長報道 | Benchmark 與 A16Z，兩個端點的 VC 哲學

導語：

1999年，LoudCloud 的 CEO Ben Horowitz 剛剛結束了他們的第一輪融資。彼時，互聯網還處在頂峰，一切看起來都還不錯。然而，意氣風發的 Horowitz 在與自己的新投資人 David Beirne 見面時，David 突然在他所有核心團隊的面前說了一句：你們打算什麼時候搞個真的 CEO 來？

即使身為矽谷最偉大 VC 之一 Benchmark Capital 的合伙人，David Beirne 當時恐怕也沒預測到，Ben Horowitz 日後會成長為 Bill Campbell 口中的「他合作過的最佳 CEO」——如果你還沒意識到這個評價意味著什麼——Bill 是 Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Eric Schimidt 們的老師。當然，他更沒預料到的是，整整10年之後，Ben Horowitz 和他當時創立 LoudCloud 的聯合創始人 Marc Andreessen ，連手創辦的新 VC 基金 Andreessen Horowitz （簡稱為 A16Z）成了新時代他們的最大競爭對手。

A16Z 看起來正在席捲一切。在2009年募得27億美金之後，他們迅速地「在科技圈每一個炙手可熱的融資交易中佔據了一席之地」。這有多難？按照 Horowitz 的說法：最好的創業者永遠想和最好的VC合作，這個圈子又是如此的緊密，最後你會發現，頂層的那幾家基金拿到的都是最好的項目。而VC的特質就是，一兩個好項目的回報要遠遠大於其他所有項目加起來的回報。於是他們變得更好，新的基金就更難和他們競爭。

但 A16Z 似乎找到了方法。他們說：舊時代VC的模式已經過時了。他們把「為創業者提供除了錢以外的附加價值」這件事做到了極致——規模達五六十人的投後管理團隊，遠遠超過了十多個人投資團隊的比例。他們向全世界最在意「人脈網路」的好萊塢學習管理人脈，服務自己投資的創業者。甚至把 CAA，這個全世界最成功的經紀公司（猜猜湯姆·克魯斯、布拉德·皮特、妮可·基德曼、朱麗亞·羅伯茨、大衛·貝克漢姆有什麼共同點？）的創始人 Micharl Ovitz 請來做顧問——是一周要來上一天班的那種。他們還不畏懼在自己看好的項目上壓下重注，不管多高的價格都願意支付。於是，很快地，「他們可以挑選任何公司。這樣，創業者在見過 A16Z 之前，根本就不願接受任何交易。」

然而 Benchmark Capital 看起來像另一個世界的動物。成立了20年，他們一直保持著極為精簡的團隊。有時候你覺得甚至都有點過於精簡了。很長時間，他們都是5個合伙人各自行動，各自負責。直到最近，他們覺得「越在頂峰的時候越要革命自己」，才開始引入了幾個新一代的合伙人——雖然整個考察過程可長達一年之久。Benchmark 仍然沒有複雜的投後管理團隊，但與他們合作過的創業者都說，他們總能給出最好的建議。直到這一刻，我矽谷的朋友仍然告訴我，從投資回報上來說，Benchmark 還是最好的，超過A16Z。他們是如何做到的？

這就是我們為什麼把這兩篇 Forbes 的稿子放在一起的初衷。Benchmark 的文章寫於2014年，A16Z 這篇則是寫於他們出生牛犢風頭正勁的2012年。一個看似是新時代的顛覆者，一個看似是舊有價值觀的傳承者，他們如此涇渭分明的運作方式，是否有什麼相斥相通之處呢？

閱讀愉快。

Benchmark之道：五虎大將的精簡強悍

作者：Alex Konrad

翻譯：James Leung

原文鏈接：The Benchmark Way: Five Partners Who Make Other VC Firms Look Outgunned And Overstaffed

