Zack Rosen：CEO 影子計劃

導語：

關於今天的這篇文章，我打算多說兩句。

我曾和無數朋友、創業者和投資人討論過一個話題，「早期的創業者最需要什麼？」，作為普通的創業者，這是我們最關心的話題了。甚至知乎上也有很多類似的提問，答案也五花八門：我們需要最好的人才（太重要了）、需要資金（如今這個年代這是一切的基礎）、需要媒體公關市場的幫助（畢竟誰一上來就會做些啊）、需要運氣（嗯......），等等。但每當問到我的時候，我都會回答：我們最需要一對一的，能給我們很好建議的導師。

很多時候我們期待 VC（比如自己的投資人）來充當這個角色。事實上很多 VC 也越來越看重這一點。他們在力所能及之處幫助創業者，也不斷強調自己是「聰明的錢」（smart money）。但是，當如今的 VC 機構已經開始管理幾十個甚至上百個投資標的的時候，他們能分給單個公司的時間是有限的，這也可以理解。

但導師能給的更多些。如果你認真尋找那些科技界閃耀的名字：Steve Jobs, Jeff Bezos，Larry Page, Mark Zuckerberg 們的共性，你會發現他們背後都有一個共同的名字：Bill Campbell。Bill 是矽谷最著名與最偉大的導師，Google 的前 CEO Eric Schmidt 是這麼形容他的：Bill 對 Google 的貢獻完全是不可磨滅的，我們的組織架構可以說是他一手設計的；最著名風投家之一、Benchmark Capital 的合伙人 Bill Gurley 說：當 Bill 做創始人導師的時候，感覺他們就像在一次只能抽五張牌的撲克遊戲中能多抽兩張似的；喬布斯說：Theres something deeply human about him. 而 Ben Horowitz 在他那本著名的 The Hard Things About Hard Things 里的第2章里寫道：人一生應該擁有兩種朋友。第一種朋友是當你遇到好事的時候，你會毫不猶豫地第一時間告訴TA，而TA會由衷地替你高興，甚至比你還高興；第二種朋友是當你遇到嚴重的困難時你會毫不猶豫給TA打電話——當你人生處於最危急的時刻而你只能打一個電話，你會給誰打？Bill，就是這兩種朋友的合體。

而矽谷不只有 Bill Campbell 一個人。事實上如果你深入了解灣區的創業文化，「導師」這個機制已經滲入了當地創業圈的方方面面。矽谷風頭正勁的風險投資機構 Andreessen Horowitz 在招募他們合伙人的時候要求一定要是前創業者或者是前大小公司的高管，因為這樣才能「更好地理解和指導他們投資的公司」。

導師為什麼如此重要？我是在真正開始創業後才深刻理解到這一點的。創業，不管是第一次還是第二第三次，都註定是一個不斷學習、試錯的過程。用朋友的話形容，「創業就像是雨夜在充滿暗礁的大海上航行，而你根本沒有雷達或者探路燈。」這時候，前人的經驗就太重要了。他們不僅將能犯的錯誤早就犯過了一遍，已經悟出公司管理或是行業知識的真諦——這些東西如果你自己去悟的話也需要花半年或一年的時間，但創業公司最需要的不就是速度么？；同時，他們更能感同身受你所經歷的每次情緒起伏——用 Ben Horowitz 的話說，這是他認為的 CEO 最大的挑戰【1】。在和前不久公司剛上市的一名 CEO 聊起他與投資人的關係的時候，他說道：其實這一路走來我們很少談到具體業務，因為我知道他不可能比我更懂。但當我心情很不好或者很孤獨的時候我們就一起出來喝酒。回顧起來，這對我的幫助是極大的。TechCrunch 曾經發表過一篇文章，裡面統計了2003-2013年成立的創業公司，他們發現，造成各種公司結局最大差異因子是他們是否有好的導師：有導師的公司成為「Top Performer」（按照文中的定義，是上市或被收購、融資總額、員工數增長等指標的組合）的比例是33%，而沒有導師的公司只有10%。【2】

