談談管理

昨天的文章發出去之後收到了很多鼓勵，感動之餘，壓力陡升。

今天談談管理。這是我一直猶豫但一直有讀者不斷留言希望我談談的主題。今天終於下定決心不再拖下去了，反正醜媳婦總要見公婆，程序君肚裡那點貨拿出來，讓大家斧正，也能了卻積了很久的一堆承諾。

我不願意講管理是因為我的資歷非常淺薄，兩年外企一線經理的經驗，加兩年創業團隊管理經驗 —— 從時間上的積累上來看，並不深厚，我的讀者中又有不少優秀的管理者，講這個話題實在有點班門弄斧；決定講是因為幾天前有個新晉管理崗位的朋友找我聊，我給他提了些建議，他覺得非常好，建議我寫篇文章，反正講錯了也不會有人提著砍刀上來找我搏命。^_^

以下我所述並不是一個完整的體系，我努力從腦袋裡剝繭抽絲，但有些知識太過於下意識，專門想不一定想得起來。本文面向的對象是一線（技術）管理者 —— 因為目前而言我的所有的管理經驗來自於一線。

就像大家看到的這樣，我刻意模仿『敏捷宣言』（注意也和『敏捷宣言』一樣，儘管右項有其價值， 我們更重視左項的價值）寫了幾條我自以為是的價值觀：

• 信任優於權威
• 觀察優於測量
• 服務優於管理
• 輔導優於培訓
• 以身優則優於發號施令
• 賞罰分明優於其樂融融

這些都是管理者面對團隊（應該）採取的價值觀。管理者不僅要對下管理，還要對上管理，但對上管理是另外一個話題，大部分內容和一個團隊成員處理對上關係是一樣的，所以我會另行撰文描述。

對於這些價值觀，我們一個一個說。

信任優於權威

一線管理者（First line manager）往往由團隊中最「優秀」的個人提拔而來。這個最「優秀」可能是技術最好，可能是綜合能力最強。和團隊建立信任的前提是你之前做過的事和你展現出來的各方面能力。你的團隊就像戰場上的連隊（如果你看過兄弟連的話），你能幹，身先士卒，就能獲得支持和信任。

信任是管理者與團隊建立關係的大前提。雙方之間有了信任，才能有發揮的空間，才能在後續的磨合中產生默契。至於管理者的職務，它只是一種權力的象徵，靠它指揮團隊，就好比下了衝鋒令後站在隊伍最後說：「誰敢掉頭，斬立決」一樣無助，是最後的手段。

有公司讓一線管理者專做people management，或者找專門的"people manager"管團隊。我覺得這是個很大的誤區，我甚至覺得任何管理崗位一定要是技術或者業務出身，沒有底層的摸爬滾打，沒有對技術或業務的深刻了解，"people manager"只能是瞎指揮，亂點鴛鴦譜，而且讓團隊心寒的是：由於不懂，"people manager"需要一個或多個技術或業務的「專家」協助，這個「專家」可以把事情描繪地天花亂墜，蒙蔽他的雙眼。

觀察優於測量

技術背景的人對數字特別敏感，總喜歡量化一切。當我調任為manager時，我跟我老闆的第一次談話就是關於這個團隊的目標，以及如何衡量每個人工作的指標。可我的老闆建議我不要太過關注指標（指標依然很重要！），而是要學會「觀察」每個人，看看他們需要什麼樣的幫助。

我很不理解。我那時讀過的書和我自己粗淺的理解是，管理者要學會「測量」員工的表現。於是我費時費力地去研究究竟用什麼樣的指標去測量員工的表現。我驚恐地發現，沒有什麼好的測量手段：

• 工作時長顯然不對。誰告訴你工作時間長的人就更優秀？（可惜某些公司的管理者將工作時長真的作為績效考核的手段，sigh..）
• feature的代碼量？有點關係，但無法以此來單獨做決策。
• feature的代碼質量？也有點關係，但也無法以此來單獨做決策。
• 解決的bug的數量？等等，什麼算「解決」一個bug，workaround算不算，customer後來自行close了算不算？
• ...