在矽谷最私密的晚宴上，話題通常始於那張餐桌。那張由法國設計師 Jean-Marie Massaud 所設計，深棕色的胡桃木桌子，不是橢圓形也不是方形，而是獨特的對稱圓角三角形。晚宴的主人，Benchmark Capital，將這張餐桌用於跟合伙人的午飯或者與某些矽谷最聰明的大腦進行的半秘密的每周晚宴。席間的話題，從移動計算的未來，涵蓋到了 Twitter 的成功經驗。Bill Gurley，Benchmark 任期最長的活躍的合伙人，說道：「那張桌子的尺寸，能夠完美地讓7個人對話。」

Benchmark 的秘訣是不僅僅讓每個人能夠發聲，而且每個人都有平等的發聲權利。不像大多數的同行，他們營造的這種平等的氛圍正是 Benchmark 的獨特之處。他們沒有初級與高級合伙人之分，每個人都是合伙人，而沒有人是CEO。公司的所有盈利，包括其收取的2.5%的管理費和利潤的30%，都會被平分到每個合伙人頭上。

平等主義不是 Benchmark 引領的最新VC潮流的唯一特質。當 AndreessenHorowitz 和 Google Ventures 這些大型VC正在培養龐大的市場、公關、人力招聘和設計的團隊的同時，Benchmark 信奉的卻是極簡主義。他們僅僅僱傭極少的工作人員來支持他們5位合伙人的工作；他們的網頁簡直是斯巴達那種裸著上身的猛士：整個頁面赤裸得幾乎只有一個超鏈接，將瀏覽者帶到他們最近的投資組合 Twitter 頁面去；雖然 Benchmark 在矽谷也有一個辦公室，但他們的主要決策都是在位於三藩市的那家歷史悠久的沃菲爾德劇院樓上的辦公室作出的；這個公司甚至只將他們的資金保持在5億美金以下，而不願募集更多的資金。「跟軍樂隊相比，我們更像一支爵士樂隊」，在 MidasList [1]上排名第2的 Peter Fenton 這麼說到：「當你限制了自己的規模的時候，你就無處可藏。」

Benchmark 的這些方法可能跟潮流做法相背，但結果卻很美妙。在它超過20年的歷史中，公司已經投資了現今互聯網時代的大牌們，包括Dropbox，eBay，Instagram，Yelp 和Zillow。尤其在最近幾年，他們的賺錢能力愈發強大。當年對Twitter 3200萬的投資如今價值22億；當年由 Mitch Lasky 帶領的對 Snapchat 的2100萬投資，如今已經值20億。Uber 現在的估值已經高達70億，而 Benchmark 就是最早投資它的公司之一。在2014年11月一個月內發生的IPO中，有兩家公司: New Relic 和 Hortonworks 都是由 Fenton 領投的。

多年以來，Benchmark 的8隻基金已經給投資者回報了226 億美元。在過去10年，在減去所有費用之後，他們的投資回報竟然達到了10倍。即使那些擁有數十億資金，並且收取了數倍費用的大VC都沒有辦法做到這一點。「他們本可以收取更多的費用，但他們的目標並非往口袋裡放更多的錢，而是去抓住機會。」 Christy Richardson 說道。 Christy 當年是 Benchmark 以及許多其他基金的創始合伙人，如今是 Hewlett Foundation 私人投資部的主管。正是這個極高的回報率，讓 Benchmark 成為了它競爭對手們最羨慕嫉妒恨的公司。事實上，MidasList 上高居第一的 Jim Goetz 是紅杉資本的風險投資人。他就說：「他們極度的專註是他們成功的關鍵。他們已經從另一個視角來看這個世界了。」 紅杉在印度，在以色列和中國都有基金以及辦公室。

