的是「把事情做得更好」，而不是「我們應該做這件事情嗎」。
雖然主要部門的作用也可能被低估，但對支持部門的忽視將是一個非常嚴重的問題。
下面是一些常見的在該轉變過程中遇到麻煩的徵兆。
- 缺乏激勵的溝通
- 沒有能力組建強大的團隊
  - 他們是通過產品或技術來運營業務，而不是通過人員。事業部總經理不是依靠管理團隊去處理業務問題，而是親自處理產品和技術的具體問題，他們仍然處在個人貢獻者的狀態。這種行為不僅影響事業部副總經理髮揮作用，也讓事業部總經理自己難以集中精力從事戰略性的工作。在這方面存在問題的事業部總經理，是不可能被提拔為未來公司的首席執行官的。
- 沒有掌握業務賺錢的技巧
- 時間管理問題
- 忽視「軟環境」
需要面對許多新的挑戰，其中最難的莫過於如何處理各方面的複雜問題。下圖對於理解複雜性非常有效。
上司要為事業部總經理安排一系列的會談來明確以下問題，他們必須要實現領導力的轉型，包括領導技能、時間管理能力和工作理念。
事業部總經理不應該把戰略規劃工作完全授權給戰略規劃部門。他必須非常清楚自己的業務市場在哪裡，未來的競爭需要什麼。短期利益和長期利益應該統籌兼顧
一個事業部總經理經常犯的嚴重錯誤是，沒有認識到創建一個業務導向的團隊是他的主要工作之一。

從事業部總經理到集團高管

下面三個問題有助於判斷集團高管的工作理念是否實現了有效的轉變。
- 問題一，集團高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？
- 問題二，集團高管能否在與直接下屬共事中把他們培養成真正的事業部總經理？
- 問題三，集團高管能否讓公司總體戰略優先於部門戰略？
需要做的
- 管理和培養事業部總經理
- 把業務部門與整個公司聯繫起來
- 管理新發現的領域
雖然有許多行為可能顯示出集團高管工作存在問題，但最嚴重的有以下四種行為。
- 像事業部總經理一樣工作
- 維持一種與集團公司對立的關係
- 忽視新機會
- 放棄培養事業部總經理的機會
培養集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現的標準
與首席執行官一起管理整個公司，是一項重要卻被忽略的要求。
關注長期結果而不是短期利益，這對集團高管而言比對事業部總經理更重要。
擔任集團高管為成為首席執行官提供了無價的培訓機會。

從集團高管到首席執行官

首席執行官面臨的五個重要的領導力挑戰。
- 挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展
- 挑戰二：設定公司發展的方向
- 挑戰三：培育公司的軟實力
- 挑戰四：執行到位
  - 堅持執行到位的首席執行官，總是問自己下列問題：
    - 我的表現如何
    - 我了解公司正在發生的事情嗎
    - 有人把壞消息告訴我嗎
    - 董事會履行自己的授權嗎
    - 我的團隊高效而充滿活力嗎
- 管理全球化背景下的公司
首席執行官遭遇困境的信號
- 忽略公司是如何實現目標的
- 首席執行官的大部分時間花在外部交往方面
- 首席執行官沒有在公司軟實力建設方面投入足夠時間
- 董事會成員反覆追問同一個問題
如果我並不渴望成為首席執行官，我應該如何運用領導梯隊模型來規劃我的職業生涯？
- 很少有人能夠完整經歷領導梯隊模型的6個階段，絕大多數員工也沒有想過要成為首席執行官。考慮你的職業發展的最好方法是在領導梯隊模型中找到最適合你的位置。如果你的職務為你提供了足夠的回報和挑戰，那麼就不必追求新的晉陞，除非你真的理解並願意接受下一個領導力階段帶來的挑戰。要避免職業生涯的最後一份工作帶給你的只有地位、金錢和權力，但工作本身卻並不開心。工作與能力的最佳匹配才能帶來幸福和真正的成功。

問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力

為什麼有些領導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業績，公司也仍能照常發展？這裡有三個較有說服力的原因。
- 原因一，即使有大量的工作產出也不意味著完成了重要的工作。
- 原因二，每一筆業務交易的成本都在增加。
- 原因三，員工沒有得到正常的職業發展。
如何從個體和部門視角診斷領導梯隊的問題。
- 個體視角
  - 以下步驟將有助於你更快、更準確地評價一個人。
    - 通過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效。
    - 了解他對其他人的影響——過去和現在的直線下屬，以及其他部門的人。
    - 把這些信息與領導梯隊模型相對應。
    - 判定某人實際所處的領導層級是否與他應該達到的層級相匹配。
    - 建立一個以理念為中心的培訓計劃。
- 團隊視角

業績改善：明確崗位職責，設立績效標準

企業必須建立績效標準以實現以下三個目標。
- 目標一，涵蓋一整套績效要求的標準。
- 目標二，包含長期和短期發展需要的標準。
- 目標三，根據領導層級的不同所指定的差異化標準。
當被提升到新領導層級時，總會出現績效缺口
培養工作必須持續進行，直到培養對象取得全面績效
全面績效的完成人員應該由此受到獎勵
全面績效的完成者應該接受超常規能力的測試，如果他們具備這種能力就應當升職
對於那些想要改進領導梯隊的企業來說，特定的領導培養策略已經被證明非常有效。以下是四種你可能覺得非常有用的策略。
- 策略一：從上司而不是從下屬開始
- 策略二：尋找工作理念發生有利轉變的證據
- 策略三：以行為學習法作為領導培養的基本手段
- 策略四：立即處理績效缺口

繼任計劃

當認識到領導梯隊的目標之後，以下五個步驟將有效地促進繼任計劃
- 第一步，調整你的領導梯隊模型以適應組織的繼任需求。
- 第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準。
- 第三步，在組織內公示和討論這些標準。
- 第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。
- 第五步，經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。
大多數繼任計劃都在關注領導梯隊的另一端——首席執行官。沒有任何組織將足夠的精力放到起始點上。如果你的公司無法培養一位首席執行官，你就會在其他層級的管理人員方面遇到同樣的問題。

識別領導梯隊模型中的潛在缺陷

相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別
在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任更高層級職務的主要原因
不要讓表現不佳者留在崗位上太久
評定一位經理是否依賴前一層級的領導技能、時間管理能力和工作理念
觀察經理直接下屬的職業發展和業績表現
注意聆聽，並且敞開心胸
認識到該聽取什麼
不要想當然地界定工作職責
承認一些領導者會出現缺陷是好事，但認為沒有辦法彌補缺陷則是壞事。
認識到缺乏坦誠是缺陷即將出現的最重要的危險信號。
注意在更低層級更容易看到缺陷或通往缺陷的途徑。

職能主管的職業發展路徑

集團職能主管未盡職的標誌
- 第一，舉止仿如政客
- 第二，過度干涉職能部門經理的工作
- 第三，整天圍著集團高管轉

教練輔導

實際中的教練輔導往往質量平平甚至質量低劣。
不要低估了教練輔導對成為一名優秀領導者的重要性。
對教練的選擇需要一個好的選拔標準。