然而在中國的創業環境中，這個概念還沒能流行起來。我曾和朋友討論過這個問題，她回答說：比起「導師」這個概念，中國歷史上好像更認可的是「門客」。我孱弱的歷史知識無法佐證這個論述是否正確，但創業圈缺乏「導師」的確是個事實。我甚至覺得，這對整個創業生態圈的影響比優秀工程師的缺乏還要嚴重。在國內的投資人里，雷軍以「常給人醍醐灌頂的建議」聞名，很多人也因此十分感激他。國內某大刊曾經想做個專題，類似於「雷軍與他的門徒」，但由於大家並不愛談論這件事而推進困難。

很多人在努力。我們如今已經見到越來越多的「經驗分享會」在發生。雖然這和一對一的「輔導」不可同日而語，但終究是個好的趨勢。還有沒有更好的方法？今天推薦的文章提供了一種新的思路，叫「CEO 影子計劃」。理解起來也很簡單，如果你是一家20個人公司的 CEO，你可以試著找一家40-50人的創業的 CEO（或者是你能想像的自己公司6-18個月後的樣子），做TA一天的「影子」——出席TA參與的會議，和TA的高管與員工聊天，弄清楚TA管理的方式和風格，以及TA做對了哪些事，踩了那些坑。這真的比憋在辦公室里冥思苦想、或是參加個創業聚會要有用得多。和你的投資人聊聊，也許他們能在這件事情上幫忙。

正如文中所說，當一天別人的「影子」是一個很大的請求，你可以試著用一些方式回饋願意讓你跟蹤TA一天的CEO。但最終，這是一個「回饋在別處」的舉動。如果你開始這麼做了，那麼也許其他人也會跟著開始的。

閱讀愉快。以及，如果你覺得可以當我的老師，請不要猶豫地聯繫我。

【1】《The Hard Thing About Hard Things 》第7章第1節：The Most Difficult CEO Skill

【2】http://techcrunch.com/2015/03/22/mentors-are-the-secret-weapons-of-successful-startups/?cps=gravity_1730_-1950176197735310064&ncid=rss

CEO Shadowing

作者：Brad Feld / Zack Rosen

翻譯：愛小逗逗的@Fish

原文鏈接：CEO Shadowing

以下是來源於 Pantheon 的客座文章，作者 Zack Rosen 根據他參加 CEO 影子計劃的經歷所寫，他跟隨的是 Gnip 的創始人兼 CEO——Jud Valeski。

對於大多數第一次獲得風投支持，正在飛速搶佔市場的創業公司CEO來說，通常都會有一個緊密的導師和夥伴網路，來探討如何創建一個公司。我在 Pantheon 的經驗就是這樣的——如果沒有 James Lindenbaum, Adam Gross, Steve Anderson, RyanMcIntyre, Brad Feld 和其他導師至關重要的幫助，我們公司應該早就不存在了。

然而我發現，僅僅通過和他們聊天，你很難真正了解到公司是如何創建的。在做一些關鍵決定之前，認識到其他公司的路徑是為何成功，以及他們失敗的經驗有哪些是非常重要的。而如果想做到這一點，那麼你需要在現場——你要離開你的辦公室，親身到現場——親眼去看那些公司是如何運作的。

這就是「CEO 影子計劃」的目的：切身體驗其他CEO的工作，去觀察、去提問，並建立一個關於其他公司運作方式的思維框架。我曾兩次這麼做，而兩次我都感受到：一天的影子計劃的收穫比我幾個月和導師同事的會面幫助還大。

第一次 CEO 影子計劃：2012年跟隨 Gnip 公司的 Jud

我跟隨的第一個 CEO 是 Jud，他當時在後來被 Twitter 收購的Gnip 工作。Foundry Group 是我們共同的投資方，Jud 和我是在一個投資人組織的被投公司 CEO 的聚會上認識的。

當時我問了一些 CEO 和 Foundry 合伙人關於公司管理的建議：如何進行一對一會面、如何與高管開會、如何管理董事會等等。連續三次我得到的回答都是：

這個問題你真該問問 Jud，他在 Gnip 剛剛做過這件事並且做得很棒。

那時候我們是一個20人的公司，Gnip 正快速擴張，有50多人即將到100人的樣子，大約比我們發展快1年半。大家都說 Gnip 的管理非常成功。

我堵住了 Jud，努力問了他一堆問題。然後我就回家了，那時才意識到我應該從他和 Gnip 那兒學習更多東西。我唯一能想到的辦法就是，去 Gnip 公司觀察 Jud 和他的團隊是怎麼運營這家公司的。