Benchmark 的規模逼迫它必須鬥志旺盛並且行動快捷。自從2010年跟 Benchmark 的合伙人 Matt Cohler 在 Davos 接觸過之後，Domo 的 CEO Josh James 就向他描述了自己新的創業公司的創意。於是 Cohler 讓他第二天早上就跟整個合伙人團隊做了一個報告。James 並非普通人，他已經成功將他之前的公司 Omniture 以18億賣給了Adobe。「就跟好萊塢電影似的，」他說，「Cohler 這麼說：『我們不想投1000萬，那是胡鬧。我們也不會給你2000萬，那隻不過是我們自己瞎猜的估值。你是 Josh Effing James ，你需要3000萬。我們想現在就給你。』然後他就主動伸出了手，就跟我們已經達成協議似的。我不由得喊說：『喂！等等！』」 James 喊住了 Cohler 要拿出一些數據給他看，但他卻說不需要了。30分鐘之內，他們就已經把合同條款列印了出來；而17天之後，錢已經到了 James 的賬戶上。

Benchmark 網到的最大那條魚是 Uber。當時，他們用了一種滑稽而不同尋常的方式向 Uber CEO Travis Kalanick 發出了一個信息：我們知道你在跟我們的競爭對手們對話，但我們比他們更懂你。當時雙方已經答應了見面，而 Cohler 和 Gurley 正在準備著給 Uber 的材料。Cohler 發現有一輛 Uber 的車在沙山路一家投資公司旁邊等著。當時， Uber 還沒有進入矽谷地區，所以 Cohler 他們猜測這是 Kalanick 來談投資坐的車。「於是 Matt 將車叫走了，Kalanick 不得不一路跑過來。」Gurley 說，「然後他大汗淋漓地晚到了20分鐘。當晚我們送了他一雙網球鞋。」這個小小的玩笑很快就被拋諸腦後，而選擇 Benchmark 的這個決定很快就給 Uber 提供了豐厚的回報：Gurley 會提醒 Uber 在價格點比較低的檔位仍要對潛在競爭保持警惕；他還預見了 Uber 跟 Lyft 在顧客端以及司機端會發生的爭奪戰，並且幫助 Uber 招募了很多對公司發展至關重要的人員，包括 CTO Thuan Pham。 Gurley 在10年前就想拉 Thuan 入伙到 Benchmark 當時要投資的公司里，但最後他落入了 Kalanick 手中。

多年以來，Benchmark 已經發展出自己一整套模式。它幾乎只關注投資對象早期的投資輪。與此同時，它一般要求得到外部投資者之中最大的份額，並且附帶一個董事會席位。這樣，Benchmark 就可以對投資對象的運營方向產生一定的影響。與此同時，Benchmark 幾乎不會參與所謂的「內部輪次」，即在更高的估值位置給之前已經投資的公司再投一輪。他們要的是，先發制人，尋找那些從來沒有進行過融資的公司。根據Gurley 的說法，得益於 Benchmark 本身的名聲，他們60%的投資都是由熟人引薦的，甚至有些是多次創業的合作夥伴。例如 ，New Relic 的創始人 Lew Cirne 當時在 Accel Partners 工作，並在 Peter Fenton 投資 Accel Partners 的時候認識了 Fenton。Cirne 將 Wily Technology 以3.75億美金價格賣給了 CA ，然後在參加 Fenton 在法國的婚禮的時候，跟 Fenton 說了辦一個關於應用性能管理平台的想法。「除了 Peter，我不想再找別的 A 輪投資人了。」 Cirne 說道，「當我拿到投資意向書的時候， Peter 只是想我做一個承諾，那就是我們一定要做大！」 Cirne 隨後作出了一個不同尋常的決定，那就是即使保持了自己的主要控制地位，他仍然讓 Peter 擔任了公司的董事會主席。Benchmark 的駐站企業家項目（Entrepreneur-in-Residence）頁成為了他們可靠的項目來源。由這個項目畢業的包括了像 Cirne，Nextdoor 的 CEO NiravTolia，Quip 的共同合伙人、前Facebook CTO Bret Taylor 以及 SurveyMonkey CEO Dave Goldberg 這樣的人。（編者：R.I.P Dave）