你別說我還真就很傻很天真地建個模弄了個不那麼靠譜的公式，用symfony做了個小工具看每個人的曲線。可一個人的升職和晉陞如果就這麼跟一個公式掛靠起來，怎麼想都彆扭。

於是我轉向了「觀察」，並繼續尋求我老闆的建議。他讓我多從這些方面入手：

• 多和每個人建立私交
• 多進行一對一溝通，可以是正式，但最好非正式，比如一起吃飯，喝咖啡什麼的
• 多離開自己的工位，到某個工程師那裡一起討論問題
• 多看看團隊中的協作情況，誰願意幫助團隊，誰又總被視作「專家」經常被人尋求幫助
• ...

我照著做了。慢慢地，我發現，每個人在我的腦袋裡不再是一個個數字，而是一個個鮮活的人：A的家人得病了，好幾天都在醫院，家和公司來回折騰；B懷孕了，產檢不穩定，心情很焦慮；C有當manager的意願，希望能得到指點和幫助；D最怕和美國team開會，因為自己英語不好，不夠自信。。。

現在回過頭來看，「觀察每個人，幫助他們，解決問題」是我得到的最好的管理建議。管理面對的是人，不是機器，庫存，現金流等數字就能說明問題的東西。唯有深入每個人，你才能清楚發生了什麼，然後找到對策。

相對於「觀察」，測量則有很多問題。

首先，在團隊中過於迷信測量會導致某種對立。從出生到死亡，我們生活在一個處處在「測量」的時代。職場上，尤其在R&D里，最荒謬的事情是末位淘汰制。這種制度強行規定一個裁員比例，讓很多一線的管理者不得不定期在自己的團隊中找出對應比例的人裁掉（即便這些人並不差）。這導致管理者迷信測量，導致團隊產生某種隱晦的競爭氣氛，但最恐怖的是，某種程度上它將阻礙信息和知識的流動，讓本可互助的關係變成一種自私或者自保的關係。

其次，過於看重測量會導致「上有政策，下有對策」。知道點量子力學的人都知道海森堡「測不準原理」—— 測量的動作不可避免的攪擾了被測量粒子的運動狀態，因此產生不確定性。其實這也適用於管理和很多事情。你想想每年apple store需要更改多少次排名演算法以防止作弊的情形就可以想像得到真要把員工績效單純地一堆數字硬性掛鉤會帶來多少問題（這對銷售也適用，想想回扣，寅吃卯糧，虛增收入等等情況）。

最後，「測量」會讓你對metrics外其它的重要的東西視而不見。哈佛「幸福課」里Tal博士在某一課里做了一個發人深省的實驗：他給學生看了一張圖，讓他們儘可能數出圖上的各種形狀。這幅圖裡有若干三角形，四邊形，圓形，組成的校車裡坐著幾個孩子。學生們能夠大概算出各種形狀的數字。但當Tal問校車裡有幾個孩子的時候，沒人回答得上來。因為沒有人問這個問題。我們問什麼問題，就得到什麼答案；同樣的，我們測量什麼，就獲得什麼數據。為什麼上市公司越來越短視，喜歡搞重組（裁員），股票回購和派發股息紅利 —— 這是因為股東和華爾街對它們的測量手段就是每股盈利。在測量者看來，校車裡的孩子不重要，不夠自信的員工不重要，甚至處於焦慮狀態的孕婦也不重要。

所以，一線經理要時時刻刻關注團隊，觀察團隊，多跟大家交流，促進感情，解決問題，直接了當地表揚，毫無保留地指正，這樣到了每年的升職加薪季，每個人都會清楚自己的位置而對你做出的決定心悅誠服。