因此我發送了這封郵件：

我可以飛去 Boulder，跟你辦公一天，當一天你公司的鬼魂嗎？

數小時後他回復如下：

有意思！當然可以！唯一的問題是什麼時間？有什麼建議么？

Jud 邀請我去參加他的管理會議，並且讓我隨意訪問他團隊里的任何人。一天內，我參與了他的高管會議、產品策略會議，並且訪問了兩位高管、兩位工程師以及一些市場營銷團隊的人。我記了很多筆記，問了一堆問題，也努力融入大家。我就像個記者，帶著報道 Gnip 這家公司的任務與他們打了一天交道。

我發現 Gnip 的團隊非常專註和忙碌——但仍然很親切，樂於助人，也願意溝通。

我學到了什麼

在我跟著 Jud 的那會兒，Pantheon 有一個早期的高管團隊，而且沒有太多流程。我們以部落文化的方式運行，這樣的優勢是每個人都知道其他人在做什麼。我知道我們要擴充團隊、更加結構化，但是我們如何避免毀掉自然形成的那些很管用的東西呢？

我從 Gnip 學到的是：

1）建立一個跟我們20個人的公司一樣有效率、甚至更有效率的100人的公司，是絕對有可能的。

2）流程和體系結構可以是公司文化的補充。因為它迫使你把一些潛藏的假設具體化，而這些對於公司未來至關重要（價值標準、戰略、管理哲學等等）。

3）有好的和不好的管理方式，需要的是有效的領導力和失敗時的直接懲罰。公司的正確運營取決於我們。Gnip 的管理方式就是好的，它也奏效了。

除此之外，我學到很多小技巧——從如何讓高管會議的流程更順，到如何安排團隊座位，再到優化同事們一起工作的方式。

而這些小技巧是建立在一個我學到的最重要的事情上的：因為看到 Gnip 這個公司，我更堅定了自己在打造我的公司上面的直覺。當然，Pantheon 的創建是不同於 Gnip 的，很多對於他們有效的方式不一定適用於我們，我們有自己的道路要走。但當我看見，雖然打造一個創業公司非常變化無常而且會歷盡艱辛，但也確實是可能成功的時候，我會更加堅定地朝著目標前進，不至於偏離軌道。

2012年參觀 Gnip 就好像參觀了一個充滿希望的，成功的和有相似未來的 Pantheon。這就好像去了另一個更先進的星球旅行，然後在返回到我的星球上實施那些我學到的先進技術。

你也想試一次影子計劃嗎？以下是我的建議：

• 找一個發展大概比你自己公司快1-2年的公司的 CEO。TA應該是一個你欣賞的 CEO，一個你已經建立了關係的 CEO。

• 保密是至關重要的。甚至你可以簽一個 NDA。

• 預定好那個 CEO一整天的行程。我強烈推薦去參加一周中「管理工作」最多的那一天——高管會議、運營計劃、戰略制定等等都排上日程的那天。

• 讓自己每件事都參與一下。CEO 去哪兒你就跟到哪兒。這需要 CEO 提前通知自己的公司，讓高管和團隊們都同意。

• 花一半時間在會議上，另一半時間做一對一溝通。

• 與執行層、管理層、個人一對一地聊，最好能是來自大量不同團隊的人。

• 提前和 CEO 準備好一張清單，列好你可以問團隊成員的問題，或者一些你能反饋給 CEO 的、TA感興趣的問題（但也要尊重匿名）。比如：

這個公司的價值觀如何？

這個公司的優先順序是什麼？團隊的呢？你自己的呢？

公司哪些事情是做得很對的？

• 會議和聊天時記大量的筆記。匿名反饋給 CEO 發送一份完整的報告，告知你學到的東西（這也是對他讓你進行影子計劃的回饋）。

• 一直提問並努力觀察，直到你覺得你可以給你的團隊和跟著的 CEO 做一場5分鐘的、有價值的、關於「該公司是怎樣運作的」的演講。

要求「跟蹤」一個公司的 CEO 是一個很大的請求。它不合乎常規，並佔用了對方的時間。你可以通過分享一些有幫助的觀察報告，或幫助做一些外部研究來有一些回饋。但最終這是一個「回饋在外」的善意舉動，因為這樣會使得整個創業群體願意繼續為其他 CEO 這樣做。