當面對競爭激烈的項目的時候，Benchmark 的合伙人們通常會一起行動。每一個活躍的合伙人都參與到了2013年 Snapchat 的投資中去了。Cohler 是早期推動這個項目的人，而十分喜歡那個公司的洛杉磯人 Lasky 最終成為了Snapchat 董事會的一員。他們每個人都有自己的角色，同時也會給公司帶來他們自己獨特的價值。Gurley 以前曾是佛羅里達大學籃球隊的隊員，後來在第一次互聯網泡沫中成為了出名的分析師。他的精力集中在例如 Uber，OpenTable，GrubHub 這種第三方服務應用上（最近， Gurley 對過多資本進入還沒有證明自己市場價值但已經十分燒錢的創業公司發出了強烈的警告）。Fenton 是一名溫文爾雅的品酒專家以及直升機駕駛員，而他的投資訣竅不但適用於像 Docker 這樣面向企業的公司，也適用於Twitter 這樣面向個人的公司。Cyanogen 是一家致力於將 Android 從 Google 的控制中獨立出來的公司，而他的投資者之一就是Lasky。 Lasky 長期在遊戲公司擔任高管，所以他的興趣就在於遊戲、娛樂或者 Cyanogen 這樣的公司。Cohler 之前是 LinkedIn 的 Reid Hoffman 和 Facebook 的 Mark Zuckerberg 的副手。他在 Benchmark 領導過的投資包括 Instagram，Dropbox 和 Zendesk。Eric Vishria 是他們中間最新的合伙人。他對企業軟體有著深厚的技術功底，同時也有著作為曾經引人注目但最後被迫停業的桌面網頁瀏覽器 Rockmelt 的 CEO 這樣的故事。

最近大家都在幫 Eric 爭取到他的第一個投資的項目。這個項目是流數據平台公司 Confluent ，有大量的投資者都對這個公司感興趣。而他們最終選擇了 Benchmark。該公司的聯合創始人及工程主管 Neha Narkhede 說：「跟 Benchmark 的一個合伙人合作就意味著跟他們的整個合伙人團隊一起合作。」而就在幾天前， Cohler 剛剛幫助這個創業公司做了一個關於招聘的重大決定。

Benchmark 也不總是遵守他們自己的信條。在互聯網泡沫期間，他們就曾經打算全球化，並且在倫敦和特拉維夫開設了辦公室。雖然他們的投資結果仍然良好，但團隊的關係卻變得緊張了。Gurley 想將一部分投資轉給歐洲的合伙人，卻因此錯過了 Skype 這筆投資。辦公室之間為了如何不互相干涉生意而產生了很多矛盾。到了2007年的時候，他們不得不終止了這種擴張。Fenton 說：「我們擴張的目標不是為了錢，而是為了擴展國際化形象。但要維持一個跨國的合伙人公司，你就需要一個主導的 CEO，而這恰恰是跟我們這種小型合伙人模式相反的。」

規模小也有自己的劣勢。一些主要的科技公司就在他們手中溜走了。這些大的公司包括了 Google 以及 Airbnb。 Benchmark 本來可以投資 Google的，但他們沒有跟進；Airbnb 也是，但他們看走眼了。他們最近錯失的一些機會包括在線房屋裝修軟體 Houzz 和熱門的企業服務軟體 Slack。

Benchmark 目前面臨的最大的問題就是如何在新老交替的時候保持他們的勝率。新的合伙人會加入公司，而 Gurley 和 Fenton 他們總會離開的。他們現在正在緊張激烈的開會，研究每一個可能的合伙人候選人。這個過程十分艱巨，例如 Eric Vishria 這個最新的成員，他是通過了長達10個月的面試才得到了這個機會。而他們打算在最近的幾年裡再增加幾位合伙人。 Fenton 說他們認為，最好的做法就是通過創造性顛覆（Creative Destruction）來推動 Benchmark的擴張。