服務優於管理

每次開周會，我的大老闆都會將「服務」二字掛在嘴邊。他常常比喻管理者就像baby sitter，要創造一個儘可能舒服的環境將團隊伺候好，消除各種工作上的障礙。這一點是我一開始是無法理解的。當個管理者不是風風光光動動嘴皮子管理別人幹活的么？怎麼變身僕人了？

我有一個做銷售的朋友，前兩天我們一起吃飯，我注意觀察過他的行為：出入飯店的時候，他都會快步走向大門，把門打開，畢恭畢敬等大家一個個走過去；到飯桌上，他會等所有人坐定，才入座，然後馬上為大家斟酒；吃完飯我們一起坐我的車離開，他也打開車門等所有人就坐後才關門坐下。照理來說他完全不必這樣，但久而久之的職業磨練讓他已經習慣了這種善意。

銷售管理著客戶，而管理者管理著團隊。在這一點上，二者沒有太大差別 —— 都要服務好被管理的對象。前者期待客戶能簽下訂單，而後者則期待團隊能高效地完成工作。

要想團隊高效完成工作，管理者該做什麼？發號施令么？不單單如此。你要衝在前面替團隊掃清可能面臨的一切問題。這就是要圍繞著團隊服務，讓大家能舒舒服服幹活。

輔導優於培訓

前面說了一線管理者最好本身是這個團隊的佼佼者（或者其它一線團隊的佼佼者），原因之一是能讓團隊更容易信任和認可，原因之二是這樣的管理者能夠輔導下屬。

這裡講的輔導，可能是手把手的教導，可能是某次one one talk中的一兩句點睛之語，可能是你建議下屬看的一本書，一篇文章，還可能是你發出的一封郵件。相對於正式而嚴謹的培訓，輔導是非正式的，隨機的，即興的。

輔導是是團隊不斷成長的重要環節。它立刻解決問題，或者指明解決問題的方向。這樣一個個的碎片累積下來，團隊能迅速豐富自己的戰鬥力。

我曾經給我的同事做過長期的英語輔導。雖然公司提供英語的培訓，但我覺得那種漫無邊際的扯淡式培訓對培養大家開會時的技術討論能力無濟於事。我們從講話的邏輯和思路練起，我不會管對方的語句是否足夠順暢，表達是否足夠優美，但我會關心說出來的技術話題有清晰而嚴謹的邏輯。經過了很久每周一次（半年？一年？記不清了）一對一的練習，後來她和美國團隊討論技術問題已經比較自如，根本不需要我的參與。

培訓很重要，是員工長遠發展的重要組成部分（管理者要為團隊爭取培訓的機會）。但大部分培訓無法解決工作中當下的問題。比如說團隊不會使用git，與其找一個外來的git培訓講師，不如在團隊內部或者其它團隊找懂它的人，然後手把手地教，帶著問題教。

如果找不到這樣的人怎麼辦？管理者需要自己學習和掌握。如果一個團隊里不具備某種能力，而這種能力又很重要，那麼在培養出合適的人提供這種能力前，管理者要能夠涵蓋這種能力。

以身作則優於發號施令

很多東西不能僅僅停留在口頭，別人不會在意你怎麼說，但會關心你怎麼做。我不抽煙很大程度上受了我父親的影響，他為了他的孩子費力戒了煙。當我有了自己的孩子後，有天不經意說了句髒話 ——「奶奶的」，一歲多一點還未斷奶的女兒就跟著學了（那時她除了「奶奶」還不太會說別的詞），還特別得意地對著我說，博取我的鼓勵（我們後來費了好大勁才讓她忘卻這個詞）。管理團隊也是如此。如果你說要做abc，不要做xyz。別光說，自己也這麼言行一致地做。一個悶悶的團隊多半團隊的管理者也悶悶的，即使他天天說大家要活躍氣氛啊；一個自己不再磨練精進技術的老闆，讓團隊多看多學新技術，估計也收效不大。