Gurley 這個在職時間最長的合伙人說，年輕人想要更多的權力，但在位的卻是老人家們。而 Benchmark 的目標就是避免這種矽谷公司中經常發生的，因為領導層迭代而導致的權力鬥爭。到目前為止，Benchmark 的自我更新進程還是比較順利的，所有的創始合伙人都已經讓位給了新人。「這才是我們最大的秘密，」Gurley 補充道：「當前輩們達到他們權力的頂峰的時候，他們把鑰匙遞給了我們。」

[1] 注: Midas List 是由福布斯雜誌每年評選的，在高科技與生命科學中表選最出色的投資人名單。這個名單有時候會有爭議，因為有些人投資的公司還沒有開始贏利，而且評選規則過於注重被投資公司目前的狀況而忽略他們長期發展的評估。Midas 這個名字來源於傳說中點石成金的國王。

Andreessen Horowitz: VC界的新壞男孩

作者：Connie Guglielmo Tomio Geron

翻譯：Ling

原文鏈接：Andreessen, Horowitz: Venture Capitals New Bad Boys

Christian Wiklund 二月的時候給 Marc Andreessen 發了一封郵件，希望見見這個「由互聯網界傳奇人物轉型投資人」的傢伙並向他討教一下。他們在2009年時有過短暫的會面，那時 Wiklund 還處在發布 Skout 前的階段，那是一個勾搭聊天的手機端應用，他是想知道 Andreessen 覺得他的東西怎麼樣。

不到20分鐘，Andreessen 就給他回信了，接著他們很快重新建立了聯繫，然後下個周一，Wiklund 就見到了 Andreessen Horowitz 的合伙人們。到了4月3日，Andreessen 向 Skout 投了2200萬美元。「我所有的創業朋友們都說，哇，你搞到了Andreessen Horowitz，」Wiklund 說，「他們可是最好的。」

並不只是創業者們這樣說。2009年舒適地入駐在 Menlo Park 沙丘路上的辦公室之前，著名的VC，Andreessen Horowitz 融到27億美元，並迅速在幾乎每一個新投資案例中佔有了一席之地，投資組合超過90家公司，其中不乏科技界最熱的名字：Facebook, Twitter，Pinterest， Airbnb和 Foursquare。它退出的投資則包括 Groupon，Zynga， Instagram 以及最出名的 Skype——他們2009年押了5000萬美元在這家公司，而兩年後翻了四倍之後微軟以85億的價格買了下來，他們也因這筆交易成名。對早期投資者們，Andreessen Horowitz 已經幾乎將最初融到的3億美元都歸還給了他們—— 而剩餘的都是其中所獲的利潤。

當這兩人從2009年開始融資時，他們就告訴潛在投資人們他們的公司10年後會成為矽谷最好的五家公司之一。

而他們只用了不到三年就做到了。

「我們是合伙人制，但我們像一個公司一樣運作：定量分析，過程導向，尋找各個領域的專家，善用專業的員工，」Andreessen 這樣解讀他們快速成功的軌跡，「其實這是一件細微又重要的事情。」

關於 Andreessen Horowitz 的崛起，最精彩的部分是兩位創始人的背景。這兩位矽谷炙手可熱的投資人以前都不是風險投資人，不過都嘗試做過天使投資。Andreessen 是一個科技神童，23歲的時候就跟人聯合創辦了 Netscape，也是90年代的網路瀏覽器 Mosaic 的第一批用戶。現在40歲的他廣受年輕創業者們追捧，比如 Mark Zuckerberg 就曾邀請他加入 Facebook的董事會。45歲的 Horowitz，Netscape 早期的產品經理，曾出任過 Opsware 的CEO——這家公司也是他和 Andreessen 聯合創辦的。

貶低他們的人——有不少——嘲笑他們是靠 Andreessen 的名氣吃飯；說他們在交易中付出的價格總是更高；說他們不過是有些新手的運氣。

而他們的粉絲——也有很多——同意這些評價，但也辯駁說他們憑藉新手身份，加上對行業的理解，改變了矽谷的遊戲規則。「他們設置了為創業公司服務的新標準，」這對組合的老朋友 Bill Campbell 這樣評價，這位不願拋頭露面的矽谷導師就是很多人的親密戰友，從蘋果的 Steve Jobs 到 Google 的 Eric Schmidt。「他們不只是把錢扔過來然後念誦三聲萬福瑪利亞就完事了，他們是真的會親力親為來幫助公司變得更好，而且他們有一個優秀的團隊來一起做這件事，團隊里每一個人都非常清楚自己應該扮演什麼角色。」

「他們一腳提到了我們這個行業的屁股上，逼著我們進行改變，」Tim Draper 補充說，這位第三代風險投資家創辦了 Draper Fisher Jurvetson，這家公司曾經也是「矽谷最炙手可熱的VC」。

人們 Andreessen Horowitz 尋求融資的時候——公司也叫「a16z」，這個縮寫包含了公司的第一個和最後一個字母以及中間字母的數量——只要四處看看就能發現很多事情。大廳里都是 Andreessen 的書，從《HTML，XHTML，和 CSS寶典》到卓別林傳記——他聲稱每一本都已經讀過了。而工作場地本身看起來很像是中期的蘋果商店——白木地板，白牆，很多玻璃以及每張桌子上的大屏蘋果電腦。Andreessen 夫婦現代藝術的收藏品掛滿了幾面牆，其中包括勞森伯格的畫作、羅伊·李奇登斯坦的彩色木版畫《斜靠的女人,1980》等，而後者很搞笑地掛在二樓的女洗手間旁邊。

根據 Andreessen 的計算，任何一年中風投行業總回報中都有96%來自15項最成功的投資。如果你不能眼觀六路，贏得人心，你就沒有在這15項投資中佔據一席之地的機會。去年約有1500家公司來這裡推銷自己，而 Andreessen Horowitz 的甄選流程也很獨特：如果該公司決定不予投資，那會見之後幾天內會給所有遭拒的創業者發手寫備忘錄，詳細解釋為何拒絕，而換做是其他風投公司的話，多數都是一拒了之。至於有前途的候選公司，Andreessen Horowitz 往往會立即反過頭來，對創業者「反向推銷」——投資 Skout 的協議就是這麼敲定的。

賣的是增值服務

「他們說自己對風險投資的理解與眾不同，以此來打動我們，」Skout 創始人 Wiklund 回憶道，「風投不只是錢的問題，而是增值服務。」

「我也曾是頂級風投公司的客戶，所以清楚地知道他們會做什麼、不會做什麼。」Andreessen 說。他還說，許多風投公司做不到的，正是提供關於如何從頭開始創業的豐富經驗。

移動社交網站 Foursquare 認為上述經驗是個重大賣點，該公司2010年6月進行第二輪融資，籌集了2000萬美元，Andreessen Horowitz 也獲邀參加。「我們挑選了最優秀的風投公司，」Foursquare 創始人兼CEO Dennis Crowley表示，「Ben 和 Marc 自己創業過好幾次，而且他們覺得有義務指導我們。」

Andreessen 的明星效應也很有幫助：創業者爭先恐後地來與這位發明了瀏覽器的高個兒光頭見面。Horowitz 成了矽谷英雄，他在公司網站上開設了博客，公開而坦誠的言論為他贏得了1000萬的瀏覽量，其 Twitter 粉絲數量也超過2萬。

「我們希望講述自己的故事。傳統風投公司一般都深居幕後。」Horowitz說，「紅杉資本和KPCB對創建一家公司有什麼看法？我不知道。」

向好萊塢取經

這種自我推銷的文化和全套服務理念深受一位神秘人物的影響： Michael Ovitz，他也是 Marc 的老朋友，在 Opsware 董事會任職時還認識了 Horowitz。上世紀八九十年代，他創立的CAA（Creative Artists Agency）成了史上最強大的好萊塢經紀公司，而這很大程度上正是因為它改變了一個經紀人負責一位客戶全部事務的模式，而由一個團隊的專家各施所長。