幾年前我在一次周會上跟團隊分享過「以身作則」的一個case，也是我從「幸福課」里偷師過來的。我讓大家注意聽我說的話，然後跟著我做。我一步一步用自己的手擺出一個兔子的造型，大家也跟著我做得很好。接著我說把這隻兔子放到你的臉上（同時我的手搭在了下巴上）。跟Tal博士在課堂上的效果一樣，幾乎所有人都忽略了我的命令，而是照著我一樣把手搭在了下巴上。有的人稍稍猶豫了一下，最終還是堅定地把手搭在了下巴上。

這就是「說」和「做」的重要區別。

我現在的老闆出差的時候都會帶好幾本書看。有天他把我叫到辦公室里，跟我討論我們正在做的項目，討論到一半他發現我了解的還沒他多。他停下來問我這個項目的文檔你都看了么，我當時囧得不得了，只好實話實說。他從箱子里拿出來一堆列印出來的文檔，攤在桌子上，說這些我都過了一遍，就DS君的寫得最好，值得一看。我不知道那天我是怎麼走出辦公室的，他雖然沒有訓斥我，沒有命令我必須要做什麼什麼，但是打那起，工作上地事我再也不敢懈怠。

賞罰分明優於一團和氣

管理就是一個去蕪存菁的過程，這和養花一個道理 —— 除了澆水施肥，你還要除草 —— 即把資源配置到該配置的地方。管理者決定團隊成員的薪水，獎金，晉陞。它們既讓你感到權力的魔力，又讓你愁眉不展，因為僧多粥少，你不知該怎麼分配。

這是為何平時的觀察，以及及時的表揚/指正很重要。觀察讓你對所有人心裡有個數，比對著每個人level對應的criteria，你知道誰貢獻大，誰貢獻小。平日里及時的表揚/指正讓大家心裡比較清楚你鼓勵哪些行為，以及自己在團隊中的表現。這樣在升職加薪季你與團隊成員的溝通才不會給對方意外。做得好就是做得好，做得不那麼好就是不那麼好，這裡面不該打哈哈。

我曾經給我的一個下屬在某次加薪時升了近50%，而同一個team里有人基本沒變。這你要在平日里就了解對方的訴求，給予他合理的期待。人的訴求是不一樣的，有人希望穩定，希望做好自己能力範圍內的事就好，不求上進；有人希望不斷做新的東西，不斷進步。你不能說哪一種更好（不求上進可能是為了更好的work/life balance），因為兩類人都是團隊需要的。最不好的管理方式是你為了大家一團和氣，而忽視這些訴求，把獎勵平均化，把錯誤輕描淡寫，那麼，導致的結果就是希望上進的人看不到自己貢獻對應的價值，離你而去；希望穩定的人被你逐漸提升到一個他不能勝任的地位（還記得彼得原理么？），最終不幸在組織的調整中作為「高薪低能」的典範被layoff。

以上這些只是我能想起來要講的內容，管理上的事情博大精深，遠非這一二三所能表述的。

我在之前的文章里也曾經提到過，當我要接任一線管理者的職位時，我的大老闆跟我談話說他覺得我可能成為一個很好的管理者，但我缺乏生活的經驗了歷練，所以他內心是不贊成我當時做這個職位。他進一步說，你還「年輕」，剛結婚不久，沒有孩子。我當時很不以為然。經過了四年多的的管理生涯以後，我發現「缺乏歷練」真是一個管理者的命門。如果沒有結婚生子，沒有一個大家庭要去協調和管理，你就很少會經歷「包容」，「忍讓」，「說服」，「以身作則」這些事。

所以管理不在於你看了多少書（但讀些管理書依舊非常重要），而在於你經歷了多少事。再詳細的管理書也不會把一個個案例細化到如果一個員工孕期焦慮該怎麼做，你只要在遇到的時候才有對策。更重要的是，你得知道對方愁眉不展，工作不順不是她/他stupid，而是他們的生活中出現了某些需要分心的變化。

說了太多嚴肅的話，輕鬆一點，給管理者定個性 —— 我覺得管理者要像「超人總動員」里的elastic girl一樣，可上可下，可蘿可御。

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