「他們對我的方法非常好奇。哪些有效果、哪些沒效果，都研究得很透徹。」Ovitz 說，他現在每周在矽谷待幾天，在 Andreessen Horowitz 的一間辦公室工作，與該公司投資組合中的企業高管會面，「如果要和基礎雄厚的VC正面對抗，他們知道必須要做點不一樣的事。否則他們的投資和其他人也就沒有區別了。」

與好萊塢一樣，Andreessen Horowitz 完全接受了 Ovitz 的創新模式。很多風投公司和 Andreessen Horowitz 一樣有當過CEO的合伙人，為所投資公司提供營銷、招聘、BD和客戶獲取方面幫助的VC也很多。但這些傳統風投公司通常讓一位普通合伙人（GP）直接對接這家創業公司，而 Andreessen Horowitz 則打破了這些窠臼。

事實上，他們走得更遠些：聘請專業的員工來提供這些服務。該公司有45位員工的全職工作就是幫助初創公司尋找人才、客戶和開發營銷方案。這些業務所需的資金由管理費中拿出——多數風投公司都將管理費分發給普通合伙人。Andreessen Horowitz 的普通合伙人們只拿「適中」的薪水，根據一些線索，大概在三四十萬美元。相比一般VC，他們的個人財富與所投資公司的成功與否有著更密切的聯繫。

「起初我覺得這些企業服務言過其實，但它們真的有用。」Mark Zuckerberg 的哈佛室友 Joe Green 表示，他創辦了 NationBuilder 公司，Andreessen Horowitz 幫他找到了銷售主管——而那時他還沒簽訂投資協議呢（該公司今年3月融資625萬美元，由 Andreessen Horowitz 領投）。

http://Fab.com 聯合創始人兼CEO Jason Goldberg 也補充說：「他們就是懂得很多，人脈也很廣。」

a16z的人脈

這個網路包含1000位高管和5000位工程師、設計師與產品經理。前高管獵頭 Jeff Stump 負責物色高管人才，而另一位 Opsware 老臣 Shannon Rucobo Callahan 則管理著一個八人團隊，專門尋找技術人才和大學實習生。他們為 Andreessen Horowitz 投資的公司介紹了逾1300位人才，其中有130位順利就業。

除幫助招聘外，Andreessen Horowitz 還幫初創公司找來了眾多客戶。Mark Cranney 的工作是邀請全球2000強公司的高管來訪 Andreessen Horowitz 總部，與其投資的創業者見面，每個團隊有20分鐘時間來推銷自己，每天這種會談會有多場。2011年，該公司共在所投資公司和潛在客戶之間做了3000次推介，初創公司做了600場展示，在 Cranney 和其他合伙人的指導下磨練了自己的推銷技巧。2012年第一季度，Andreessen Horowitz 共主持了88場簡報會，所投資公司進行了265次展示，作了1625次介紹。

也不是所有人都相信 Andreessen Horowitz 這種模式能夠長期成功。Mohr Davidow Ventures 曾嘗試過類似的構想，即打造專門團隊幫助所投公司, Charles RiverVenture 也曾於2000年啟動稱為 CRVelocity 的計劃，向初創公司提供商業拓展服務。George Zachary 曾為 MohrDavidow 效力，現任 Charles River 合伙人，他稱兩家公司的試驗結果都是好壞參半。「他們足夠大膽，全力實踐這個構想，力度超過以往任何公司，對此我深表敬意，」Zachary表示，「但我不知道結果會怎樣。」

一位不願透露身份的頂尖創投人稱該模式荒唐可笑。「如果你去診所，肯定想看醫生，而不是他的助手。」持嘲弄態度的遠不止他一個。沙丘路是個不喜張揚的地方，這裡的專業創投人總是安靜地做生意，而 Andreessen Horowitz 則喜歡搞電視節目式的會談，不時召開新聞發布會，合伙人還愛寫博客。簡直是喧嘩吵鬧。

不過，令老派創投人更警惕的是，很多人認為 Andreessen Horowitz 推高了一些交易的價格，特別是該公司去年對 Twitter 進行的私下交易，賦予該網站37億美元的估值，遠超2009年時的10億美元。「他們從 Skype 套現離場獲得了大量快錢，以此舉買入所有熱門公司，多麼高的價錢都願意承擔。」另一位不願透露姓名的創投人說，「他們可以挑選任何公司。這樣，創業者找 Andreessen Horowitz 談條件之前，根本就不願接受任何交易。」

這正是關鍵所在。「就本公司的案例而言，估值確實被 Andreessen Horowitz 提高了，」Airbnb 聯合創始人兼首席執行官 Brian Chesky 說，「可他們是最激進、最樂觀的，他們不願等待市場形勢，而是憑自己的信念做事。」

「具備如此顛覆性的公司，肯定會有批評者。」Andreessen Horowitz 的投資人及有限合伙人 Horsley Bridge 的常務董事 Elizabeth Obershaw 表示，「我不認為創業者找他們是因為他們有很多錢，人們選擇 a16z 是因為看好他們的團隊、服務和信譽。」

Fab 創始人Goldberg 說，去年12月籌資4000萬美元時，Andreessen Horowitz 的出價並不是最高的。「當你看到他們抬價時，那是因為他們覺得這將成為改變遊戲規則的公司，」奧博肖說，「他們的預測成功率有多高還需時間證明，但迄今為止看起來還不錯。」

Skype 大冒險

投資 Skype 的經歷使 Andreessen 和 Horowitz 更為堅信這種模式的效果。那是這對合伙人的首單大交易，他們投入了5000萬美元——啟動資金中的很大一部分——買下 Skype 的3%股份，由於 Skype 財務業績不佳，且已被 eBay 拋棄，該交易帶來了很大壓力。Horowitz 承認這是個高風險交易，但他又說：「回過頭來看，所有大賭注都是高風險的」。該交易之所以合理，是因為它將 Skype 品牌與其背後的知識產權（奇怪的是，它們仍由 Skype 最初的創始人持有）整合了起來，合併後資產的價值突然就比在 eBay 旗下時高了許多。「理解他們如何行事之後，我們更有信心了一些」Obershaw 表示，「這項交易風險很大，但他們說服了我們。」

18個月後，微軟出價85億美元收購了 Skype。Horowitz 是個拳擊迷，他的辦公室牆上掛滿了他最喜歡的拳手的黑白照片，包括 James Braddock 和 Muhammad Ali，他用自己的博客宣告勝利，點了幾個曾經嘲笑他投資 Skype 的人的名字。「這項投資給我們帶來了巨大的爭議，」他當時寫道，「但爭議到今早結束了。」

並不這麼簡單。今年4月，Facebook以10億美元的驚人高價買下了圖片分享應用程序開發公司 Instagram，批評者再次質疑 Andreessen Horowitz 判斷。倒不是該公司錯過了這筆交易——Andreessen Horowitz 2010年進行的25萬美元投資變成了7800萬美元的現金加 Facebook 股票，用 Horowitz 的話說，這可謂「高得不正常的回報率」。可是，批評者指出，如果 Instagram 最後一輪融資時 Andreessen Horowitz 繼續增資，那最終回報可能達到7800萬美元的兩倍。

Horowitz 再次用博客回擊。「通常，如果有人批評我說，你的投資怎麼只賺了312倍啊，我會讓大家自己來看看這種說法的邏輯荒謬性。」Horowitz 之所以不對 Instagram 進行第二次投資，純粹是因為他們已經對另一家與 Instagram 形成競爭關係的公司 PicPlz 作了投資，不希望違背不投資任何競爭對手的諾言。他說，這是個重要的道德問題。「如果我們可以再來一次，」他說，「我們還是會這麼做。」

這不會是他們的理念最後一次受到質疑，但只要再有幾個 Skype 和 Instagram 這樣的成功案例，世人終究會認同他們的。

推薦閱讀：